纯正油与调和油

20xx年2月28日下午，在***粮油柜鲁花食用油前，三个年纪较大的顾客准备购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣，促销员为顾客详细地讲解了调和油的主要成分、配料与优点，顾客开始有些犹豫，促销员于是向顾客承诺：买一瓶调和油即赠送一小瓶油。顾客有些动心，促销员拿出黄胶纸，开始将大小瓶调和油捆绑在一起。当她捆好两三瓶后，顾客突然改变了主意，认为纯正花生油更好。促销员A便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算帐，其实买调和油比买纯正花生油实惠多了：价格更便宜，量更多。但顾客认为纯正花生油质地纯正，对身体好。促销员却坚持说调和油也是一样纯。

最后顾客坚持要纯正花生油，于是促销员从货架上提起一大瓶油，重重地放在顾客面前。顾客一看生产日期是20xx年3月份，就要求买离生产期近些的。促销员说纯正花生油都是3月生产的，只有调和油有6月生产的。后来顾客自己看到了标有5月生产的纯正花生油，于是对促销员很不满，促销员这才为顾客挑了两瓶5月生产的纯正花生油。顾客走后，促销员一边狠狠地撕开才捆绑好的调和油，嘴里一边说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我的生意。”

分析：

1、该促销员的言行严重违反了公司的服务要求。首先，营业员向顾客进行两种以上不同品种商品推介时，不得夸大其中任何一种商品的优点，也不能任意贬低同类其它商品。

2、促销员不得以嘲笑或讥讽的口气，说顾客“不懂”或“不会”之类的话语。

3、为顾客指点商品，动作应优美协调，而不是赌气地将商品摔在顾客面前。

4、现在商场竞争日益激烈，超市的硬件设施都可以很快解决，关键是软件——“人”的问题需要大家的共同努力；而决定竞争胜负的关键就是——“人”，更确切地说就是我们员工的服务质量。

第二篇：沃尔玛超市管理模式案例分析

沃尔玛超市管理模式案例分析

廖艺青 金融27班 12102715

超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。

沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于19xx年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。

沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。

a加紧布局

对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。

零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。

自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。

沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。

目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。

“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。

“低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。

发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。

一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。

美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。

b零供博弈

为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。

在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。

“商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。

不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。

一行业人士透露，沃尔玛在国内发力自有品牌后，已不断剔除很多同类品牌。如果旗下

商超零售商品牌在产品定位、价格等与其自有品牌重叠，将很难得到货架支持，甚至被请出商场。

但对于供应商们的“霸主”评价，零售企业也显得十分委屈。

“百货零售企业，充其量就是个二房东。上有物业不断抬价，挤压利润空间；下有供

应商们不断提高条件，随意涨价。如果单纯依靠供应商发展，商场很难有竞争优势，会随时

面临危机。”河南本土一大型连锁超市负责人告诉记者，“发展自有品牌，也是无奈之选。”

沃尔玛在各区域上都有不同的举动。

在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当

地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。

在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入

二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。

目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过

95％。

19xx年，当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为

中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。

在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人

才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。更重要的是，沃尔玛一直坚持着这样一个理念：要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。

近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世

界领先的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。建立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一，始终鞭策着沃尔玛和供应商们一同做出更多努力。

2008 年10月起，沃尔玛和中国21世纪议程管理中心(ACCA21)一起启动的企业创

新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。沃尔玛同ACCA21通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具行业四家企业的清洁生产审核试点和项目成果评估，并通过编制宣传资料，在项目成果的宣传推广上取得成果。

20xx年12月19日，“沃尔玛直接采购基地”的牌子树立在重庆市潼南太安赐康蔬菜基

地，这也是沃尔玛在川渝两地第一个农超对接项目. 农超对接是沃尔玛中国通过追溯体系努力提高农产品新鲜度、整体质量和食品安全水平的重要措施。沃尔玛中国早在20xx年初就已开始尝试农产品直接采购。

沃尔玛中国区副总裁廖红晖在联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛上陈述：沃尔玛今

年新年准备会议的主题就是从心开始，与联商网此次大会主旨惊人一致。这正是说明，零售业发展到现在，我们已经在面临一个共同的全新的局面，需要重塑零售核心价值和商业精神来与之相适应。零售业从根本上讲就是为顾客服务，过去，传统零售行业关注商业模式，而现在，用更多的诚信和可持续发展观念来服务顾客，博得顾客的认可和信任已经成为新形势

下零售精神的题中之义。

还对沃尔玛的管理提出一点建议：

1、适当调整绿化，在停车场上排保安指挥出入车辆，方便消费者的进出入，把停车场安排得有序。

2、把入口设到三楼，使消费者能够把整个商场走完。

3、加强对货物的管理，使同类产品能够多种样化，给消费者一个可选空间，注意处理一些给消费者以陈旧、不新鲜感觉的商品。

4、加强对“天天平价”的宣传，加大促销活动，使消费者能真正感受到“天天平价”这一营销理念。

5、加强对理货员的培训和铺货商品陈列的管理，使商品摆放有层次感，顾客能找得到想要购买的商品。

6、扩大销售人员团队和加强销售人员的素质培训，使销售人员拥有良好的服务态度。