浅谈企业文化 读李哲贤博士文章有感

企业文化的目的就是保障企业的根本目标

企业的根本目标就是为客户提供有价值的结果，企业为客户提供的结果价值越大，企业的回报的就越大，企业的品牌就越大，员工的回报和成就感就越高。要保障能够提供更好的结果，除了必要的人才、技术、资金等物质手段外，更需要企业制度和企业文化。好的企业文化，就是看是不是持续地凝聚员工人心去创造结果的精神力量。验证一个企业有没有企业文化、企业文化的优劣，就是看企业为客户提供的结果是不是持续达到和超出客户的心理预期。不能保证目标实现、不能拿出结果的文化就是假文化，就是表面文化。

企业文化的建立是基于企业管理的三个源点：客户、员工、结果

企业就是一个平台，让员工通过创造结果为客户服务，员工创造结果给企业获取薪酬，企业文化必须作用在客户、员工和结果上，持续不断满足和超越客户需求，持续不断地凝聚员工并释放员工的创造力，持续不断的达成企业所要的结果。最终让客户、企业、员工三者获得共赢，只有在共同利益得到满足的情况下，一个企业才会持续的发展壮大。

企业文化的体现在于通过愿景、使命、价值观凝聚人心

愿景解决的是“我们想成为什么样的企业”。通过愿景的打造，使得员工清晰的知道企业的未来和自己的方向，因此极大的形成了长期的动力，让员工和企业走得更远。

使命解决的是“我们为什么人服务，我们的提供什么样的业务”，使命使企业和客户联系在一起，使员工清晰地知道直接服务对象的要求和服务目标，结果导向更为明确，客户也建立了需求认知。

价值观是解决员工以什么样的思想和行为方式在一起，包括企业在处理与顾客、供应商、社区、政府、新闻媒体等关系的指导思想和行为规则；对内包括企业对其投资者、员工及其它资源的基本观念。只有价值观相同的人，才会更好的走在一起，并且走得远。反之，企业高层员工分崩离析，其根本原因往往是价值观的不同造成的。

通过愿景、使命、价值观的打造，尤其是价值观的打造，客户、企业和员工建立的相互认同感，客户建立起对企业的忠诚度，企业建立了品牌凝聚，员工的归属感也大大增加。

企业文化必须是单一价值观

企业在发展过程中，来自不同背景的员工在公司的各个层级，如果老板一套价值观、高层有一套文化、部门有一套文化，企业的力量就会分散和消耗。没有统一的企业价值观，就不会有对解决问题的统一思想认知。企业最大的成本不是人力、物流、税收，而是价值观的统一，沟通不畅，其结果就是执行力不强。执行力不强，自然就会出现久拖不决，议而不决，最后导致不能向客户交出结果，失去企业的根本目标。不仅如此，企业还会因为价值观的不同产生权力制衡和敌对等负面情绪，轻则执行不畅，重则拉帮结派，严重影响企业的团结和稳定，最终导致人才流失，人力资源成本也大大增加。

单一的价值要求有共同认知的人走到一起，企业要用认同自己、喜欢自己的员工，不论是老员工，还是新招聘的员工，都必须是这样。

为此，单一的价值观文化，是企业稳定和高效的根本。

企业价值观的核心必须是执行文化

文化在表现上可以是狼性的、和谐的，开放的、封闭的、国际化的、本地化的，国有的、私营的、开明的、保守的。。。但无论如何，企业要生存发展，都必须回到企业的根本目标，为客户提供结果。要拿出结果，只有一种核心文化，就是执行文化。执行文化的核心就是干干干、马上干、干出结果。客户的要求，就是企业的最高指令，快速的、毫不犹豫的、立即的反应是每一个员工内心的行为规则，这样的文化需要员工保持高度的意愿度、敢做敢为的精神、做出结果的能力。只有这种文化，才会让客户满意，只有客户满意，企业才能生存，员工才得以发展！

企业文化的重要的组成：奖惩分明，即黑白文化

能做出结果，就是英雄！能做出结果就是王道！

反之，就是强盗，就是南郭先生。

企业必须有一种文化，能够保障执行文化的顺利进行，能够让人追求优秀，追求卓越。让优秀的人大量涌现，这个文化就是黑白文化。

一个公司之所以人才流失，之所以优秀的人才无法涌现，之所以不断的产生负面文化，其本质就是没有辨别是非黑白的奖惩机制，因此公司没有正气，只有溜须拍马，只有人际关系，你好我好，上级不敢惩罚下属，公司不敢处理员工，这样的文化必然没有结果。在执行文化上只有黑白文化，没有和谐文化，可以在态度上、语气上和谐，但绝对不能拿公司的结果目标做和谐。奖励优秀，可以激发更多的优秀。惩罚差劲，就是杜绝更多的差劲。

企业文化中的人文关怀

在以结果为导向的商业思维企业里面，黑白文化是保证执行力的重要措施。但在人性的思维层面，我们要做到管理无情人有情。比如公司的员工在制度面前一律平等，总经理和普通员工在制度上同样的接受处罚，在人格上接受同样的尊重如基本福利、旅游、培训、上下班考勤，在员工的生日、节假日等给予必要的关怀待遇。员工的家庭在年会上邀请参与。企业文化倡导尊重员工，鼓励和保护员工，培养和造就员工。通过激励制度、晋升制度、授权制度等一系列方式凝聚人心。

企业文化的提升和超越：从优秀到卓越，到基业长青

优秀的企业文化是建立在以结果为导向的执行文化基础上，而持续做出结果，并且持续超越客户的心理预期，企业的价值才会增长，企业的品牌才会提升，企业才活得更长久。为此，一个优秀的企业文化，还必须同时具备超越的精神，从优秀到卓越卓越，再到基业

长青，企业必须持续打造核心竞争力，倡导创新和超越，追求第一！一流的企业是一流的人做出来的，一流的品牌也是一流的文化打造的，超越、创新、一流的意识和文化，是企业生生不息的动力。

企业文化的入心就是分享传承

企业有三种错误的文化，即抄文化、写文化和墙壁文化。而真正的企业文化，一定在成长过程中的共同经历，通过公司和部门的发展，总结出一个个感人的故事，形成一个个品牌人物，建立一个个项目口碑。企业在发展中，要学会不断的总结和提炼，铁打的营盘流水的兵，无论人员变迁世事更替，企业的精神和文化却一点点传承下来，从而形成了企业自有的独特的一种精神。伴随着客户的积累和企业历史的增长，企业的文化越来越厚重。

企业文化是一种经历，制度治行，文化之心。文化要在员工和客户的心理沉淀，就必须不停地分享。通过外部客户活动、内部交流分享会、文化昭示标志等听得到、看得到、感受得到的方式进行传承，让企业文化变成一种文化惯性，思想惯性，牢牢的印记在员工和客户的心里。执行文化、黑白文化、人文关怀，无处不在的清润着员工的心灵，影响着思维和行为习惯。让员工从内心产生出驱动力，并深刻的认同这是一个正确的文化，当每一个员工都有这样的理念时，企业文化就成了真正的价值观！为企业的目标实现保驾护航。

企业文化就是通过拉意识在理念上形成统一价值观，通过拉标准在行为上建立统一行为模式，通过建平台形成文化惯性，最终保证企业文化的落地和传承。

总结：

优秀的企业文化就是通过愿景、使命、价值观的打造，形成以倡导结果为导向的执行文化作为单一价值观，辅之以黑白奖惩文化和人文关怀，并通过建立学习型组织进行分享和提炼，凝聚组织成员的人心，最终保障企业拿出结果，实现经营目标，同时实现客户、企业、员工的共赢。并在此基础上，保持追求卓越，基业长青的持续精神动力。

想干、敢干、能干、干出结果、干到一流，追求卓越，基业长青，就是企业文化的全部内涵。

第二篇：企业文化文稿

浅谈如何让中泰集团公司企业文化落地

“一年靠运气，十年靠经营，百年靠文化”。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业面对日益激烈的市场竞争，都充分认识到了构建企业文化对提升企业核心竞争力的重要性。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业文化。

随着20xx年股份公司上市之后，越来越多的新信息、新理念如风暴般让人目不暇接，企业上下每位员工都深感自身不足与企业发展过快存在的落差，学习的渴望性、急迫性更加强烈、企业文化建设迫在眉睫，随着一批批员工走出去，学会来，企业引进了一系列先进经验，新的办公系统、8S管理、QC小组、创建和谐企业、员工之家、班组建设；归根到底是企业文化主导作用。就化工企业而言，由于常年劳动强度高、工作环境艰苦、异地施工较多、人员流动频繁等特征，加企业必须要用文化的力量凝聚员工、团结员工、激励员工，推进企业与时代共发展。因此，构建具有企业特色的企业文化尤其重要。

股份公司从企业文化建设之初，在企业理念和行为识别两方面的贯穿与实践中，取得良好的效果，比如：“对企业要忠、对客户要诚、对业务要精、对自己要严”员工基本道德可以说已深入人心，中泰化学的企业宗旨、生命线、人生观等具有中泰化学特色的理念体现了文化建设的独特魅力。以形象文化凝聚人；以安全文化洗礼人；以学习文化提高人；以业余文化充实人，让环境文化舒适人，以政治文化净化人；以管理文化规范人，在实践中企业文化的发展也逐渐丰满起来，

不在是以框架、口号的形式出现在员工的心里。

股份公司在营业收入、市场份额和客户满意度等绩效指标上大幅提升，为了全面提升企业核心能力、优化企业社会形象，公司企业文化落地为契机加强企业文化建设。他们的考虑是：（1）疆内各个化工厂新建，产量供求关系变化；（2）公司管理较为粗放，本位主义仍较严重：派遣制员工归属感不强、流失严重；（3）社会公众对公司误解较深，认为公司店大欺客、靠垄断攫取高额利润、社会责任感不强。

二、公司的企业文化建设实践

按照集团公司的统一布置，公司从20xx年起正式启动企业文化建设，并在实践中逐步探索出了一条独具特色的企业文化建设之路。

1.指导思想和推进思路

在企业文化建设中，公司坚持寓文化于管理，践行“既要抬头看路，又要埋头拉车，且要润物无声”。“抬头看路”是指企业文化建设要服从和服务于集团公司文化落地和公司持续发展两个大局。“埋头拉车”是指在高举集团文化落地大旗的同时，要结合公司实际将集团的企业文化理念具体化，着眼公司具体问题和重大矛盾的解决。“润物无声”是指企业文化建设要更多地以和风细雨的方式持续推进，不搞运动、不搞抽风式的发展。基于以上原则，公司以PDCA为指导制定了企业文化建设的整体推进思路

与传统的企业文化建设相比，公司将企业文化测量作为企业文化建设的一个关键环节。就像绩效管理可以通过考核总结经验、发

现问题、提升绩效一样，文化建设同样需要对结果进行评估。文化建设的结果主要体现在两个方面，从员工角度而言主要是外显于行，即文化的作用主要体现在员工行为的改变上：从企业角度而言主要是彰显于绩，即文化建设是否有效主要通过经营绩效来体现，这里的绩效既包括市场份额和利润等硬绩效，也包括员工满意度、品牌等软绩效。

基于自身经验和外部研究，企业文化落地的关键在于坚持“四个一”不动摇：一条主线，即企业文化建设不能脱离生产经营的主线；一个群体，即直线经理言传身教，作为企业文化建设的第一人；一个载体，即管理的过程本身即文化落地的过程，融合文化与管理；一把尺子，即要通过企业文化的精确测量，明确企业文化建设的努力方向。

2. 打造自己品牌 增强企业核心竞争力

品牌是塑造企业形象、促进企业发展、保证企业在市场竞争中立于不败之地的根本。随着企业规模不断扩大，企业生产能力进一步提高，通过能源基地、煤化工基地、氯碱化工基地建设的实施不断提升企业核心竞争力，使品牌不但促进了企业发展，也使企业发展提升了品牌的影响力和美誉度。

其实，品牌既是一种形象，更是企业实力、企业信誉、企业形象和企业文化的集中体现。对企业形象提升、扩大企业知名度、美誉度和影响力都很有意义。但与此同时，这就要求每位员工必须不断增强品牌意识、呵护品牌形象、提升品牌质量，为品牌永远长青增光添彩。

3.化集团的企业文化为公司的目标文化

要让文化落地，非常重要的一点是要让员工明白，文化要我怎样做，按这些要求做对我有什么好处。从这一点出发，结合当时地市公司生产经营管理的需要，抓住了企业生产经营管理具体活动所应遵循的基本原则，集中体现了公司管理层在当时环境下对如何有效经营公司、如何处理好企业内外各种关系的系统思考，有效解决了很多公司在企业文化建设过程中“两张皮”的问题。

4.以人本文化 建设高素质队伍

员工是企业的主体，也是文化建设的主体。建设企业文化必须以人为本，把“人本”理念落实到各项具体工作实践中去。

一是加强教育。要让职工热爱企业、忠诚企业、爱岗敬业、增强员工团队意识，使企业与员工形成利益共同体和事业共同体，用文化的力量感召员工和影响员工。加强教育，重在组织员工学习企业管理制度，提高员工的综合素质和执行力；加强安全意识和安全技能培训，变“要我安全”为“我要安全”；认真贯彻质量方针，加强质量管理体系相关文件的学习，不断增强创优能力；进一步开展以“安康杯”劳动竞赛、群众安全生产监督员等全员参与的安全生产活动；大力开展作风建设，倡导企业良好风气，形成企业健康发展的良好氛围。

二是强化培训。通过开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动和深入学习“专家型员工窦铁成”活动，努力营造学技练功、岗位成才的氛围；积极组织各类专业技能培训，广泛开展岗位练兵、

技术比武、导师带徒等活动，引导广大员工学习新知识、新技术和新工艺，在实践中提高技能、增长才干，起到了很好的推进和带动作用。

三是尊重员工。要建立健全“培养人才、吸引人才、留住人才、发挥人才”的良好机制，引导激励员工学科学、学文化、学技术，为公司的发展不断作出新贡献。尊重员工，就是要用尊重与关怀增强员工以企为家的归宿感，特别对一线员工、农民工队伍，树立关心人、理解人、尊重人的文化管理理念，努力构建施工现场和谐工作、和谐生活的良好人际环境。

4.化目标文化为员工行为

目标文化提出后，接下来的工作就是如何把文化变成企业和员工的具体行为。在这个过程中，公司以坚持润物无声为主，不求“毕其功于一役”，始终以生产经营为主线、围绕生产经营做文章，在强调把事情做好、做到位的同时，亦要求文化服务到位、落地到人，做到既不“喧宾夺主”、亦不“碌碌无为”。在推进文化落地的过程中，除大家通常强调的企业文化宣贯外，公司在企业文化的显性化和制度化上做了大量的工作。

（1）企业文化显性化

显性化是指通过张贴、上墙等营造一个文化无处不在的物理氛围。从每个班组“员工之家”看板就能了解到这个小细胞工作亮点；通过报刊、网站、广播、电视、专栏、橱窗等宣传载体，加强宣传力度；通过陈列室、荣誉室等文化阵地建设，建立通讯员、网络评论员队伍，广泛开展企业文化节、文化周、群众性文体活动和精神文明创

建活动，丰富员工的文化生活，营造昂扬向上的文化氛围，激发员工的自豪感。让员工深切感到公司提倡的文化品性并不高深、文化行为并不遥远，这些文化就在我的身边，我也能做到，我也应当做到。而这正是集团公司企业文化宣传和贯彻的关键所在：集团公司的核心理念体系应高雅且其言约意丰，唯此集团公司的文化才能兼顾各地实际，成为各分子公司文化建设之最大公约数。但是在落地特别是在给基层员工进行宣贯的过程中，就应将这些高雅和言约意丰的表达化为简洁和易于理解的行动指南，唯此集团公司的企业文化才能内化于心、外显于行。

（2）企业文化制度化

公司对制度化有自己的理解。起初大家都认为制度化就是将企业文化的要求变成具体制度如行为规范等，但是这种转化很复杂，过泛则易流于形式，过细则易挂一漏万且不易传播。其实制度化的涵义很广，除把企业文化之基本要求化为规章流程外，还可以把员工在生产经营管理实践中创造的好做法加以标准化，也可以把工作落地的具体要求加以提炼使之概要化，如在安全文化“十一个一”（读一本安全书籍、看一部安全电影、画一幅安全漫画）等。所以从企业文化落地的角度看，制度化是指企业和员工在生产经营管理中创造出来的、体现了企业文化落地要求且被实践证明有助于企业文化落地的制度、流程、规范和期望的总和。

学习文化包括个人学习和组织学习两个方面。个人学习就是要营造浓厚的学习氛围，使学习成为员工自觉、自主和自动的习惯。

组织学习就是要把员工个人的知识和经验沉淀到组织，打造团队学习、协同共进的学习型组织。在学习文化落地的过程中，宣传和贯彻不是最重要的，因为员工大多具有本科以上学历，很小的时候就知道学习改变人生、知识改变命运的道理。另外与个人学习相比，组织学习更重要、落地起来也更难，因为一方面受中国传统文化中“教会徒弟饿死师傅”的旧观念影响，另一方面很多员工都是独生子女，而独生子女群体的分享意识整体不足，这都会对员工之间的团队学习形成阻碍。基于上述考虑，公司在推进学习文化落地时，有两个重点，一是在推进方式上以制度化为重点，二是在推进内容上以组织学习为重点。

方向和方式确定后，接下来的工作就是务实推进了。在这个过程中，公司主要采取了以下三个措施：优化原有的以师带徒实践，使之成为一种长效机制和优良传统；以QC小组、白板文化（即大家在白板上各抒己见，通过智慧碰撞形成共识）等为载体，推动班组和部门层面基于问题解决和持续改善的团队型学习；优化原有的培训实践，重点打造内训师培养、管理和激励体系，通过把生产经营管理中出现的最佳实践进行总结提炼，并在此基础上通过内训师迅速传递到组织，其目标在于化个人知识经验和局部最佳实践为组织之共同财富。

文化是一个客观存在的实体。在没有统一的文化之前，我们的任务是建设文化并使之落地生根，随着员工共事时间的增多，企业会形成很多文化，其中既有企业刻意引导形成的，也有作为副产品伴

随企业生产经营产生的。不管是怎样形成的，这些文化并不会因为企业不关注而不影响员工的行为和企业的绩效。所以必须对文化进行管理，使之更好地服从和服务于公司的核心能力和竞争优势。

怎样对文化进行管理？首先要弄明白文化管理到底管什么。这个问题看起来很简单，但实则不易回答，因为文化并不是一个原子概念，而是由很多内容复合而成的，大家经常提到的理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等，都是文化的有机组成部分。为了避免将文化外延泛化可能带来的“大而无当”。

5.加大资源投入 夯实文化保障基础

企业文化是一种生产力，是隐型资本，对企业文化建设的投入就是对企业生产力发展的投入，也是对企业竞争力的投资。因此，构建特色企业文化，就要加大“硬件”投入，即人财物的投入。在企业文化建设中，适当的人力投入，是企业文化总结提炼、推广延续和继续创新的主要依靠。根据成功企业的统计资料看，文化建设的投入产出比最高可达1：22.而在化工企业，人财物的投入更为重要。因为工程施工企业点多、面广、线长，加之工程施工周期随着机械化进程的加快而越来越短等特点，各单位大力发展企业文化，尤其是项目文化建设，一方面需要党政领导高度重视，另一方面必需在众多点面线上投放大量的人财物力，为构建特色企业文化提供重要保障。

6.建设成效

公司企业文化落地的过程，也是公司内部管理和外部形象持续改善的过程。企业通过建设“煤炭—电力—电石—pvc”完整产业链，

充分依托资源禀赋优势和完整的产业利润转移链条，公司规模不断壮大，公司知名度越来越高，无论公司的市场占有率、客户满意度和员工满意度连年攀升，而员工流失率逐年降低，实现了企业文化建设和企业生产经营与员工职业发展的良性互动。

三、总结与启示

集团公司企业文化落地中有三大难题：一是怎样让文化落地，即让集团的文化理念化内化于员工之心、外显于员工之行；二是如何处理集团公司主文化和分子公司亚文化之间的关系，做到既能保障集团整体形象的统一性，同时又有足够的差异性以满足分子公司生产经营之所需；三是怎样通过文化落地促进企业发展，即实现企业文化和生产经营的紧密结合，避免形成“两张皮”。公司的企业文化建设在这三个方面都做出了有益的探索。

首先，公司将集团的企业文化理念具体化为自己的目标文化，并通过持续的显性化、制度化以及以测量为核心的企业文化管理，解决了文化落地问题。

其次，基于集团文化剖析而提出的“五大文化品性”和“九大文化行为”，既与集团文化一脉相承，同时又切合了公司生产经营之需，较好地解决了集团公司主文化和分子公司亚文化之间的矛盾问题。

最后，通过从企业面临的主要问题和主要矛盾出发提炼目标文化、寓文化于管理之中并通过文化测量分析企业管理短板所在、以文化为手段解决企业生产经营所面临的矛盾与困难等途径，公司较好

地解决了企业文化与生产经营的“两张皮”的问题，实现了两者的有机统一与良性互动。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。只要善于用文化力激活生产力，用文化力提升管理力和执行力，用文化力打造核心竞争力，企业发展的未来就一定会光明似景。