企业跨境并购后的企业文化整合

经济与管理学院 经济学一班 陈武梅 20090512512

摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会 环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题 。因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。

关键词：跨境并购 文化整合 整合策略

一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。

20xx年5月1日，联想集团有限公司完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。 但是在并购的后期，尤其是20xx年的金融危机后，发展的却不那么不尽如人意。首先,全球PC业务都在萎缩；其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。20xx年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业务连续出现亏损。在19xx年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；20xx年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。通用与萨博的合作时间是19xx年到20xx年，通用花费30亿美元收购了萨博。然而在20xx年，通用破产，而萨博是造成悲剧的主要原因之一。自通用收购萨博直到破产，这30亿美元也没有挣回一美分。在这些失败的案例中，虽然并购的失败也有经营上的失误，但是文化整合的失败是导致并购失败的主要原因。

二、企业文化整合对于企业的重要性。

1、跨国文化冲突。

跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突

2、跨国文化的表现。

管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面，在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异；在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式；在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，例如在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式 方法 ，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法；在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。由此可见，在不同的国家，不同的区域，由于思想观念的不同，企业文化的也各不相同。

3、文化整合的重要性。

文化整合的必要性文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，并购重组后的企业，文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，其企业文化建设的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为，影响的企业组织的效率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一，因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要，是企业走向成功的基石。

三：文化整合的策略。

1、企业精神的整合。

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上，经过精心培育而逐步形成的，并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观，企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观，这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得精神激励。

2、 制度文化的整合。

企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为，以自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使这些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性

3、物质文化的整合。

企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。

4、人力资源的整合。

从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。

5、企业形象的整合。

并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合，以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理，提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度，赢得顾客和社会公众的信任，为企业发展创造一个良好的外部环境。

四：总结。

企业文化对一个企业的生死存亡起着至关重要的作用，在跨境并购中，并购后的企业员工，从高层管理人员到基层的工人，由于他们所接受的教育、思想文化以及所处的环境不一样，在跨境并购中就会很明显的存在文化冲突。只有合理的解决文化冲突，实现并购后企业的文化整合，才能是并购后的企业实现预期的盈利。

参考文献：

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第二篇：并购企业文化整合的过程_类型与方法

企业管理

并购企业文化整合的过程、类型与方法

范征

(上海外国语大学,上海200083)

摘要:本文旨在探究并购企业的文化整合。涉及并购企业文化整合的表现;过程;类型;方法;风险及其防范等。以期为企业并购提供一份较为完整的关于其文化整合的管理体系与操作思路。关键词:并购企业;文化整合中图分类号:F271;G05

文献标识码:A

文章编号:1002-9753(2000)08-0091-05

CulturalIntegrationinM&AEnterprise

FANZheng

(ShanghaiInternationalStudiesUniversity,Shanghai200083,China)

Abstract:ThisthesisaimsatstudyingtheculturalintegrationofM&Aenterprises,mainlyin2

volvedwiththemanifestation,process,type,method,riskandcountermeasuresofculturalinte2grationinM&Aenterprises.ItintendstoprovideacompletesetofmanagandoperationsystemonculturalintegrationforM&Aenterprises.

Keywords:culturalintegration;M&A

一家公司的管理层在决定并购(简称,又称购并),其财务状况、康”,有关“文化”方面的情况()却极少被列入考虑的范围。购并中文化的不协同与财务、产品或市场的不协同一样会产生很大的风险。

对此,管理大师德鲁克早就指出:与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drucker,1981)。美国著名的麦肯锡管理咨询顾问公司最近的一份研究也表明:在过去5年内,仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。选择了错误目标、支付费用过高、购并后期管理不善,尤其是并购中的文化与非文化冲突是并购失败的普遍原因(欧高顿,1998)。

一、并购企业的文化冲突

购并企业的文化冲突所导致的购并危机主要表现在以下几个方面:

1.形象冲突人们一开始总是关注两家并购公司领导人可分辨出的不同之处。诸如他们的风格、品行、声誉等。甚至连最细微的差异也会引起人们的注意。在一次电脑公司合并案例中,公司的主

收稿日期:2000-01-07

IBM人,因为他们总穿古板的蓝色的西服。其实八人之中,只有二人曾经在IBM就职。而从另一方面来看,这些经理们又被称作是“脾气暴躁”、“毫无教养”,因为他们时常在会议上大吵大闹,有时甚至动手,后来人们发现这些高层管理人员中有一半是意大利人的后裔??“这就是为什么了”,人们这样评价道。A.C.Nielsen与Dun&Bradstreet合并时也曾被描绘成“天作之合”。起初,被购并方ACN的管理人员被沉重的经济负担所打击,并达到了购并方D&B的财务要求。后来,当利润少于预算时,ACN感受到了购并之后实为“要么完成预算要么死亡”的苛求。D&B方被视为“暴君”,只顾数字而不顾人情。

2.经营方式冲突这时,双方公司的文化总是被贬低为不可取。“我们”高人一等“,他们”总是低人一等。美国航空公司对收购来的Piedmont和PSA公司不仅有一种居高临下的态度,它还要求被收购的公司“完全照搬”母公司的政策、工作程序,而不是寻求自己的最佳工作方式。最终,美国航空公司不得不放弃了对这两家公司的收购及因购并而取得的相应的航班。

3.经营理念与价值观冲突两家公司之间可认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显、更趋两极分化。购并交易中的差异时常反映出价值观念和行为准则上的更深层次的差异。曾有一

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家生产方便面的大公司购买了一个经营状况良好的汉堡包连锁餐厅,然而10年的共同努力却始终没能使连锁餐厅盈利。究其原因,母公司没能预料到连锁餐厅中许多最优秀的经理会不喜欢新的母公司的经营理念而辞职。随即母公司不得不任命自己公司的人员去经营这家连锁餐厅,并让连锁餐厅运营曾对自身十分有效的管理系统和程序。最终使得其经营成本过高,母公司不得不卖掉了那个连锁餐厅,10年中总共损失了近几百万美元;另一家以高水平管理而闻名的较为保守讲究企业理念的公司也购买了一个连锁餐厅,该连锁店在全国各地都有特许经营的餐厅。然而令母公司大为光火的是邻州的最大的那间餐厅竞变成

了当地的妓院。这家餐厅已融入了当地的氛围,关闭它只能招来公众无论如何也不想受到的公众的注意。在此之后,经理们开始反省:我们是否应当更深层次地了解收购所包含的内容?性?

Marks,1992),。人们总是把企业文化想当然,直到诸如合并的变化,导致可能失去他们的文化时,管理人员才会重新审视企业文化的关键方面。当购并或多元化经营陷入困境后,经理们经常会认为文化的不相容是其根本原因,然而在最初决策阶段这些因素却很少被考虑进去(Shein,1984)。所以,探求并购企业的文化整合显得尤为必须。所谓“文化整合”即指将不同的文化质,经过合并、分拆、增强、减弱等方式,形成一种新的文化质。下文在讨论购并企业的文化整合的过程与方法之后,将提出购并企业的文化整合的类型,最后还给出了关于融合型、吸收型购并企业文化整合的实证案例与经验。

二、并购企业文化整合的过程与方法

并购企业的文化的整合可以分成四个阶段:探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期。图1中的两根曲线所描述的是四个阶段中文化冲突的大小。这两种曲线的形态都是可能发生的,即文化冲突的高潮或升级可能发生在各种举措导入的碰撞期,也有可能发生在磨合期,这将随各个购并文化整合个案的具体条件和实施情况的不同而不同。

1.探索期:“相同点”与“不同点”的渴求文

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化整合的探索期是指全面的考察整合对象原有文

化的状况、原有文化同购并企业的差异及冲突的可能以及根据考察的结果作出初步的整合方案的时期。

,就得明确地承,,不同的,从基本的展示和介、“公司简讯”上的文章或“跨公司会议”到更深入的跨文化分析等。在这方面,专业的咨询公司能提供对双方公司特性的公正分析。应列出(1)各方的文化要点;(2)一些他们对于其他公司的补充性看法;(3)他们期望其他公司如何看待他们等。并两边列表进行比较,指出各自的“相同点”及“不同点”。有时,为了使这方面的讨论更简单,经理们和职员常常把他们的公司文化“画”出来,即用图解来表示文化差异对他们的影响,这为随后的文化分析提供了可视化的起点。

2.碰撞期:“障碍焦点”的监控碰撞期为文化整合开始执行的阶段,也就是文化整合步骤的实施阶段,这一个阶段往往伴随着较大的变革举措,如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素,它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行,障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞,发生文化冲突在所难免。因此,在碰撞时把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。在德国“戴姆斯-奔驰”与美国的“克来斯勒”购并谈判的最

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后,公司名称问题成为了障碍焦点,因此差点谈崩。德国人开始时曾经坚决要求反映“戴姆斯-奔驰”公司的历史和他们的公司是合并公司的较大部分这个事实,坚持取名为“戴姆斯-奔驰-克来斯勒”公司。而克来斯勒则同样也坚决要求把他们的公司排在前面,建议取名为“克来斯勒-戴姆斯-奔驰”公司。最后,还是由实际生活经验得来的理智占了上风。解决的办法是“戴姆斯-克来斯勒”这个名称。奔驰虽然对去掉“奔驰”这个名称感到很伤心,然而奔驰这个名称还将继续存在,因为,产品将保持“梅塞德斯-奔驰”的牌子。

3.磨合期:“中立点”的文章磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成,主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。

试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。在“时代”与“华纳”中,时代为“过多的会议”而头痛,“缺乏交流”面”,而华纳则“。于是双方开始寻方法,和不用开发新的项目而给组织以更多责任的办法。这样,华纳的人力资源功能带进了时代的公司办公室,合并后公司的利益分配机制交由时代的专家和先进的计算机系统来管理。结果,时代给合并公司带来了它最强的技术和合作项目,华纳带来的是更多的企业能量和创造力。这就是中立点的文章。

4.拓创期:“基因点”的交合拓创期是在文化趋向融合的基础上,被购并企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一个时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的,因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程,这一个过程的终结期显然也是不可预期的,它将随着企业的发展而不断进行下去。

要融合两个可能有排斥的组织文化,可解剖出其文化中的“基因点”,即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码。对优秀的进行交合,对平庸和低下的进行摒弃,这样便能催生出一个整合的勃勃生气的购并企业新文化,造就生生不息的新的细胞体。拓创期的文化的创新具有十分重大的意义。它对于购并企业文化是一种新的补充,是真正意义上

对于原企业的肯定,只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西,文化才得以真正的融合。

三、并购企业文化整合的类型

购并双方的企业联合程度以及一方或双方的企业文化的变化程度决定了购并企业变化的大小。购并与被购并企业的变化程度的组合可以衍生出以下四种购并后的文化整合类型(见图2)。

1.吸收型(注入型)→文化同化这是一种被

购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。能够成功接受这种改变的公司,通常都是采取了一种新的管理方法并组建了子公司以及同时向上汇报情况。当然,这种趋势需有一些短期的花费。但重建的企业比那些不能把所收购的附属企业完全归化的企业能得到更大的回报。同化并不一定要采取公开的文化征服,有时潜移默化也能收到同样的效果。

2.保留型(平行型)→文化多元化这是指两个公司在基础购并的同时仍可以比较独立地运作。其目的是维持已有子公司的自治与独立。这种模式在那些鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。成功的保留型购并企业的实现前提是,须限制来自总公司的干涉,保护子公司的“边界”。

3.融合型→文化转化购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。两者之间的协调并不在于重新确定事业领域,而在于重塑一个公司。这是所有公司组织形式中最高层次的。

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并且需要极大的投资以及有创造力的管理方法。文化融合涉及到两个合并公司相互一体化的进程,需要双方互动地作出一体化的决定,通常会让双方得利,同时也要求双方作出一定牺牲。

4.反购并型→文化同化反购并型也是一种文化同化,不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。一般地,反购并型通过对购并公司的平行机构的操纵得以实现。

在此四种购并企业的文化整合类型中,“反购并型”发生的机率较少,但不是没有。欧洲一家化学公司对美国当地的一家管理良好的公司的收购,显示了某些程度的反购并型(Bleeke/Ernst1998);“吸收型”一般发生在大小公司购并间,如下文的海尔的对几家企业的购并;“保留型”与“融合型”则出现在两个势均力敌的购并公司间,上文提到的戴姆斯-奔驰与克来斯勒购并案是保留型的例证,下文中的UNISYS购并案则基本上属于“融合型的文化转化”。下文,将重点分析“融合型”购并的经验与的风险防范。

四、YS

伯勒斯(hs)?尤尼瓦克(SperryUnivac)收购后,二者产生了一个新的企业———“优利公司”,一跃成为世界第二大计算机制造厂家。购并前,两个企业都具有很长的历史,都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员。被收购的公司曾是一个具有均匀且缓慢稳步发展的传统的公司。收购公司在其近几年历史中则具有相反的特征。

当宣布两个公司实行合并后,在原有的两个公司中,一部分人对公司的合并反应积极,另一部分人则反应消极。公司的合并会带来对未来某种程度的担心,这种情况是很典型的。这就需要创造新公司的内聚力,有助于使两个公司的工作人员在一起为新的公司努力工作。加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出了12条需要克服的由于购并所产生的不良现象:工作人员职位的变化;对未来的悲观想法;各种不良的心理反应现象;管理危机;传播混乱;对于控制的错觉;文化冲突;人员不和;都想高人一头;提防心理;患得患失;各行其事等。

为了整合两家企业,同时为消除斯伯瑞公司士气消沉的现象,优利公司一开始就为购并企业身份计划进行了明确的定义:

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1.建立一个新的公司;2.合并原有的两个公司;

3.在经营管理的基础上建设一个新公司。

尽管伯勒斯是收购者,表现的过程却是一种兼并。这是因为新的公司是对二者身份的合并,而不是其中一个统治另一个。正如优利的珍尼特?勒曼所说“:内部人员必须相信这种思想的合法性,无所谓胜利者或者失败者。”

基于这一点,新公司决定使用新的名称表示两者企业身份的最佳结合,从而形成一个新的组织。合并后的公司决定导入CI系统,取一个对双方都合意的新名称。一开始,有人建议叫“伯勒斯-斯帕瑞”公司,但遭到原伯勒斯公司总裁的反对,他认为,这会使后者的员工们难堪。最后决定叫UNISYS公司,它是英文UnitedInfor2mationSystems。其意思是联合信息。,并获得很好的,并在足够长的时间以后才能进行。高级管理阶层告诉雇员们,这样做的目的只是为了将两个公司合并起来,公司并不想在合并过程中随意支配其他什么事情。

五、文化注入型购并企业的风险及其防范:海尔经验

从19xx年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业,盘活存量资产达15.2亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。在海尔的兼并案例中,采取文化注入的方式对被购并企业进行重组和改造,成功地激活了“休克鱼”。但是,这种吸收型“文化注入”重组方式同样存在着一系列的风险。因为在这一过程中所涉及到的许多因素都是不确定的。海尔比较成功地化解了以下购并风险。

1.文化“空心化”风险文化不能单独存在和移植,它必须依托于企业的硬件基础。企业文化注入能否成功,也取决于能否在文化注入的同时,营造其存在的基础。如果仅强调各种形式的精神灌输,忽视职工的物质需求,或者仅仅强调文化,而没有硬件配合,就有可能形成文化的“空心化”。海尔比较成功地规避了文化“空心化”的风险,海尔不仅注入了其优秀的文化,还注入了质量体系、技术力

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量和品牌优势等。

2.文化不兼容风险

则,其目标必定会受到侵蚀,那么海尔文化注入的

每一个企业均有其企业

目标就很难以保证。

5.社会风险

文化,购并中的文化冲突是难以避免的,以文化注入方式进行企业改造更容易产生两个文化的冲突和碰撞。对于一些非常顽固的企业文化,进行这种改造就蕴涵着这种不兼容风险。文化注入难度就高,进行这种改造的成本也高。在海尔购并案中,购并方的文化是优质文化,被购并方的文化是劣质文化,如果探求被购并方的需求,无论是当地的政府,还是企业的职工,都盼望企业再泛生机,因此,海尔案例中的被购并方均有对优秀文化的向往,从而这种不兼容风险在此得到自然的化解。但如果被购并方的文化也是优质文化,那么就完全有可能出现这种风险。因此在决定采取文化注入方式进行企业改造时应该预防这种不兼容风险,主要措施可以有:在确定文化注入之前,详细了解被购并方的文化体系;对于各种冲突及其严重程度的分析和预测;文化注入的可行性研究等。

3.期望值风险

对于各种冲突如果处理不当,

那么有可能促使一些企业的内部问题转化为企业的外部问题,也就是社会问题(如“六?二”事件)。社会问题出现具有相当大的负面影响。一方面,内部问题转化为外部问题本身就意味着冲突的激烈程度扩大,企业改造碰到了极大的障碍;另一方面,内部问题外部化之后,对于购并方的社会形象和声誉会有很大的负面影响。再者,出现大的社会问题有可能会引起与政府机构或其他劳资机构的冲突,同时,也会影响企业的进一步改造。社会风险的影响非常巨大,因此,应该采取一些措施加以防范:与当地政府及劳资机构进行沟通,建立良好的关系;;注意那些不怀好意的“。

:

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(本文责编:戴绪愚)

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