企业并购后人力资源整合管理的重要性

时间:2024.3.23

企业并购后人力资源整合管理的重要性

[摘 要]随着市场经济全球化的大发展,企业发展面临各种挑战,适者生存的自然法则使得企业的并购成为扩大企业规模,增强核心竞争力的有效手段。一时间企业并购蔚然成风,但是并购过程中却面临着这样那样的问题,最关键的就是没有解决好人力资源管理问题。把人用好了企业并购才有可能成功。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键,本文就是基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。

[关键词]并购 人力资源管理 可持续发展

中国多年的市场开放和经济改革,经济实力大大增强,特别是中国在加入wto后,随着门户的开放和资本的流入,越来越多的外资青睐国内的商机,纷纷加入。加入的方式包括成立合资公司或独资公司,也有不少外资直接收购或者控股国内优秀的企业。这几年随着竞争的加剧和全球经济一体化的趋势,控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多,收购合并的新闻每天都在发生。

一、人力资源整合管理在企业并购后的重要性

并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力。

二、人力资源整合管理的实施

1.成立临时领导小组

并购后,双方管理很容易构筑敌意,即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率,缺乏权威,两个企业的操作管理者“在桌子上打架”,结果必然是部门之间矛盾重重。因此,并购企业需要单独组建一个临时领导小组。小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。当人力资源整合管理全部完成以后,这一执行机构即宣告解散。

2.制定稳定人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题,以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后,可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期,管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当,这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失,而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡,就成为人力资源整合管理的首要问题。

并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理,目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在,自然愿意留任。要想法设法留住关键人才,关键人才是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者,是企业核心能力系统不可或缺的一部分,一旦失去,可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力,他们可能是高层管理人员、技术专家,或者是销售骨干等。

3.主要领导人员的选派

新任的高层领导者,在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达,直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。这要求被选派的人员具有较高管理素质,能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果,比如,企业原有人才流失,固定客户关系减少等。

4.加强沟通

在留住目标企业员工后,并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑,如并购企业员工怕推动原有位置的情绪,目标企业员工怕受歧视,当“二等公民”的自卑感。此时,沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化、未来的经营方向等。事实上,要发挥相互整合效果,一定要对其内部人员的特性有相当的了解,并取得他们的认同。对于可用之才,应赋予比以前更重的职责。

在并购完成后不要急于调整薪金体系,而要经过一段熟悉和了解,根据职工的实际能力和水平,再定机构、定岗位、定人员,并通过考核,适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用,又能增强职工的竞争意识与紧迫感,进而挖掘人力资源潜能,实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。

三、结语

如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话,并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然,企业并购后的管理是个复杂过程,有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功;但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。

参考文献:

[1]田添.企业并购中的核心人力资源保护[j].南方经济,20##年05期

[2]张金鑫,张秋生,崔永梅,高愈湘.并购背景下企业资源的分类[j].北京交通大学学报(社科版),20##年01期

[3]吴颖.并购各阶段中的人力资源任务分析[j].南京邮电学院学报(社会科学版),20##年01期

[4]周东方.我国企业跨国并购的财务风险分析[j].金卡工程(经济与法),20##年01期


第二篇:企业并购下的人力资源管理


论文关键词:企业并购人力资源管理以人为本

论文摘要:企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中 人力资源尤为重耍,企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的 人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力 资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。

一、并购前的人力资源管理

并购是兼并和收购的简称。据统计,美国20世纪80年代初上市的企业中 已有40%兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长 期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产 成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等 的客观因素固然重要,但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。

人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和,或者说是指能够推 动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源,与 森林、矿山等自然资源相比,其关键差异在于,人力资源既是生产的承担者, 又是生产发展目的的实现者,即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进 步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管 理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经 营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中,人作为一种资源 的重要性越来越引起重视,任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管 理。

在并购中,被并购公司由于客观上处丁-被动地位,作为公司的员工自然而 然地认为自己已被以前的雇主抛弃,而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇 员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力,造成了在并购期间员工的许多不 合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管 理的首要任务。

一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散,团队已经名存实亡了,职 能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了,被并购 公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、 各系统的员工己经处丁?在其位不谋其政的状态。

如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为 核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机, 营造和谐的并购气氛,引导员工积极参与并购工作,从而顺利进行并购。管理 小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保 员工在整个并购期间的心理稳定,一如既往地工作。当然,根据企业的实际情 况也可从顾问公司聘请顾问,其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购 的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各南利益而可能产生的不合适行 为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。

并购初期,管理小组还不能与员工进行良好的沟通,因为来自不同方面的 小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解,因此无法以统一的方式回答员 工可能提出的问题,如:为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人 的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解,对双方的财 务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此,管理 小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各S公司的相关内容进行培训, 同时进行比较。

近几年来劳动问题纠纷不断,因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查 被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如:被并购企业的 劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利 薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何? 如何处理善后?

管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估 的内容有:被并购企业员工的薪资水平;被并购企业员工的福利,包括医疗, 保险、津贴等;被并购企业的绩效考核办法;被并购企业的劳资关系,包括工 会组织、劳资纠纷、团体协约等;被并购企业员工退休金、离职金的运作和详 细情况。

另外一项非常重耍的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业 文化是一个企业区别于其他企业的关键特征,它的消除和改变是非常困难的。 被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度, 也将直接影响并购后的企业经营绩效。

二、并购中的人力资源管理

员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”,主要表现 为:紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引 发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’ 人才流失率上升等不良后果,因而是一个十分重要并亟待解决的问题。

针对“异常表现”,要让员工参与到企业的并购过程中来,积极听取广大 员工的心声,了解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求;对待裁员要谨 慎;要关心员工的身心健康,引导员工发展。

企业并购展开后,并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并 购企业人力资源管理不可缺少的环节,及时、有效的沟通是并购得以顺利进行 的保障,特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安 抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应,了解了最 新情况,并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由 于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。:

传统的企业并购往往更加注重物质激励,一般不注重精神激励,忽视员工 的感情需求,使员工无法真正关心企业的利益和发展前途,而更注重自身的利 益和发展前途,所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现,企业很快 又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求,精神激励则调动员工的积 极性。员工除经济利益之外,在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作 的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等 因素。因此,并购企业可提出更高的业绩标准;对员工的创造性给予奖励,并 采用成果分享、利润分成、员工持股等方式,多方面激励员工的工作积极性, 充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化 冲突可能是企业文化的差异,也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购,人 们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异,更要把重点放在民族 文化的差异上。有研究表明,民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。 员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一 种先进的管理理论和手段,其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升

华为企业价值观和经营理念,再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激 励的传导:转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作 用的关键环节,但这一转化不可能自发形成,’需要结合员工的培训,加强沟 通,加强文化的融合才能得到实现。

三、并购后的人力资源管理

企业在并购后,裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题,激 励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排,在这些替代 方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通, 要做到公平透明,要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来 的员工产生积极的影响。

现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理 人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是有 技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源,是最具有 战略性的资产,是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可 能要花费很多的时间和精力,而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职 所带来的损失。例如,掌握企业核心技术的技术人才,他们离去不仅对企业的 技术发展带来了巨大的损失,还可能增强竞争对手的实力;拥有大量客户的营 销人才的离去,可能将其建立的客户网络也带走,这会给企业的营销造成很大 的损失。因此,应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的 人才资源。

企业可采取的主要留住人才的措施有:提供更好的工作条件,增加工资和 津贴,升职、信任,给高级管理人员股权或股票期权,新增奖金、福利、红利 等:以激发人才产生对未来前途的安全感,对并购后企业的认同感和归属感, 对自身岗位要求的责任感和使命感。

四小结

在企业并购过程中,人力资源管理是一切管理活动的核.。企业人力资源 管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源,是影响并购 过程的主观因素。在并购过程中,对被并购企业的人力资源管理活动是重中之 重。 针对“异常表现”,要让员工参与到企业的并购过程中来,积极听取 广大员工的心声,了解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求;对待裁员 要谨慎;要关心员工的身心健康,引导员工发展。

企业并购展开后,并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并 购企业人力资源管理不可缺少的环节,及时、有效的沟通是并购得以顺利进行 的保障,特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安 抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应,了解了最 新情况,并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由 于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。:

传统的企业并购往往更加注重物质激励,一般不注重精神激励,忽视员工 的感情需求,使员工无法真正关心企业的利益和发展前途,而更注重自身的利 益和发展前途,所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现,企业很快 又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求,精神激励则调动员工的积 极性。员工除经济利益之外,在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作 的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等

因素。因此,并购企业可提出更高的业绩标准;对员工的创造性给予奖励,并 采用成果分享、利润分成、员工持股等方式,多方面激励员工的工作积极性, 充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化 冲突可能是企业文化的差异,也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购,人 们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异,更要把重点放在民族 文化的差异上。有研究表明,民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。 员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一 种先进的管理理论和手段,其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升 华为企业价值观和经营理念,再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激 励的传导:转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作 用的关键环节,但这一转化不可能自发形成,’需要结合员工的培训,加强沟 通,加强文化的融合才能得到实现。

三、并购后的人力资源管理

企业在并购后,裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题,激 励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排,在这些替代 方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中耍注意充分的沟通, 要做到公平透明,要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来 的员工产生积极的影响。

现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理 人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是有 技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源,是最具有 战略性的资产,是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可 能要花费很多的时间和精力,而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职 所带来的损失。例如,掌握企业核心技术的技术人才,他们离去不仅对企业的 技术发展带来了巨大的损失,还可能增强竞争对手的实力;拥有大量客户的营 销人才的离去,可能将其建立的客户网络也带走,这会给企业的营销造成很大 的损失。因此,应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重耍的 人才资源。

企业可采取的主要留住人才的措施有:提供更好的工作条件,增加工资和 津贴,升职、信任,给高级管理人员股权或股票期权,新增奖金、福利、红利 等:以激发人才产生对未来前途的安全感,对并购后企业的认同感和归属感, 对自身岗位要求的责任感和使命感。

四小结

在企业并购过程中,人力资源管理是一切管理活动的核.。企业人力资源 管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源,是影响并购 过程的主观因素。在并购过程中,对被并购企业的人力资源管理活动是重中之 重。

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