企业并购整合过程中的公司控制及其模式选择

时间:2024.3.19

企业并购整合过程中的公司控制及其模式选择

摘要:20xx年经济危机以来造就了不少大的跨国并购案例。但并购以后,如何对被并购企业形成有效控制来保证并购目的的实现是一个很重要的问题。文章重点探讨了企业如何在并购整合过程中根据并购目的实现不同层次对被并购公司的控制问题。

关键词:并购;公司控制;模式

进入21世纪以来,中国企业纷纷走出国门,而20xx年的经济危机更是给中国企业实施海外并购带来了绝好的机遇,从那时起海外并购此起彼伏、声势夺人。但是并购之后,如何进行整合则是关系到企业能否实现并购战略意图,乃至企业后续存在与发展的关键所在。整合成功,企业达成并购战略意图,从而促进其进一步发展;整合不成功,企业并购战略意图失败,轻则减缓公司发展速度,重则给企业带来灭顶之灾。文章主要是对并购整合过程中的公司控制及其模式选择问题进行了论述。

一、企业并购整合过程中的公司控制

根据对被并购企业的不同控制需求,企业在并购整合过程中的公司控制自上而下可以划分为公司战略层面的控制、治理结构层面的控制、日常运营层面的控制等三个层次。而这三个层次,互相贯穿,互相支持,互相影响,共同保证着企业并购整合得到有效控制。

(一)公司战略层面的控制

根据Muralidharan在19xx年提出的五种战略控制方法,我们可以把战略控制广义的分为两部分的内容:一是对于战略内容的控制;二是对于战略实施过程的控制。由于战略实施过程的控制包括公司治理结构和公司的日常运营的控制,因此,在这里,我们对于公司战略层面的控制,只谈狭义的战略内容的控制,即对于战略内容的控制。对于战略实施过程的控制,则结合公司治理结构层面的控制和运营层面的控制来进行论述。

1

具体说来,对于战略内容的控制主要可以从以下几个方面着手:

1.对于内外部环境进行分析评估

结合并购企业的战略发展需要和战略实施环境,对被并购企业的战略性问题进行深入调查,分析并购双方的内外部环境,实现对战略目标设定的一些假设环境的合理评估。具体可以采用SWOT分析和波特矩阵等分析方法来认清并购后的发展机会、竞争地位和资源优势等,从而制定出有效的战略发展目标。

2.对于重大事件进行重点评估

通过对和实现战略目标相关的重大事件进行有针对性、有目的的调查,有效评估其对战略目标影响程度和范围,充分把握战略目标实施的风险,从而制定出合理的战略实施方案。

3.对于可能影响进行跟踪评估

通过对随时发生的可能影响到并购后内外部环境的变化做出随时跟踪评估,以确定是否需要对被并购公司的战略目标进行调整。具体可以通过建立“内部集成控制系统或风险预警平台”来实时跟踪监控战略实施过程,洞察战略实施的内外部环境变化。

4.对于战略目标进行定期评价

结合对于可能影响的跟踪评估结果来对被并购企业战略目标进行定期评价,评估战略目标设定的科学性和合理性、战略目标实施的效率性和效果性,从而实现对战略目标的适时、合理调整,保障战略目标的科学性、时效性和可行性。

通过上述几项工作,可以保证被并购企业的发展战略符合并购企业的并购战略意图和长远战略发展方向,实现对于被并购企业有效的战略控制。

(二)公司治理结构层面的控制

2

公司治理结构层面的控制,包括对公司相关利益各方的权力划分及其权力运作体系的控制,是实现并购双方组织与管理整合的重要前提。而实现公司治理结构层面的控制具体可以通过以下几个方面来进行:

1.公司章程

在企业并购整合过程中,首先需要通过公司章程来对股东、股东会、董事会、监事会和管理层等的权力和义务做出原则性的规定,明确规范公司内部各个治理层级之间的权力关系和义务划分。

2.董事会和监事会的地位设置

并购企业应该根据并购当地法规,明确被并购企业董事会和监事会的地位设置,在此基础上进一步按照并购企业的控制需求,设立董事会、监事会以及各种派生的委员会,通过董事会和监事会的议事规则、股东方派出的人数、表决权设置等来实现对被并购企业的控制。

3.工会

对于走出国门进行海外并购的中国企业来说,与工会的关系是不得不考虑的重要问题。企业应该根据当地的法律,有效协调好与工会的关系,取得工会的支持,进而有助于对并购企业的控制。

(三)公司日常运营层面的控制

公司在日常运营层面上的控制,笔者认为,控制重点应该包括以下方面:一是财务与现金流控制;二是预算控制;三是绩效控制。

对财务与现金流控制方面,并购企业可以通过派出财务管理人员、进行集团现金池管理、设置各种支出审批制度等来进行;对于预算控制方面,则可以通过对预算目标的设定、预算的执行过程以及预算的追加和调整等各个环节,进行流程以及审批控制,而在控制过程中可以借助各种IT软件及平台来进行;对于绩效控 3

制方面,则可以通过诸如平衡记分卡、KPI考核体系等各种管理手段来进行。

此外,并购企业在对被并购企业实施公司控制时不仅要注重对战略层面、治理结构层面和日常运营层面进行制度性的正式控制以外的同时,还需要注重企业文化的软控制力,利用非正式控制方式将并购企业积极的企业价值观、企业精神和企业经营理念融入到被并购企业的企业文化中,保障企业文化的有效整合。

二、整合过程中的公司控制模式的选择

企业并购整合过程中公司控制模式的选择,主要是指并购企业如何设定对被并购企业控制的广度和深度从而实现对其各个层面的有效控制,具体来说就是公司控制的控制层次选择和控制程度安排两个问题。

(一)根据并购动机确定公司控制层次

尽管企业的整合目标会随着并购整合的具体实施情况进行分阶段、分层次的修正与调整,但是其大的目标方向依旧取决于企业并购的战略意图,即并购动因。根据获取效益方式的不同,可将对企业并购的动因划分成以下几类:

1.实现协同效应

效率理论认为,企业并购的主要动机是通过并购双方的协同效应来增加并购后企业的价值,即“1+1>2”。主要表现为企业通过并购可以实现管理、经营、财务等主要三个方面的协同效应,从而实现和并购企业价值的增加。

2.追求市场势力

市场势力理论认为,企业并购的动因是基于市场竞争的需要。主要表现为企业通过并购,一方面企业可以利用目标企业的资产、销售渠道和人力资源等优势,实现企业低成本、低风险的扩张;另一方面企业通过并购可以减少竞争对手,可以扩大市场份额,增加市场势力;此外企业还可以借助目标企业的品牌效益或先进技术,来拓展市场领域、进行产品创新。

4

3.多元化经营

资本风险理论认为,企业为了降低市场风险和行业风险可以实行多元化经营。而在企业实行多元化经营的时候,如果通过并购方式进入新领域,就会避开一些诸如资金、技术等方面的壁垒,从而直接进入被并购企业所在的行业领域。

4.并购市场价值低估的企业

市场价值低估理论认为当目标公司的市场价值因为某种原因而被低估时,并购活动就很容易发生。并购企业通过对价值被低估的企业进行并购可以实现并购后的价值增值。现阶段中国企业伺机低价并购国际知名品牌,目的就在于获取先进的核心技术进行产品升级和创新、获取知名品牌、销售渠道,打开国外市场,提升本土品牌认知度,推行全球化经营。

上述的几种并购动因之间的差异性直接影响着企业并购整合过程中的控制层次的选择,确定公司控制层次必须要切实做到与并购动机相互呼应、相互协调。

(二)根据整合模式确认公司控制程度

从便于企业核心能力的培育和提升的角度来看,可以将并购整合模式划分为吸收式、共生式、保护式三种形态,而不同的整合模式下的公司控制程度和深度是不同的。

1.吸收式整合模式

吸收式是指被并购企业的组织独立性需求较低,双方在战略上完全相互依赖,其整合范围包括企业的各个层面,被并购企业长期形成的经营资源、竞争优势、组织管理和企业文化要全部整合到并购企业之中,并购后核心能力的培育和提升是一体的。在这种整合模式下并购企业处于绝对强势的地位,主要适用于以大吞小的企业吸收合并。

吸收式整合模式的控制程度最强,强调集权管理原则,并购企业要从整体战略发展需求的高度,对被并购企业的资源、技术、能力实行全面的、全方位的控制, 5

涉及到战略控制、治理控制、管理控制、财务控制和运营控制等各个层次。这种控制模式下并购企业对被并购企业实行的是部门化管理方式,但同时也要给被并购企业全面开发和利用自身能力实现并购增值提供一定的控制缝隙。

2.共生式整合模式

共生式是指被并购企业的组织独立性需求较高,并购后依然享有独立的自主经营权,但双方在战略上要互相依赖,整合过程中要求对被并购企业的持续性战略能力予以转移或扩散,实现双方在统一的战略目标指导下的协同运作,其整合的重点是管理能力、操作技能和企业文化。在这种整合模式下并购企业处于相对强势的地位,主要适用于企业控股合并。

共生式整合模式的公司控制程度相对较低,强调的是保护和渗透并举的适度管理原则,在保护被并购企业自己相对独立的经营使命、关键资源、竞争地位和经营战略的同时,将并购企业的战略目标需求、先进的管理理念、积极的企业文化渗透到被并购企业的战略制定和实施过程中,涉及到战略控制、治理控制、财务控制等层次。这种控制模式下并购企业对被并购企业实行的是分公司化或全资子公司化的管理方式。

3.保护式整合模式

保护式是指被并购企业的组织独立性需求较高的同时,双方在战略上的依赖性不强,不能破坏被并购企业的战略能力、保持其相对独立的生产经营。这种整合模式主要适用于出于多元化经营并购动机的企业并购,且并购企业通过并购进入的是一个相对陌生的行业,整合的重点是组织管理理念和人财物资源,并购企业通过公正和有限干预的方式来培养被并购企业的能力。

共生式整合模式的公司控制程度最低,强调的是分权管理原则,在融入并购企业的战略意图和管理理念的过程中注重被并购企业自身价值和优势的发挥与发扬,强调并购双方的相互学习、相互作用,因而在这种模式下的公司控制主要是战略控制、财务控制等,实行的是控股公司化的管理方式。

参考文献:

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第二篇:企业并购中的IT整合框架及其策略选择


企业管理科学学与科学技术管理

企业并购中的IT整合框架

及其策略选择

卢向华

(复旦大学管理学院,上海200433)

摘要:积极管理IT整合过程可以有效促进企业并购的实现。在分析企业并购中的IT整合目标与挑战的基础上,认为IT整合的过程应该与并购的过程相融合,由此提出IT整合的步骤框架,并对与并购战略相匹配的IT整合策略选择这一步骤进行了重点分析。引入运营方式的概念,解释四种不同并购战略下的IT需求,提出了如何实现IT整合策略与并购战略的匹配策略。

关键词:企业并购;IT整合;步骤框架;策略选择中图分类号:F271

文献标志码:A

文章编号:1002-0241(2008)09-0166-05

信息技术作为现代企业运营的基础,并购双方IT系统的成功整合是新企业运转的前提,并购后的IT系统如果不能快速顺利运行,新企业的运营也必然会受到极大的影响,甚至导致并购的失败。据统计,75%的并购企业都经历过由于IT整合不成功引起的并购延期或运转无序等问题[1]。IT整合还为新企业的转型提供了技术机会。企业可以有效地利用IT整合这一工具,将并购战略融入IT整合的策略中,促进和辅助企业实现旧模式向新模式的快速转变。例如,联想在并购IBM电脑事业部过程中,首当其冲的就是推进IT系统的整合,并把并购的相关策略带入到IT系统中去,以支持和规划新企业的运营。能否成功地实现并购中的IT整合问题,已经切切实实地影响到了并购的可行性以及并购目标的实现程度。企业要充分关注IT整合的问题,并尽可能早地把IT整合纳入并购计划中,实现IT整合策略与并购战略的匹配,以提高IT整合的效率与效果。本文在分析并购中IT整合的挑战及其目标的基础上,提出并购中IT整合的步骤框架模型,并重点讨论了并购战略与IT整合策略的匹配,希望为企业并购中的IT整合实践提供一个较为全面深入的理论方案。

台的共享、系统的集成、数据的交换等,尽管不同类型或目的的并购项目对IT整合有着不同的要求,不过总的来说,并购中的IT整合一般要实现以下几方面的目标。

(1)支持并购目标的实现,促进并购中其他职能合并工作的完成;

(2)通过IT整合建立统一的流程与系统,以更好地规范并购双方的运营方式;

(3)在不影响现有运营与服务的前提下,有机地重组IT职能、IT运营及IT平台合理分配并购双方的IT资源,提高IT资源的投资回报率;

(4)重新规划新企业的IT架构体系,增加系统对新运营模式的支持程度,提高新企业IT服务的效率;

(5)通过IT整合降低IT运营成本。

不过,企业并购后的IT整合从来都是一件极为复杂的事情,需要把两套完全不同的技术平台、管理体系、应用架构等合并为一个有机的整体,再加上IT本身与技术环境的密切相关性,要实现以上目标面临着很多挑战。

首先,IT整合会存在并购双方所在的国家与地区的基础设施能力、技术标准等方面的差异,以IT文化水平、

及在微观上并购双方存在的遗留系统、IT能力、IT管理体制等的差异;其次,并购中的IT整合不仅涉及到大量的技术集成,还需要配合相应的流程变革和组织调整,本身

1企业并购中的IT整合目标及其挑战分析

企业的并购往往会涉及大量的IT整合,包括技术平

收稿日期:2008-03-13

基金项目:国家自然科学基金资助项目(70601006)

第一作者简介:卢向华(1977-),女,浙江东阳人,博士,复旦大学管理学院讲师,研究方向:信息系统管理、信息系统规划等。IT外包、

科学学与科学技术管理

就相当复杂,而这同时还要支持遗留系统的运转以不影响企业的正常运营,复杂度进一步增加[2];另外,并购往往是高层财务导向的企业活动,IT整合在并购初期往往不被足够重视,也缺乏IT人员的参与,并购方案很少能体现出IT整合的需求,IT整合只能被动地响应,也加大了

企业管理

全面的IT整合前期评估可以帮助并购双方更好地了解IT整合的潜在收益以及风险,以更好地选择和设计然而,2002年Accenture的一项调查表明,IT整合策略[5-6]。

仅有16%的并购会正式对IT进行前期评估[7],使得IT整合的决策因为缺乏事实依据而引发各种问题。IT整合前期评估与企业其它类型的评估一样,最终目标是希望能了解双方IT环境的优势和劣势,以更好地估计未来IT整合的复杂性以及潜在的收益和风险。具体而言,IT评估一般由并购的主导方完成,前期应该评估的内容包括:双方的IT决策与管理体系、IT员工能力及IT领导力、IT基础设施的能力、IT应用系统解决内部与外部问题的能力,并在分析双方这些现状的基础总结双方系统整合的潜在收益与风险,指出IT整合的关键工作,以更好地支持未来

IT整合的难度。

要克服这些挑战以实现IT整合的目标,企业需要系统地思考和组织IT整合的全过程,更有序地安排和协调

IT整合的复杂工作;同时,还要选择合适的IT整合策略,

使之更好地与并购战略相匹配,促进企业并购的成功。

2企业并购中IT整合策略选择与实施的步骤框架作为并购的重要组成部分,IT整合策略的选择与实

施要与并购的整个过程紧密集成。当前很多高层管理认为,IT整合是运营层面上的问题,可以留待并购后慢慢改善,但是孤立的、事后的IT整合过程很容易出现信息的不对称,如并购一方有意隐瞒技术事实,人为地提高并购成本;事后的IT整合还错过了主动把IT作为一种使能器(Enabler)而积极地改进并提升新企业管理模式的机会,仅关注短期的需求,而没有考虑到企业长远对IT能力等的要求[3];而且事后的IT整合由于缺乏充分的分析与设计,致使实施的过程困难重重,严重影响并购的顺利完成。因此,IT整合应该也必须参与到并购前和并购中去,提高IT整合的成功率,以全面降低并购失败的风险。

我们可以把企业并购的过程分为并购前考察与评估、并购合同的谈判、并购方案的设计以及并购方案的实施这四个主要阶段[4],与之相对应的,IT整合的整个过程可以分为四个阶段,分别是并购前期的IT评估、与并购战略相匹配的IT整合策略选择、IT整合策略方案的设计、IT整合方案的实施(如图1所示)。同时在这一过程中,要充分考虑并购主导方的IT战略,使得新企业的IT系统能更好、更快地融入并购方的整体平台中去。

并购前的考察与评估企

业并购的全过程

(1)企业并购前的IT评估

IT整合策略的整体决策。

2.2与并购战略相匹配的IT整合策略选择

当企业并购正式宣布后,并购双方必然会明确并购的战略,并且进行一系列细节内容的谈判,确定各主要职能合并的策略,以有序推进并购的进程。IT整合作为双方谈判内容的一部分,在该阶段一般会确定IT整合的策略,比如,是保持系统互相独立的现状,还是通过技术集成并购双方的系统,或是仅使用并购一方的系统甚至重新开发新系统等,然后在谈判结束后开始IT整合方案的详细设计。本文将在第三部分详细讨论如何选择与并购战略相匹配的IT整合策略。

2.3IT整合方案的设计

IT整合方案应该是在选定的IT整合策略指导下,对

并购后所有IT整合活动的一份计划。IT整合方案的设计需要考虑IT整合的技术、管理、组织等多个方面,同时需要平衡各利益方,可以考虑聘请第三方咨询公司协助并购双方共同完成。如果并购主导方将采用同一战略持续并购新的企业,也可以进一步形成一份IT整合方案的模板,为后续的并购整合提供参考。应在IT整合方案中包

并购合同的谈判与

签订并购方案的设计

整合策略选择(3)IT整合方案的设计

整合的步骤框架

并购方的

含以下内容。

(1)IT整合实施的技术方案。整合后系统的总体架构、详细的应用集成与基础设施集成方案、IT服务标准等内容。

(2)IT整合及并购后的管理与组织方案。如有IT决策体系的建立、IT部门的组成与相关责任分配、IT整合主导方的确定等。

IT

IT

并购方案的实施

(4)IT整合方案的实施

图1企业并购中的IT整合策略设计的步骤框架

2.1IT整合的前期评估

167

企业管理

(3)IT整合的财务方案。包括IT整合的预算、成本的分摊、费用的审批等。

(4)IT整合的工作计划。如IT整合的进度、相关的工作制度与规章、人员责任落实等内IT整合项目的控制、容。

更好的选择效果。

科学学与科学技术管理

3.1并购战略的IT整合需求分析

当前,关于并购战略最为主流的分类是,根据并购双方产品与服务的相似性,把并购分为纵向集成、横向集成、集中型多元化、完全多元化[13]等四种,每一种并购战略的主要特征请见表1的第2列。这一分类尽管非常清晰地定义了并购本身,但却很难分析其IT需求。由此,本文引入了Ross[14]等提出的运营方式(OperatingModel)的理论,把并购战略转化成为具体的运营方式,来解释每一并购战略的IT需求。

表1

并购战略及其IT整合需求

2.4IT整合方案的实施

IT整合方案的设计为实施指出了行动计划,不过由

于并购过程中的结构、流程、人员、制度等处于不确定性状态,变化频繁,因此与一般的IT项目相比,并购后IT整合的实施会面临更多的问题。并购主导方如果能在实施过程中坚持一定的原则,可以更顺利地完成实施,基于对文献的综述和对成功并购案例的分析,我们总结出以下几方面的原则。

(1)获取高层领导对IT整合计划的支持,以克服种种阻力,推行IT整合计划[8]。

(2)有效地建立并购双方的沟通机制,合理解决并购双方存在的利益冲突[9]。

(3)减少并购过程中IT人才的流失,通过人事策略调整及外部咨询,保持IT能力[8,10]。

(4)IT整合管理必须是有一定权威性、鼓励性同时又是有针对性的。

(5)加快整合的进程,快速的IT整合进程有利于快速形成新企业的运营基础,缩短并购后的磨合期[11]。

(6)持续的、广泛的IT人员培训以及用户培训与技术的整合一样重要。

(7)注重对新企业IT能力、IT人员、IT管理体系等的培养[3,9]。

Ross根据子公司之间或者部门之间流程集成的程度

以及流程标准化的程度,把企业的运营方式分为四类,分别是复制化(低集成度、高标准化,如连锁机构流程标准化,但各子公司之间没有任何集成)、合作化(高集成度、低标准化,如金融行业不同业务之间互相集成但处理流程各有千秋)、一体化(高集成度、高标准化)、多元化(低集成度、低标准化)。Ross的理论所基于的流程集成度与标准化的概念可以清晰地定义并购后,企业在数据共享和系统集成方面的IT需求。不同并购战略可能采用的运营方式如表1第3列所示,与之相对应的IT需求见最后1列。需要说明的是,尽管四大并购战略的运营方式会有一定的重叠,但其IT整合的重点会有一些差异,因此我们仍然倾向于同时用并购战略和运营方式来描述企业的并购。如横向并购中的一体化会强调在并购企业中推广最佳的商业流程与管理体系,但在纵向并购中由于业务与产品的差异性,却很少会推行最佳的商业流程。

3与并购战略匹配的IT整合策略选择

IT整合策略的选择是IT整合活动的关键性内容,决

定了IT整合的导向与目标。当前,已经有部分学者对并购中的IT整合进行了分类研究。例如,Harrell等人整理出最常见的整合途径,包括并购双方系统完全独立、通过中间件进行联接、用并购双方中较好的系统进行全面覆盖、开发一套新的系统或者全部外包五种方法等。浙江大学的程兆谦认为,可以分为共生、吸收合并、支持最佳、转型四种[12]。这些对IT整合策略进行分类的研究可以有效地帮助企业进行选择。不过只有与并购战略相匹配的IT整合策略才是合理的决策,如果我们能分析不同并购战略对IT的需求,进而选择合适的IT整合策略,则能取得

科学学与科学技术管理企业管理

的IT整合策略支持并购战略的实现,这时要确定最终的

3.2IT整合策略的分类

与并购战略的分类研究类似,我们也可以对IT整合策略进行分类。表2总结了最为常见的5种IT整合策略及其优劣势。

表2

IT整合策略,还需要同时考虑以下几方面的因素。

首先,并购主导方的IT战略。并购之后的新企业将成为并购主导方的成员之一,那么并购方当前的IT战略

IT整合策略的分类与IT建设原则对新企业必然有一定的约束力。如IT运营采用分散化管理还是集中管理、IT采购策略等。

其次,并购双方权力的差异也会成为影响IT整合的重要因素。尽管一般来讲,并购主导方会有最终的决策权,但很多时候如果被并购方有着较强的谈判力,事实可能会正好相反。

第三,其它因素的约束。资金、人员、地理位置、双方

IT水平的差异性[15]等方面的约束也会影响IT整合策略的

选择,这时,我们可以采用短期IT整合策略和长期IT整合策略的方式,以便缓和其它因素对IT整合的约束。

3.3IT整合策略与并购战略的匹配

基于每一并购战略和运营模式对IT整合的需求,以及不同IT整合策略的优势劣,我们可以把两者进行相互的匹配,表3的最后1列列出每一并购战略下所有可能的IT整合策略,可以作为IT整合策略选择参考的重要标准。从其匹配逻辑上来讲,主要是依据新企业对原有流程的集成程度与数据共享的程度。例如,并购双方在并购后仍保持相对的独立,基本没有流程的集成和数据的共享,则更多地倾向于保持原有系统不变;如果并购双方在并购后将在高层管理上共享一定的战略信息,那么系统之间需要保持必要的信息交换;而如果希望实现新企业无缝地融入到并购主导方的运营中,共享最佳实践和客户产品信息,共用同一套系统可能会取得更好的效果。

表3

4结论

IT整合是企业并购中必不可少的一部分。有效的IT

整合可以加快并购的进程、提高并购的效果,同时IT整合还是促进并购后运营模型转型的重要使能手段;企业应该重视IT整合在企业并购中的重要作用,并积极地管理IT整合的过程以提高IT整合效率与效果。本文基于

IT整合的目标与挑战的分析,提出企业应尽早地把IT整

合的相关决策与计划融入到并购过程中去,由此系统地提出了IT整合的步骤框架,并分析了各阶段的管理重点。本文重点对IT整合策略的选择进行了讨论。选择与并购战略相匹配的IT整合策略,对于明确IT整合的导向与目标是至关重要的。本文引入了Ross最新的运营方式的理论,更好地解释了不同并购战略的IT需求,并基于这些需求选择了与之相匹配的IT整合策略,为企业并购过程中的IT整合策略选择提供了理论参考。

参考文献

IT整合策略与并购战略的匹配

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(责任编辑

惠)

ITIntegrationStrategySelectioninM&AandItsActivitiesFramework

LUXianghua

(SchoolofManagement,FudanUniversity,Shanghai200433,China)

Abstract:EffectiveITintegrationplaysanimportantroletofacilitatetheaccomplishmentofM&A.AftertheanalysisofobjectivesandchallengesofITintegrationinM&A,

theauthorfoundtheactivitiesofITintegrationshouldbe

blendedwithintheprocessofM&A.Basedonthisunderstanding,thepaperpresentsanactivitiesframeworkofITin-tegrationinM&AtoguildthestepsofITintegrationpracticesinM&A.

Thesecondstepofthisframework---select-

operatingTheconcept″

ingalignedITintegrationstrategywithM&Astrategy---wasfurtherstudiedinthispaper.

model″wasemployedtoillustratethedifferentITintegrationrequirementsofmainM&Astrategies,andthenwedevel-opedthealignedmodelthatmatchedfiveITintegrationstrategieswithfourM&Astrategies,whichprovidesatheoreti-calguidelineforITintegrationstrategyselectioninM&A.

Keywords:mergeandacquisitionRITintegrationRframeworkRstrategyalignment

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合伙人姓名性别年龄住址其他合伙人按上列项目顺序填写第一条合伙宗旨第二条合伙经营项目和范围第三条合伙期限合伙期限为年自年月日起至年日止第四条出资额方式期限1合伙人姓名以方式出资计人民币元其他合伙人同上顺序列出2各...

合伙公司章程范本

合伙公司章程第一章总则第一条本章程根据中华人民共和国公司法和国家有关法律行政法规及山东省人民政府有关政策制定第二条公司住所山东省德州市宁津县双碓第三条公司为独立的企业法人一切活动遵守中华人民共和国公司法以及其法...

合伙企业公司章程范本 (1)

合伙企业公司章程范本合伙人姓名性别年龄住址合伙人姓名性别年龄住址第一条合伙宗旨第二条合伙经营项目和范围第三条合伙期限合伙期限为年自年月日起至年日止第四条出资额方式期限1合伙人姓名以方式出资计人民币元其他合伙人同...

公司章程 合伙企业

一人有限公司章程不设董事会第一章总则第二章经营范围第三章投资总额和注册资本第四章股东第五章执行董事第六章监事第七章经营管理机构第八章公司法定代表人第九章税务财务与外汇第十章利润分配第十一章职工第十二章工会第十三...

内资企业公司章程范本

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个人独资企业章程(范本)

个人独资企业章程第一章总则第一条为了规范个人独资企业的行为保护个人独资企业投资人和债权人的合法权益维护社会经济秩序促进社会主义市场经济的发展根据个人独资企业法制定本章程以此为本企业的经营准则第二条企业名称澧县张...

小规模公司章程范本

纳雍县有限公司章程第一章总则第一条为规范公司的行为保障公司股东的合法权益根据中华人民共和国公司法和有关法律法规的规定结合公司的实际情况特制定本章程第二条公司名称第三条公司住所公司由二人共同出资组建第四条公司依法...

有限公司章程范本---工商局适用

晋中常氏门窗有限公司章程第一章总则第一条依据中华人民共和国公司法以下简称公司法及有关法律法规的规定由胡序刚邓水莲等共同出资设立有限责任公司特制定本章程第二条本章程中的各项条款与法律法规规章不符的以法律法规规章的...

合伙企业公司章程范本(27篇)