论企业并购后的文化整合

【内容摘要】无论经济处在繁荣期还是衰退期，并购都是一个永恒的主题。企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业要想成功的实现并购，绝对不能忽视文化的整合。本文主要分析了文化整合的意义和内容，并重点介绍了文化整合在企业中的具体实施及应遵循的原则和注意的问题。

【关键词】企业并购 文化整合

一、前言

企业文化的差异，会对企业间的并购造成的重大的影响，因此企业并购后必须对彼此的文化进行适当的融合。企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。所以企业必须对并购后的文化整合实施给予足够的重视。

二、文化整合的意义

文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

企业并购中的文化融合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败的企业不在少数。科尔尼管理顾问有限公司曾经做过一个调查，结果显示：导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。而在麦肯锡咨询公司所作的一次调查中，发现在并购的企业中只有25%的企业能获得成功，而其中文化是否融合是一项根本性的因素。

许多事实都充分说明，文化是企业重要的并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化之间的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就必须要重视企业并购中的文化整合。

三、文化整合的内容

1、经营宗旨整合。企业整合后，企业的目标会发生一定的变化，经营宗旨也应随之改变，应显示出新企业的发展方向和路径。

2、价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3、道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4、组织机构整合。这是实现文化整合的重要保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

四、文化整合的实施

（一）具体实施

1、并购决策理性化。

要不要并购，是一个应该认真考量的问题。在并购的可行性分析中，既

要注重投资回报规模适度、行业协同，也要注重文化决策层面。该不该并，如何操作，并购后如何协同都是要考量规划的。

2、考察双方企业文化和价值观 。

并购前，双方应采用结构性、系统性的评估方法，对对方企业的文化进行调查分析评估，对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，探求目标企业组织文化的性质。如果最终确定双方企业位于文化冲突型区域内，应放弃，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型区域内，则应在融合过程中高度关注文化因素。作为是否进行并购的决策要素，这样有利于避免并购决策的盲目性，降低并购的风险。

3、成立文化整合小组。

企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然会造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组，负责组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。为了方便该机构开展工作，要对它的职责权力范围给予明确界定，并规定其直接向兼并企业的最高管理层负责。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

4、制定文化整合策略。

在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。

5、制定沟通策略。

在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。如果沟通渠道不通畅，沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，影响绩效和企业发展，所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。制定沟通策略是为了进行有效的沟通，以更好化解并购时产生的文化冲突，消除因并购给双方员工带来的不良清绪。

6、制定稳定人力资源的政策。

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。首先要明确对人才的态度。这会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。其次要采取实质性的激励措施。若有好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。

7、塑造和维护新的企业文化。

在继承双方现有价值体系中积极文化成分基础上，根据并购企业自身的特点与经营环境，应提炼核心理念，塑造新的企业文化，确定下一步的发展战略和具体的设计定位。文化融合的评价与对新文化的进行维护才能减少并购过程中的文化冲突，融合并购双方的企业文化，巩固适应企业成长的新的企业文化。

8、建立文化整合反馈机制。

人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的问题，使文化整合顺利进行。

（二）应遵循的原则

1、文化先行原则。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须把"先文化，后资源"作为企业并购的第一原则和第一要务。

2、.求同存异原则。在并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

3、.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

4、充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。

5、以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

（三）注意的问题

1、文化整合当中要尊重双方的文化，不能以强欺弱。企业并购当中，由于被并购方往往处于一种相对弱势地位，在文化的谈判上没有发言权，只能依附于并购方的文化。但是我们知道每一种文化的形成都是一个漫长的过程，都有其合理的部分。如果并购方把自己的文化强行灌输给被并购方员工，必然会招致他们的不满，严重的可能会是文化整合计划失败。所以有效的做法是：如果是一强一弱的并购，并购后的新公司以并购方的文化特征为主，但并不否定

被并购方的文化，而是吸取其精华部分，对原有文化加以完善和创新；如果是强强联合的并购，并购后的新公司应该充分尊重彼此的文化，相互取长补短，并致力于打造“第三种文化”。

2、文化的移植要根据目标企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感，并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改。目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分，不能全部予以抛弃。并购方应该努力寻找一种途径，使其与并购方的主流文化相得益彰，共同发挥作用。

3、文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，只会加剧目标企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行。

4、根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要目标企业所有员工的配合。因此，并购方应该根据员工的不同采取不同的策略。对于高层管理人员，并购方应该采取比较直接的方式，通过面对面的分析和交流，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工，并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。因为他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对改革持抵抗心理。

5、作好宣传工作。进行文化整合，特别是向目标企业注入优秀文化的时候，必须向目标企业的员工作好宣传工作。并购方可以采用多种宣传手段，比如标语、 报纸、广播、电视等，同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送。此外，宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求。当然，对新文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行

五、结语

企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的了解、磨合，最终实现两个不同企业文化的水乳交融。作为文化整合的主动发起者，并购企业必须要依据实际情况，客观、灵活的选择文化整合模式，制定具体的实施步骤，加强与员工的沟通交流，才能使文化整合过程顺利完成，企业的并购目标也才能顺利实现，从而真正实现并购的协同效应。

参考文献：

1、《并购中的文化整合》 甘瑟尔著 中国人民大学出版社 2004-11-12

2、《企业并购与文化整合的理论与实证研究》 文风 武汉大学出版社 2009-9

3、浅析企业并购的文化整合 郭长城 消费导刊-理论版-2009（5）

4、浅论企业并购中文化整合的现实意义 祖海芹 生产力研究-2006（8）

第二篇：企业并购后文化整合失败的原因及对策研究