浅析企业并购后的管理整合问题

中国科学技术大学

现代远程教育

毕 业 论 文

论文题目：浅析企业并购后的管理整合问题

学生姓名： 但九龙

学 号： WS06100502027

专 业：工商管理

工作单位：湖北鄂州市烟草公司

导师姓名：赵延昇

日期：20xx年7 月30日

目 录

前言 ........................................................................................................................................................................ 3

一、企业并购的实质............................................................................................................................................. 3

二、并购的动因 .................................................................................................................................................... 3

（一）扩大生产经营规模，降低成本费用 ..................................................................................................... 4

（二）提高市场份额，提升行业战略地位 ..................................................................................................... 4

（三）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力 ................................................................. 4

（四）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 ............................................................. 4

（五）为实现公司发展的战略，通过并购获取各类资源 ............................................................................. 4

（六）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 ............................................................. 4

三、企业并购的整合模式 ..................................................................................................................................... 4

（一）管理整合的步骤和方法 ......................................................................................................................... 4

（二）管理思想的整合..................................................................................................................................... 4

（三）管理制度整合 ........................................................................................................................................ 4

（四）管理机制的整合..................................................................................................................................... 4

（五）并购后管理整合的模式 ......................................................................................................................... 5

四、国内企业并购整合的环境 ............................................................................................................................. 6

五、我国企业并购中存在的障碍 ......................................................................................................................... 6

（一）资金关 .................................................................................................................................................... 6

（二）风险关 .................................................................................................................................................... 6

（三）整合关 .................................................................................................................................................... 6

（四）立足关 .................................................................................................................................................... 7

（五）汇率关 .................................................................................................................................................... 7

六、我国企业并购的设计 ..................................................................................................................................... 7

（一）掌控实际控制权..................................................................................................................................... 7

（二）文化整合是关键..................................................................................................................................... 7

（三）人员调配不容错..................................................................................................................................... 7

（四）尽快实现本土化..................................................................................................................................... 7

结束语 .................................................................................................................................................................... 7

参 考 文 献 .......................................................................................................................................................... 8

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浅析企业并购后的管理整合问题

中文摘要: 随着经济全球化浪潮的来临，国际资本的跨国流动日益活跃，国际直接投资的迅猛增长则是近二十年来国际资本流动结构变迁中最为显著的特点。跨国并购作为跨国公司扩成长的首选方式，已成为近年来国际直接投资迅速增 长的主要动力。企业间的并购，主要起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长 的时期。美、日、欧的实践证明，跨国公司的成长主要是以兼并和收购来完成的，各跨国公司在国际竞争的推动下，都把跨国并购作为促进企业发展的重要 手段，以提高自身优势，适应国际市场和竞争的需要。自19世纪末开始在西方主要市场经济国家兴起并购以来，已先后经历了五次大的浪潮。在全球范围内，跨国直接投资中80%以上是通过并购方式进行的。而在我国，以并购方式引进的外资只占5%。近年来，而对加入世界贸易组织后的机遇和挑战，我国正 逐步调整利用外资政策，利用外资的形式也正在逐步从传统合资合作方式转到利用跨国并购方式上来，今后我国通过并购方式吸引外资的潜力将十分巨大。

关键词：并购 管理整合 系统性

前言：企业并购作为一种资源的再配置过程，是企业成长的一种重要方式。然而，现实中的企业并购并不一定就意味着盈利，企业并购大约有一半最后都失败了，统计资料显示，除了并购过程中存在的一些问题，很大一部分并购失败来源于企业并购后没能及时进行有效的整合。 针对我国企业生产规模普遍相对较小、竞争能力和抗风险能力低下、面对经济全球化的竞争压力的情况，我国企业目前并购的形式主要是横向并购，其理论依据是新古典经济学的规模经济，但是事实告诉我们，单纯强调表面上的规模经济使并购走入了歧途，同这种横向并购方式相对应，我国目前企业并购后存在的最大缺陷就是在整合中缺乏并购企业的专业化协作。刚刚过去的20xx年，更多中国企业完成了跨国并购，其中引人注目的是：中国工商银行出资54.6亿美元收购南非标准银行20%的股权，国家开发银行入股英国巴克莱银行，中国民生银行3.2亿美元参股美国联合银行，以及中国移动收购巴基斯坦电信运营商巴科泰尔有限公司约89%在外发行的股份等。在中国经济的热潮中，一批批羽翼渐丰的中国企业当有了资本扩张的冲动时，都选择并购作为迅速做大做强的有效途径。近年来，中国企业并购始终保持着踊跃的态势。

一、企业并购的实质

企业并购是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

二、并购的动因

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临这内部扩通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。具体到理论方面，并购的最常见的动机就是――协同效应(Synergy)。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括――经营协同效应和财务协同效应。

在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类:

（一）扩大生产经营规模，降低成本费用

通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。

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（二）提高市场份额，提升行业战略地位

规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。

（三）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。

通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力称本。从而提高企业的整体竞争力。

（四）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润

品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。

（五）为实现公司发展的战略，通过并购取先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。

并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。

（六）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。

这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。

三、企业并购的整合模式

企业并购是一项复杂的系统工程，从程序到内容涉及到方方面面的工作，企业应努力让每一过程都尽善尽美，才能保证并购目标的实现。

（一）管理整合的步骤和方法

第一步，调查分析阶段：

在了解被并购企业管理现状和历史的基础上，重点调查被并购企业的管理思想、管理制度和运行机制，通过对被并购企业历史和现状的演变分析、企业现状的对比分析、并购后企业在行业中的目标地位的分析，肯定并购双方在管理上的优秀之处，进而找出双方的管理差异，认清企业的未来管理目标。

第二步，移植阶段：

即并购企业在被并购企业内部推行自己的管理模式。移植阶段舆论氛围的营造是十分必要的，在强大的信息压力下，被并购企业的员工接受先进的管理思想和价值观念，并上升为主流意识，管理制度的实施就容易得多了。

第三步，融合创新阶段：

对旧有模式进行修订或突破，从而改善企业的现状，提高企业的业绩。

并购交易完成后，并购方往往从以下三方面对被并购企业进行管理整合：

（二）管理思想的整合

管理思想的整合首先是通过对被并购企业管理层的调整来实现的。在此基础上，宣讲、解释优秀管理思想的内涵，形成良好的舆论氛围，辅之以正确的强化方式，使管理层和员工由被动接受到入耳入脑入心，再主动地贯彻于企业的活动之中。

（三）管理制度整合

并购企业均将优秀的管理制度移植到被并购企业，以求并购双方在管理体制和制度方面的一体化。

（四）管理机制的整合

管理机制的整合应着重解决好以下三个问题：

1．建立科学统一的决策机制。许多成功的并购案例都说明，整合效果的高低往往与经营战略的统一和管理的一体化有着十分密切的联系。

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2．实施有效的激励机制。对管理层和员工实施有效的激励，调动其工作的积极性，无疑是管理整合的关键所在。

3．完善监督约束机制。使管理本身形成了闭合系统，在企业内部建立起合理的制衡结构。

（五）并购后管理整合的模式

通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，可以将企业的并购后整合的模式作一个有限的划分。

1．从企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同来划分，可以有如下的模式。

（1）产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数。

（2）技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。

例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的TFT-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。

（3）资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。

中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务的并购。

2．按照企业整合速度的差异划分

并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。

（1）慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。

“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。

（2）快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。

（3）中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要

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一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对IBM PC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用IBM原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。

四、国内企业并购整合的环境

企业并购的管理整合受并购过程的影响，又影响并购的交易过程，并购目的能否实现和达到直接受并购后的管理整合有效性的影响，但并购后的管理整合是一个复杂的系统工程提到我国的并购现状，就不能不把这种并购和行业的整合，国有企业改革，引进外资结合起来。

近年来，中国政府出台了一系列有利于外资参与国有企业改组改造的法律法规，公布了《外商投资产业指导目录》(修订)和《中西部地区外商投资优势产业目录》，《上市公司收购管理办法》等法律法规。修订后的《外商投资产业指导目录》(20xx年)将原来禁止进入的电讯，燃气，热力，供排水等城市管网首次列为对外开放领域，增加了76条鼓励类投资项目，减少限制类项目达三分之二。在原来禁止，限制进入的行业，外资通过并购方式也可以快速进入。去年以来，国务院有关部门又相继出台了《利用外资改组国有企业暂行规定》，《外国投资者并购国内企业暂行规定》，对外国投资者参与国有企业并购重组作出了具体的规定，放宽了外资并购主体和外国投资者并购中国境内企业的出资比例等。随着社会主义市场经济体制的不断完善，中国将大力发展资本市场和其他要素市场，积极推进资本市场的改革开放和稳定发展，扩大直接融资，推动了国有经济布局和结构的调整。

近年来，中国与跨国公司的合作层次在不断加深，已从原来接受其生产性投资进一步发展到吸引其在华设立地区总部，研发中心及为生产配套的采购中心。以北京市为例，全球500家最大的跨国公司中已有150家在京投资，设立的地区总部有11家，研发中心约20家。许多著名跨国公司已表示要在中国沿海地区设立国际采购中心。这些合作为中国以并购形式吸纳跨国公司直接投资奠定了基础。

国有经济布局和结构调整取得了积极进展，成效已经显现，涌现出一批具有较强竞争力的大公司大集团。19xx年-20xx年中国进入世界500强的内地企业由3家上升到11家，这些企业全部是国有及国有控股企业。20xx年中国企业联合会推出的中国企业500强中，国有及国有控股企业共有368家，占总数的73.6%，资产占总数的96.4%，利润占总数的85.4%。它们已经成为我国行业并购的主力企业，不仅能够挽救大批处于困难中的国有企业，而且能够有效提高行业的发展水平。 并购对我国行业发展的影响虽然我国企业与跨国公司还存在一定的差距，但是，面对国际竞争的临近，我国企业开始走出中国，走向世界，参与国际并购活动。

五、我国企业并购中存在的障碍

中国企业的并购之路并非坦途，通过收购兼并，重组上市，关闭破产等多种形式，从战略上调整国有经济布局和结构，是经济体制改革的一项重要内容，也是深化国有企业改革的一项重大措施，但是仍然存在着不少需要重视和考量的并购障碍。

（一）资金关。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限较多，资本市场与金融机构也不发达。这也导致相当多企业在并购的门槛上便因对方高昂的出价望而却步了。

（二）风险关。寻求买家的国外公司往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或者不赢利、非前沿领域、正在走下坡路的业务，甚至是想甩掉的包袱。然而，这些外国企业的品牌效应、市场渠道、技术核心还是散发出诱人的魅力，令中国企业忍不住并购的冲动。企业能否在并购过程中，对整个亏损风险进行精确计算并设计出必要的应对措施，对企业提出了更高的要求。

（三）整合关。 实现并购并不意味着并购成功，并购后，中外企业由于迥异的企业文化差异等，相互之间还存在一个整合、渗透、磨合的痛苦过程。如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国企业智慧和能力的一道难题。如中国人与外国人的思维差异制约着管理层的交流，中国本土企业内部治理结构存在诸多缺陷，与海外成熟企业治理结构相比差距很大，管理上要承担更大的风险等。

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（四）立足关 。中国企业漂洋过海要想迅速立足下来，面对着许多生存环境难以逆料的变数，不仅要迅速熟悉适应当地的政策法律等，还要应对国外本土利益集团可能挑起的歧视和刁难。

（五）汇率关。 汇率问题是中国企业并购不得不考虑的一大风险。汇率水平提升一方面增强了我国企业对外投资的实力，同时也使企业以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。

六、我国企业并购的设计

在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配，并购潮涌全球的同时也造就了一些成功并购的大公司。目前全球并购行为已不仅仅停留在业务层面，而是有着更深层次的战略考虑，依靠并购达到更多的目的。如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

（一）掌控实际控制权

中国企业常常只注重股权比例数字上的胜出，却忽略了实际的控制权，从而逐步丧失话语权。借鉴跨国公司的成功经验，首先要求控股权，如果未获控股权，也应取得对核心技术、营销渠道、重要职位等要素的控制，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

（二）文化整合是关键

不管是内资并购还是海外并购，企业文化的整合都是在并购后整合过程中最困难的任务。这些文化差异会给双方的磨合带来诸多阻碍，整合难度将大幅增加。专家建议，要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会建立起一种兼容性的共同文化，而不是非此即彼地选择一种文化。与此同时，也要尽可能地保留国内企业在管理制度、企业文化等方面已具有的优质资源，并倡导其成为一种主导力量。

（三）人员调配不容错

纵观跨国公司并购成功的案例，其中一个重要因素在于对于人员调配的管理上，而这恰恰是中国企业在海外并购中屡遭失败的短腿。中国企业在这方面有很多失败的教训。人员始终是最大的变数，人员失控将使管理制度失效。因此如何加强对管理人员、特别是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。

（四）尽快实现本土化

并购企业谁能尽快实现本土化，谁就能最快地在当地立足。中国企业的海外并购不应该是排他性的，只有融入当地经济的发展，实现所在国的本土化，才能为当地企业和政府所接受。只有这样，企业运转的外部障碍才能顺利得到排除，企业收购以后的发展也能得到相应的保障。

结束语：并购给我国行业带来进步并不是当然的，并购有其自身的缺陷，但这并不能成为我们裹足不前的理由，我们需要更强大的公司去竞争，去保护我们的国民经济，因此，中国目前出现的并购浪潮不仅仅是企业自身发展的需要，而且是整个国家经济发展的需要。

并购给行业带来的一切的包括资源整合，合理竞争，提高效率等最终的结果是行业整体竞争力的加强，是行业参加国际竞争的实力的完备。要想在可以接受的时间里实现我国经济的国际竞争力，就必须一方面重视并购带来的影响，强化并购在行业发展中的作用，另一方面，规制并购可能带来的负面影响，通过有效的管理控制，提高并购的质量和成功率，就一定能够在复杂的行业发展进程中集中力量，提高速度，实现全面的行业跨越式发展。

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参 考 文 献

[1] G.M.霍奇逊，并购，重组与公司战略，中国机械工业出版社，20xx年版

[2]宋军，跨国并购与经济发展，中国财政经济出版社，20xx年版

[3]北京天则经济研究所，中国并购经典，学林出版社，19xx年版

[4]经济参考报，经济参考报社，2008.1.4

[5]中国民航报，中国民航报社，2004.7.16

[6]张武国 中国集体经济(下半月)2008.0121

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