在平时的工作当中，人力资源工作者应该用什么办法激励员工的士气？

一、找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想

团队当中有一个非常重要的因素，叫做信任。与员工打交道的时候，你们之间有一种信任的存折，如果你履行了所说的事情，就等于为这个存折存了一些钱；反之就是在透支。所以人力资源工作者最重要的能力就是沟通能力，人力资源的艺术就是谈话的艺术。

可以把HR管理者分成四类人群：说的愿景很多，并努力帮助员工实现；说的梦想和愿景很多，可是没有做到；非常努力的实现，没有跟员工沟通；不去沟通，也不肯去实现。

一个优秀的HR，最重要的品质就是言行一致，使员工产生最好的信任，不断往你信任的存折里面存进更多的款项，当他相信你会帮助他实现梦想和愿景，而他个人与企业的梦想和愿景达到吻合的时候，他会全力以赴。

二、低效率靠管理，高效率靠激励

激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。

事例：训练员训练海豚的跳跃，就是先拿一条绳子，如果海豚从绳子上面游过去，就会得到食物。从绳子下面游过去，就没有食物吃。在海豚接受了这种信息后，训练员不断提高绳子的高度，等到绳子高于水面后，海豚就要跳起来跃过绳子，跳过绳子后，海豚会得到更多的食物，这就是一种刺激和奖励，通过不断的训练，海豚可以从很高的绳子上面跳过去了。后来，训练员把绳子干脆撤掉，海豚从高空中跳过去，也会得到食物。海豚终于明白，不管有没有绳子。它跳得越高，就会有更好的食品来吃，它已经被训练的很好了。

企业有很多刺激和奖励的行为，但不一定都可以达到积极正面的效果，有时候也会适得其反。

事例：有一天，农夫像平常一样来到地里干活，他发现有一条蛇，蛇的嘴里面含着一个青蛙，他想这只青蛙真可怜，被这只蛇抓到当成早餐。他就抓住那条蛇，把青蛙放了出来，青蛙非常感激的走掉了。蛇因为没有食品可以吃，就向农夫讨要，农夫觉得蛇也好可怜，就把随身带的一个酒葫芦摘下来，把酒给蛇喝了，蛇也非常感激的走开了。第二天，农夫又来耕田，昨天那条蛇又出现了，这一次蛇的嘴里含着两只青蛙，蛇想怎么样呢？喝酒。如果把刺激和奖励给予了错误的行为，错误的行为就会不断地重复出现。所以一定要认真分析。

如果把一个团队当中，每个人最想要的梦想和结果统一起来，你会发现团队就能发出难以想像的巨大能量。

三、把员工视为合作伙伴

如果想让一个人遵守规则，最好的方法就是让他来制订规则，因为规则是在他的参与下制订出来，所以他会觉得也要监督这项政策得到很好的实施。这种利用人的参与性的方法也可以做一个奖励。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像合伙人，所以不管员工在公司当中有没有金融股份，你都一定要在语言上、态度上，表现得像个合作伙伴，他也会表现得像合作伙伴一样，为公司尽心尽力。

事例：山姆·威顿是沃尔玛公司的老板，他总共创办了６０００多家商场，在全美各地有将近３０００家，其中包括沃尔玛的商场，也包括像山姆会员店这样的批发场所。很多人都想知道他用什么样的方式发展的这么迅速，山姆·威顿讲的秘诀之一就是把你身边的每一个员工当作合作伙伴。当你把员工当作合作伙伴时，他们表现的就像合作伙伴一样，会真心地为你的顾客而着想。

沃尔玛的商店推行一站式销售，商店里面卖各种各样的商品，大到很重的机器，小到很小的一根别针他都有。可是有一个顾客买的鱼竿，牌子实在独特，这个顾客在沃尔玛商店里没有买到。沃尔玛的员工就带着顾客，到竞争对手那里买到了这根鱼竿。员工能够切身地为企业的经营者着想，首先是因为这家企业的老板拿员工当作企业的合伙人。

四、吸引充满活力的员工带动群体

就是要吸引充满活力的、有自我激励能力的、可被激励的员工。群体内部有相互带动作用，如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人也会去效仿他的表现。有活力的员工，会把他的活力散发给周围的每一个伙伴，起到一个很好的示范作用，会让整信团体受到激励，让这个团队充满活力。

事例：日本渔民长时间被一个问题困惑：他们捕捞的鲦鱼很不容易保存，在运输途中就会死掉很多，一直没有很好的方法。后来有人想了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群当中，因为鲶鱼比较凶猛，而且特别爱动，不断地在水中穿梭，结果整个鱼群受到它的影响，全都充满活力起来，运输途中几乎没有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。一方面是说有竞争才有活力，另一方面也说明了有活力的员工对团队的激励作用。

所以HR管理者需要观察，哪些员工是充满活力的，可以被激励的人，要去找那些可以去影响和带动别人的人来带动团队。

五、要拿出时间与员工沟通

HR要拿出时间与员工沟通，使双方思想得到交流。

当一个HR管理者与员工开始沟通的时候，员工已经受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他，每个人在团队当中所要寻找的就是重要感，而沟通的行为已经表现出你很重视他的存在，你很希望听取到他的建议，所以他就会受到很大的激励。同时在沟通的过程当中，你会发现很多很多的问题，你会找到他最近工作当中有哪些个问题，并得到及时解决，所以我们讲沟通过度要比沟通不良好。

事例：美国卡斯特钢管公司的工人和管理人员有着非同寻常的开放式关系，管理人员努力保持信息沟通渠道的通畅，使很多员工把公司的同事都称之为“家庭成员”。一位员工说：在这里，职位高的人在工厂下班后也会与下属保持着联系，我还相信，其他人对我也很关心。我知道，我可以和他们任何一个人进行交谈，无论他们是公司的领导人，还是医务部门的领导人，或是其他什么人，这里总会有人愿意认真听你的问题，并愿为此而做些事情。他们是公司的“家庭成员”，而不是可有可无的人。

通过沟通，可以把员工拉到一个全局的角度，让他看事情的角度更全面，同医疗所他也会做出更全面的行为，所以也一定会对公司产生更积极的影响。

六、要有一套激励人心的企业制度

要想把事情做大，就要实现管理的科学化、规范化、制度化，最好的办法是把激励形成一种制度。

公司的制度中是否可以满足各层面的人的需求，非常重要。有人有成长的需求，有人有追求友谊的需要，有人有快乐的需要，如果你能够吸引到非常多的不同层面的人，有一套很好的企业制度，这套制度能够让各种各样的人，都能在你的企业当中得到他想要得到的需求，那你的企业就会非常的吸引人。

假如有一个人已经具备了成为优秀的经理的能力，但是企业中没有晋升的制度，他经过努力也不能坐上那个位置，他可能会选择离开这家公司；假如说你的员工，更加努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开这家公司。

如果有创业梦想的人，已经具备了一种独立当老板的能力，假如你满足他创业的梦想，那你们可以一起来创业，那会产生更大的绩效。如果你的团队没有这种企业制度，他就可能会选择离开，他可能自己去创办一家公司成为你的竞争对手。

在现代企业的管理制度中，有多种激励员工的做法，如通过工作设计、薪酬福利、员工持股和股权、目标管理、绩效考核、参与和授权、培训和开发、团队及组织环境等等。请你查阅一下，你所在的企业中有多少制度是专门用来激励员工的？

由此可见，制度是最重要的激励方法。

七、一定要在全公司树立优秀员工的典范

有一个名词叫典范转移，就是说典范的力量非常大。

事例：美国前总统克林顿在小的时候，一直梦想要做一个很棒的音乐家。有一次他们作为少年合唱团被选为到白宫去做表演，表演结束时，受到了美国最年轻、最有魅力的总统肯尼迪的接见，肯尼迪发现其中有一个小男孩非常的可爱，他就走过去，摸了一下这个小男孩的头。这个小男孩就是克林顿，在他抬头的一刹地，他看到肯尼迪非常英俊潇洒的形象，被深深地震撼。他在那一瞬间改变了想法，他要成为一个美国历史上最年轻的总统，结果后来他真的成为美国历史上最年轻的总统。

我们要考虑的是，如何把这种典范转移的力量应用到企业当中？

比如在公司当中树立销售冠军的文化，或者说树立优秀的领导者的文化，总之让大家有一个共同的典范，去模仿，去复制，去欣赏，让大家知道公司真正重视的是什么，真正尊重的人才是什么样的。有人做过统计，大部分的企业员工显示，他们在工作当中都没有做到全力以赴，因为他们觉得有些方面不能够让他们做到全力以赴，所以企业制度设计得是不是科学化？有没有做到人性化？这是能不能激励员工的关键。

八、要定期召开优秀员工的激励会议

一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的，一些团队的非常重要的使命感，也是需要经过不断的定期的沟通下去的，因为每一个人都会容易健忘，会忘记一些他应该记得的一些事情。能不能够做到不断的提醒呢？就是要拿出一点时间，经常的或定期的召开一些员工的激励会议。

通过员工激励会议，把每一个员工激励得非常愿意去工作，就可以达到事半功倍的效果。当然激励会议的内容要精心设计，因为这是公司最重要的表现时刻。可以采取不同的方式，开会也好，旅游也好，定期召开是至关重要的。

事例：微软公司有两个灵魂的人物，微软之神叫做比尔·盖茨，微软之魂叫做鲍尔默。召开定期的员工激励会议时，几千名非常优秀的员工聚集在一起，在一个很大的体育场，所有的人为上一期目标的达成和下一期目标达成状况摇旗呐喊时，这个时候鲍尔默开始出场，首先绕场跑三周，向每一个人挥手致意，员工受到他的激励也会欢呼，相互呼应起到很好的互动效果。每一个人都期盼着这样的会议，这样的会议被称为充电会议。

一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电。

九、要满足员工的重要感

心理学家讲过一句话，一个人终其一生一直在不断的寻找，都是在寻找重要感。重要感是激励员工一个很重要的因素。对员工的奖励，包括物质方面、精神方面都要在激励的会议上隆重颁发。

拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力。

如何激发团队领导人的这种荣誉感，如何激发员工的荣誉感，让每一个人为了团队而战，为了团队的荣誉去争取更大成绩出来呢？这非常重要，所以领导者要想一切办法来满足员工的这种重要感。

事例：世界著名化妆品企业玫琳凯公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，徐徐进入会场，与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。也使所有员工感到了这个团队对于优秀员工重要性的肯定。

十、要把竞争机制引入激励员工的方案中

业绩永远是比出来的，只有通过不断竞争，人才会激发他全部的潜能。就像我们上一讲讲的鲶鱼效应是一样的，竞争是有效的激励手段。两个人跑步要比一个人跑轻松，竞争可以将人的荣誉感激发出来。另外，要想让团队更优秀，除了设计一套加强凝聚力的制度外，引入竞争机制非常重要。人都有惰性，可是当竞争性表现出来的时候，为了团队的荣誉奋力一搏的时候，他的全身的潜能都会迸发出来。

第二篇：如何激励员工的士气

如何激励员工的士气

员工是企业活力的源泉，为使每位员工都有爱岗之心，献身之志，管理者必须注重激励员工的士气。把蕴藏在每位员工身上的积极性和创造性充分发挥出来，怎样运用激励原理调动公司员工积极性呢？从一些国营企业和民营企业的成功经验，行之有效的方法可归结五种。

第一、关怀激励

马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”员工合理的物质利益愿望满足了，就能促进经营的发展。反之，员工的经营活动如果不与物质利益有机结合，员工就不会关心经营好坏。因此，每个管理者都要掌握员工的心理需求的结构和变动规律。现在，有的员工工作积极性不高，有的对管理者不满意，有的是因为个人碰到不顺心的事，管理者采取漠然态度是不妥的，而应该处处关心员工的痛痒，帮助他们解决困难，促成上下之间的感情融洽。从而激发起高度责任感和主动性。进一步保证企业目标的实现。实践证明，管理者关怀员工，仁爱下级，就能产生向心力和推动力。

第二，目标激励

这是让员工把个人目标，企业目标整体结合起来，形成目标链锁，从而对员工产生激励作用的一种方法。其好处首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会获得一种满足感。其次是有利于上下左右之间的沟通，减少了达成目标的阻力。三是能使员工个人利益与整个企业的目标得到统一。经营管理中，企业发展目标应与员工的合理需求相结合，体现企业、个人利益的一致性。让职工深刻理解生产经营每进一步，企业兴旺发展、个人的满足程度就会高一层，鼓励他们为实现企业目标而积极努力。企业总体目标及各层次的目标也都应当让员工参与讨论制订，员工参与程度越深，其责任感也就越强。如果只是由管理者来制订目标，就会减低目标的诱发力量，使目标成为纸上划划，墙上挂挂，到头还是一句空话。目标应明确任务和要求，考核标准及奖励方法使每位员工明确无误地围绕目标进行生产和经营活动，激励员工为完成目标任务奋斗。

第三，支持激励

现代企业经营管理者决策，是一种极其复杂的经济工程设计，是任何领导者单个人所无法胜任的。因此，每一个管理者都必须善于启发群众出主意，想办法，支持群众的创造性建议，把群众中蕴藏的潜力挖掘出来，形成集体的智慧，这样企业就会在广大员工的共同努力下不断地走向繁荣。 第四，强化激励

强化分“正强化”和“负强化”，对员工“正强化”激励的方法主要是表扬和奖励。为了使奖励起到真正的激励作用，物质奖励和精神奖励要相辅相成。奖励还要分及时奖励和延时奖励。及时奖励是在某种目的达到后及时奖励，它能迅速产生积极的心理反映，产生积极的动力；延时奖励，看巩固、看发展，年终进行奖励。“负强化”激励的方法主要是批评和惩罚。为使“负强化”激励收到更好的效果，要注意遵循事先警告原则，惩罚标准务求宽严一致，不搞畸轻畸重。在企业管理中，“正强化”与“负强化”都要使用，不可偏废，由于人人都有“尊重”的要求，应尽量要采用“正强化”激励，尤其要多作公开的表扬。

第五，数据激励

衡量一个员工对企业贡献大小，就要将他在扩大商品生产、销售，提高服务质量、降低生产成本，节约费用等方面的数据表示出来。用数据来表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激发人的进取心。数据激发包括很多内容，如逐月公布，员工的各项经营活动指标，工作任务完成情况，出勤率、缺勤率、新突破记录等。

利益+人情=共同富裕, 利益+利益=共同富裕, 利益+发展空间=共同富裕,这个发展空间包括的就多了：技术上的成长、职位上调等等。 利益+人情=共同富裕 ，人情+钱, 企业文化

★ 报酬大概可以分成两种，一种是财务报酬，一种是心理报酬。在财务报酬方面，一般企业常忽

略了两个问题。第一是，没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退，员工的所得都领固定的薪水。但问题是，今天的环境变化激烈，公司应该让员工薪酬反映公司的现状，员工才会産生和公司共存共荣的感觉，公司文化才不会和外界脱节。企业在薪酬上常忽略的第二个问题是，薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认爲属於哪种团队，薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关，大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认爲，这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准，就可以扭转这个局面。大家就会産生一种团队感，也会了解每个人对团队有不同程度的贡献。此外，柯维还建议企业应该善用三种心理的报酬：

1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中，而且觉得有趣，就是对他最好的回馈。

2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展，而且被公司所运用。

3、精神报酬。让员工産生一种感觉：我的工作很有意义。这时，不论报酬多寡，都非常能够激励他全力以赴，投入工作。柯维强调，只有善用财务报酬和心理报酬，才能让企业激励员工发挥最大的潜力。

▼激励措施方案

★ 1、目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力， 产生强烈的动力，努力完成任务。

★ 2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

★ 3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到 一种知恩必报的效果。

★ 4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

★ 5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

★ 6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

★ 7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

★ 8、物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

★ 9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

★ 10、文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

★ 11、 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

★ 12、 处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、 激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡献的予以重奖。 ——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、 人才类别与激励 1. 人才模型 2. 激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 Ⅱ型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1） 挽救性。 ——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ——必要时在报酬上适当刺激。 ——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2） 勿留性。 ——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅲ型人才： 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 ——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 ——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 ——调整员工到其最适合的岗位或职务。 Ⅳ人才： 低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1） 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 ——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2） 解雇辞退。