管理基础知识重点归纳（全）
一、管理
■含义：1.管理是由管理者引导的活动
2.管理是在一定的环境条件下进行的
3.管理是为了实现组织目标
4.管理需要有效地动员和配置资源
5.管理具有基本职能
6.管理是一种社会实践活动
■管理的特性：1.管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。管理工作既有科学性又有艺术性。
2.管理具有目标性。
3.管理具有组织性。
4.管理具有创新性。
■管理的基本职能：计划
组织（组织设计、人员配备、组织运行）
领导
控制
■管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。
■管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。同时整个组织还包括一层作业人员。
■按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。
■管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。
■管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。
■管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度）
■外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境）
特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体）
■两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳定）—动态（不稳定），简单—复杂得来。
■SWOT（内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。
二、决策
■决策的本质：1.决策应有明确合理的目标；
2.决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个；
3.必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果；
4.最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。
5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。
■决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。
■决策的作用：决策时决定组织管理工作成败的关键；
决策时实施各项管理职能的保证。
■决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。
2.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策的信息可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。
4.按照参与决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。
■决策的原则：满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。
■决策的制定过程：1.确定决策问题；2.确定目标；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选择最优方案。
■决策的主要方法：1.定性决策方法：头脑风暴法；德尔菲法；哥顿法；名义群体法；电子会议法。
2.定量决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡点法）
风险型决策法（“决策树”法）
不确定决策方法：冒险法（大中取大，乐观法则）；保
守法（小中取大、悲观法则）；折中法。
■预测的程序：确定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。
■预测方法：定性预测法（专家调查法；德尔菲法）
定量预测法（时间序列法；因果预测法）
■决策心理：1.光环效应（又称晕轮效应）
2.首因效应（“第一感”）
3.近因效应（也称新颖效应）
4.从众效应
5.定型效应
6.反衬效应
7.投射效应
■决策中的心理压力：1.表现形式有：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突
2.逆反心理：超限反应；自我价值保护逆反；禁果逆反
3.心理压力持续时间：惊恐阶段；抗拒阶段；力竭阶段
■群体决策分析：1.优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加对决策方案的接受性；
提高合法性。
2.缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清
■参与决策的优点：
■群体决策中基本择案规则：完全一致；协商一致；多数决定
■计划：是管理的首要职能（最基本职能）
■计划的性质：目标性；先导性；普遍性；效益性
■计划的作用和意义：1.计划是管理活动的依据；2.计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段；3.计划是降低风险、掌握主动的手段；4.计划是管理者制定控制标准的依据。
■计划的类型：1.长期、中期和短期计划；2.职能计划；3综合性计划和专业性计划；4.指导性计划和具体性计划；5.程序性计划和非程序性计划；6.战略计划和战术计划。
■计划的形式：1.目的或使命；2.目标；3.策略或战略；4.政策；5.程序；6.规则；7.方案；8.预算。
■计划工作过程：1.估量机会；2.确立目标；3.明确计划的前提条件；4.确定备择方案；5.评价备择方案；6.选择方案；7.拟定派生计划；8.用预算将计划数字化
■计划方法：滚动计划法；网络计划方法；预算方法（零基预算法、弹性预算、滚动预算方法）。
三、组织
■组织的特征：目标一致性（目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性）；
原则的统一性；
资源的整合性；
活动的协作性；
结构的系统性；
■组织的类型：1.按建立和正规化程度分为正式组织和非正式组织；（区别）
2.按组织的灵活性和适应程度分为机械组织和有机式组织；（区别）
■组织的功能：整合功能；凝聚功能；服务功能；管理功能；激励功能。
■组织设计的原则：目标一致原则；分工协作原则；精简高效原则；权责对等原则；动态适应原则。
■组织设计的内容
■组织结构设计的程序：确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；配备职务人员；规定职责权限；联成一体。
■组织的纵向结构设计：1.管理幅度：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度；信息反馈情况。
2.管理层次：管理层次与管理幅度的关系：
扁平结构和直式结构
■组织的横向结构设计：1.划分部门的原则：部门力求维持最少；组织结构应具有弹性；确
保组织目标的实现；检查部门与业务部门分设。
2.划分部门的方法：人数部门化；时间部门化；职能部门化；工艺
部门化；产品部门化；区域部门化；顾客部门化
■组织结构：1.直线型组织结构：优点（管理权力高度集中，结构简单，信息快捷，责权明 确）
2.职能型组织结构：优点（专家管理、专业性强、分工较细），缺点（多头领导，
不能实行统一指挥，缺乏相互配合，责权不明，适应性差）
3.直线职能型组织结构：优点（统一指挥、专业分工、高度集权）
缺点（部门间横向联系差，信息传递线路长、适应性差）
4.事业部制组织结构（分权制组织结构）：优点（独立核算、自计盈亏、有利于
调动事业部积极性和组织性，有利于公司对各事业部的绩
效考评），缺点（资源重复配置、管理费用高、部门之间协
作性差）
5.矩阵型组织结构：优点（灵活性和适应性强、有利各部门间协作配合、有利
开发新产品和激发成员创造性），缺点（稳定性差、双重职
权关系易引起冲突、多头指挥、易导致项目经理过多、机
构臃肿）
6.虚拟网络型组织结构：优点（灵活、投入少），缺点（结构松散、稳定性差、
预见性差、保密性差）
■组织结构的发展趋势：扁平化；虚拟化；网络化；柔性化；多元化；结构分立化；
■人员配备的原则：经济效益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才适用原则；制度规
范原则；促进发展原则；
■管理人员的选聘标准和原则：
■管理人员的来源：外部招聘或者内部提拔。
■外部招聘的优缺点：被聘管理人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气。 局限性（外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要时间适应；组织对应聘者的情况不很了解；最大的局限性就是对内部员工的打击）
■内部提拔的优缺点：鼓舞士气，提高内部员工工作激情；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速开展工作。 局限性（容易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派；可能造成近亲繁殖现象；备选对象范围狭隘，易受内部人员供给不足的制约）
■管理人员的考评：主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五个方面
■管理人员的培训：
■管理人员培训的内容：业务技能；管理理论；管理能力；交际能力；心理素质。
■组织文化的特征：无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性；
■组织文化的结构：物质层（表层）；制度层（中间层）；精神层（组织文化的核心和灵魂）
■组织文化的类型：学院型组织文化；俱乐部型组织文化；棒球型组织文化；堡垒型组织文
化（流动性大）；
■组织文化的功能：导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能；
■组织文化的内容：显性组织文化（组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为）；
隐形组织文化（组织哲学—最高层次、价值观念、道德规范、组织精神）
■影响组织文化的因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术、生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工特点、组织历史传统，还有外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化的形成和发展。
第四章 领导
■领导是一个有目的的过程，是一种行为，这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。
■管理和领导：领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能范围要大于领导职能。
领导和管理活动的特点和着眼点有所不同。
■领导的构成要素：权力或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛、构造组织文化。
■领导者的基础性权力：发行权；强制权；奖励权；（这三种属于职位权力）
专长权；个人影响权（由个人才干和素养决定）
■领导者适用权应遵循的基本原则：合法性原则；公正原则；民主原则；例外原则。
■领导艺术：创造性；应变性；综合性。
■领导者素质：综合性；时代性；层次性；动态性。
■公共部门领导者应具备的素质：政治思想素质；专业知识素质；领导管理能力；思想道德品行；身心素质。
■领导风格四分图理论：1.结构维度；2.关怀维度
■管理方格理论（美国—罗伯特?布莱克和简?莫顿在《新管理方格》一书中提出）：
1-1型（贫乏型）管理者对员工和生产都几乎漠不关心，他只以最小努力来完成必须做的事情。
9-1型（任务管理型）管理者完全关心任务，不关心员工心理需求。
1-9型（俱乐部型管理）管理者注重满足员工需求，极少注意规章制度。
9-9型（团队管理型）管理者对员工极为关心，对组织目标也相当重视。
5-5型（中间型管理型） 管理者对员工的关系和对生产的关系都处于中间状态。
■领导风格理论：专制型；民主型；放任型。
■领导风格连续统一理论（罗伯特?坦南鲍姆和沃伦?施米）：
■领导权变理论（随机制宜理论）：1.菲德勒理论：环境因素——上下级关系；任务结构；职位权力。
工作任务型领导方式（LPC）：工作任务型人际关系方式（低LPC），人际关系型领导方式（高LPC），三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。
■赫塞和布兰查德的情境领导理论：命令型（高工作——低关系），领导关心下属做什么，
怎么做，以及何时做。
说服型（高工作——高关系），领导者既提供指导性行为
又提供支持性行为
参与型（低工作——高关系），领导者与下属共同决策，
领导者主要提供便利条件。
授权型（低工作——高关系），领导者提供较少的指导和
支持。
■途径——目标理论（四种领导行为）：指示型；支持型；参与型；成就型
■领导替代论（1978年史蒂文和约翰?迈克尔）：在许多情境下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。
■激励理论：X-Y理论（社会心理学家麦格雷戈）
■从经济人到复杂人四种假设：1.“理性经济人”假设：以最少付出获得最大回报。
2.社会人假设（来自人际关系学说霍桑试验）：
3.“自我实现人”假设（马克斯洛）
4.复杂人假设（沙田）
■需要层次理论（美国，马斯洛1943年出版的《人的动机理论》）：认为人的需要五个层次由低到高为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
■生存，关系，发展理论（ERG理论）：
■双因素理论又称“保健因素”和“维持因素”（美国—赫茨伯格）：使员工对工作满意的往往是“成就、赞赏、工作本身、责任、进步”等五种因素。 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
■成就需要理论（美国—戴维?麦克利兰）：对马克斯洛理论提出了挑战。认为的观点是：
■公平理论（黛西?亚当斯1956年，又称社会比较论）主要是研究社会比较中个人与他人比较得到的报酬之间的平衡问题。
■期望理论（激励=效价*期望概率）
■强化理论（美国斯金纳）：认为人的行为分为三类：本能行为；反应行为；操作行为
四种行为改造方式：正强化；负强化；自然消退；惩罚。
■激励技巧：
■激励方法：个人需求激励；评比、竞赛、竞争激励；机会激励；目标激励；关怀激励；纪律激励；行为激励；适
时激励；榜样激励；领导行为激励；员工持股激励；危机激励；企业文化激励。
■沟通：含义：沟通是双方的行为，而且要有中介体，沟通是一个过程，编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节。
■沟通的特点：1是物质流——人、财、物的输入、输出；
2是信息流——各种信息的传递接收和处理。
■沟通的主要功能：控制；激励；情绪表达；获取信息。
沟通不仅是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，而且是一种重要的、有效的影响他人的工具和改变他人的手段。
■沟通过程：信息沟通必须具备三个要素：信息发送者；信息接受者；所传递的信息内容。
■沟通的流向：横向沟通；纵向沟通；
■沟通的分类：按沟通的组织系统分类：正式沟通；非正式沟通；
按沟通的方式分类：口头沟通；书面沟通；语言沟通；非语言沟通
按信息传播的方向分为：上行沟通；下行沟通；平行沟通。
按沟通网络的基本形式，可将正式沟通划分为：链式、轮式、Y式、环式、全通道式沟通。
按沟通方向的可逆性分为：单向沟通；双向沟通。
■沟通的方法：发送者（要有认真的准备和明确的目的性，正确的选择信息传递的方式，沟通内容要准确完整，沟通者要努力缩短与信息接受者之间的心理距离，沟通者要注意运用沟通技巧）；信息渠道的选择（尽量减少沟通中间环节，充分运用现代信息技术，提高沟通速度，避免信息传递过程中的噪声干扰）；信息的接收者（信息的接收者要以正确的态度去接收信息，接收者要学会“听”的艺术）
■沟通障碍的主要因素：个人因素；技术因素；结构因素
（发出和接收信息者；迅道和载体；技术装备；环境（四大因素））
■冲突产生的原因：沟通差异；结构差异（最多）；个体差异；
■冲突的处理方法：回避；迁就；强制；妥协；合作
■有效谈判的实现：理性分析谈判时间；了解谈判对手；抱着诚意开始谈判；原则性与灵活性相结合。
第五章：控制
■控制的基本条件：1.制定科学的、切实可行的计划
2.建立专门履行控制职能的组织结构
3.建立畅通的信息渠道
■控制的特点：控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制是提高职工能力的重要控制。
■控制的基本功能：监督功能；纠偏功能；协调功能；激励功能；
■控制的类型：根据控制活动的性质可以分为预防性控制和更正性控制
根据控制活动进程的阶段可以分为预见控制、过程控制和事后控制
根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制
根据控制的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制
■有效控制的基本要求：控制应该同计划与组织相适应；
控制应突出重点，强调列外；
控制应该具有灵活性、及时性和适度性；
控制应该具有客观性、精确性和具体性；
控制过程应避免出现目标扭曲问题；
控制工作应注意培养成员的自我控制能力；
■控制过程：确立标准；衡量实际工作；鉴定偏差并采取矫正措施；
■确立标准：控制标准的实质；控制标准的实质和要求；制定控制标准的过程和方法；
■衡量实际工作：确定适宜的衡量方式；衡量实际工作的要求；建立管理信息系统
■鉴定偏差并采取矫正措施：偏差可以分为有利偏差和不利偏差；
管理过程中控制或矫正措施：纠偏；调试
在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：保证矫正方案的双重优化；充分考
虑原有的计划实施的影响；进行纠偏时要努力争取多数人的支持
■控制偏差的手段：人员配备控制；实施评价控制；正式组织结构控制；政策与方法控制；财务控制；自适应控制。
■控制方法：反馈控制、前馈控制和现场控制
战略控制、管理控制和任务控制；
外在控制和内在控制；
专业控制；
第六章：创新（创新的核心在与创造；创新是管理的一项基本职能）
■美国奥地利的熊彼特把创新分为5种形式：①引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；②采用一种新的生产方式；③开辟一个新的市场；④获得一种原料或半成品的新的供给来源；⑤实行一种新的企业组织形式。
■创新与维持的关系：
①创新与维持的内容：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，是系统中管理人员，特别是中层和基层管理人员或大部分精力从事的工作；系统外部环境和内部要素的变化要求企业进行创新；系统在向社会取得某些资源的同时也要为社会做出贡献。
②创新与维持的相互联系：创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，创新是为了更高层次的维持提供依托和框架；任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新展开；卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
■创新的类别：①从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，分为局部创新和整体创新；
②从创新与环境的关系来分析，分为消极防御型创新与积极攻击型创新；
③从创新发生的时期来看，分为系统初建期的创新和运行中的创新；
④从创新的组织程度上看，分为自发创新与有组织的创新；
■创新的特征：创造性；风险性；效益性；动态性；时效性；综合性。
■创新的作用：①创新是组织生存发展的根本之道；
②创新是提高效率之途；
③创新是获得高效益之法；
④创新是加强管理之路；
⑤创新是国家民族兴旺发达之本。
■创新职能的基本内容：1、概念创新（需要具备的三个条件：专业知识；自身力量；市场动力。基本来源是激发创
新和创新路径）
2、组织创新
3、技术创新（表现在要素创新；要素组合方法的创新；产品的创新）
4、产品创新与市场创新
5、制度创新（企业制度包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面内容）
■创新思维的含义：管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新局面的思维活动。
■激发创新思维的因素：目标；意志；兴趣；情感。
■创新思维的特征：新颖性；灵活性；艺术性；探索性；
■创新思维的重要作用：创新思维是一切管理知识的经验和源泉；创新思维是提高管理水平的有效途径；创新思维
可以开辟管理活动的新局面。
■创新思维的意义：知识和经验为创新思维提供契机；知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向；知识和经验
决定着管理者创新思维的质量。
■创新的过程：寻找机会；提出构想；采取行动；持之以恒等环节。
■创新的组织：正确理解和扮演创新“管理者”角色；创造促进创新的环境和氛围；制定弹性工作计划；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新的关系。
例：在实践中组织结构创新的方式有：兼并；分割；建立新组织。
例：创新的风险主要有：市场风险；技术风险。
例：制度创新的实质是利益格局的调整；管理创新的主体是全体员工，而不仅是局限于企业家。
例：创新的市场风险就是没有市场回报。
第七章：管理方法
■含义：管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。
■管理方法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论；
具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法等；
具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术工具手段等；
■管理方法的分类：1、根据对管理对象人性的假设、针对管理对象需要层次以及管理者运用权利的不同分为刚性
管理方法和柔性管理方法；
2、根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法；
3、根据管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理方法；
4、根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。
■管理哲学基础：管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运用规律的科学；马克思主义哲学即辩证唯物主义和历
史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观。
■管理方法论基础：系统论；信息论；控制论（三个步骤：拟定控制标准；衡量实际成果；与控制标准相比较，发
现偏差，找出原因，采取措施，纠正偏差）。
■刚性管理与柔性管理的综合运用：①刚性管理法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，
主要运用职位权力进行的程序化管理。（法律方法；行政方法；经济方法）
②柔性管理法：以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基础，
主要运用非职位权力进行的人性化管理。（传播方法；情感方法；心理方法）
■刚性管理和柔性管理的综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立足点；柔性管理是刚性管
理的润滑剂，是刚性管理的升华，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一
个组织是刚性管理为主还是以柔性管理为主完全取决于组织员工的素质、工作
性质以及组织的文化传统。
第八章：管理绩效
■管理成本：是指组织为了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。
①内部的组织成本：构建正式的组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本。
②外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本。
③管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。
④委托代理成本：监督激励成本、承诺成本、剩余损失。
■管理成本的变动及其原因：1、组织规模：①组织规模与外部交易成本成反比，与内部组织成本成正比；
2、组织结构：①直线型组织结构可降低外部交易成本，但增加内部组织成本。
②事业部型组织结构可减少内部组织成本，但增加了外部交易成本。
③组织结构的刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本，但组织结
构不随外部市场环境变化而变化，可能增加外部交易成本。
3、组织文化：组织文化如果有助于管理目标的实现，则可减少内部成本、代理成本、
交易成本；反之则提高组织的管理成本。
4、管理者才能：好的管理者能够减少内部组织成本和外部交易本以及委托代理成本。
5、组织环境：①环境变化程度和复杂程度：
相对平稳而简单的环境能够降低委托代理成本；
相对平稳而复杂的环境会增加监督成本；
相对动荡而简单的环境会有更高的监控成本、外部交易成本和内部组织成本；
相对动荡而复杂的环境会有跟高的监控成本和内部组织成本。
②环境的竞争和管理成本：
产品的市场竞争性与外部交易成本成正比，与委托代理成本和内部组织成本成反比；
资本市场的竞争与委托代理成本和内部管理成本成反比
经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低委托代理成本。
6、产权制度：股份制形式能够减低外部交易成本，可聘用好的管理者降低内部组织成本。
■管理效率：一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。首先是做对事情的能力（有效性），
然后是把事情做好的能力。
■管理效率的特征：管理效率的多重化；管理效率的集约化；管理效率的综合化。
■管理成本与管理效率：从管理效率定义的公式看：管理效率=管理收益/管理成本。
从管理效率的功能看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。
■影响管理效率的因素：产权；管理过程；管理方式；管理者。
■管理效率的控制途径：①进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率；
②通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展；
③提高管理密度和强度，增强管理过程的力度；
④完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者。
■管理绩效评价的标准：①确定绩效评价的标准包括确定关键指标和设定相应的绩效评价标准。
②绩效指标是要解决评价什么的问题；
③绩效评价指标包括：工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。
■确定绩效评价指标的原则：科学性与全面性相结合的原则；定量与定性相结合；可比性与可操作性相结合；动态
与静态相结合；相对性与系统性相结合；可预测性原则。
■绩效评价标准的设定：基本标准（考核结果决定非激励性人事待遇）和卓越标准（考核结果决定激励性人事待遇）。
■绩效评价方法：分为绝对标准和相对标准。
绝对评价法主要包括——量表法；相对评价法主要包括——比较法；
■量表法：等级择一法；行为锚定量表法；综合尺度量表法；行为对照表法；行为观察量表法。
■比较法：排序法（直接排序和交替排序）；配对比较法；人物比较法；强制分配法。
■评价结果的修正：1、评价结果的分析：信度和效度的分析；确定绩效偏差。
2、评价后的修正措施：改进实际绩效；调整绩效目标。
■绩效不良的原因：外部环境的不稳定；治理结构的不合理；管理观念的落后。
■绩效提高的方法：六西格玛管理、标杆管理、流程再造。
第九章：战略管理
■含义：战略管理是一项“综合性”的管理活动；战略管理是一个“长远性的管理过程”；战略管理是一门“决策的
科学与艺术”。
■战略管理的发展趋势：战略管理手段的复杂化；战略管理内容的扩展；战略管理过程的弹性化；战略管理主体的
多元化。
■组织战略的意义：
■组织战略决策：
■组织战略领导：战略目标与实现能力的统一；外部机会与内部能力的匹配；眼前生存与未来发展的互动；战略制定与战略执行的衔接；战略刚性与战略柔性的兼容。
■组织战略的层次：组织总体战略；事业部战略；职能层战略。
■战略管理的过程：战略分析；战略制定；战略实施；战略控制（常规战略控制、有限战略变革、转型式变革）。