课程设计报告
目 录
项目一：公司简介
项目二： 厂址选择决策
任务1：于都肉丸食品加工厂
任务2：企业外部环境
任务3:我的厂址选择方案
项目三： 生产计划与生产作业计划的编制 任务1：编制生产计划用的资料 任务2：生产作业计划的编制方法
任务3：生产昨夜计划的形成
任务4：生产作业流程图
项目四： 质量控制
任务1：质量控制的发展过程 任务2：质量控制的统计方法
任务3：全面质量管理案例
项目五：设计“5S管理活动”方案
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项目一、公司简介 天津市肉类联合加工厂始建于20xx年，是集生猪屠宰、肉制品加工、仓储物流、冷冻冷藏、食品机械和零售专卖于一体的肉制品加工企业，是天津市农业产业化经营龙头企业。曾先后荣获“中华老字号”、“天津市名牌产品”、“最具影响力品牌”等称号。企业资产总额3.76亿元，年生猪屠宰能力100万头，年熟肉制品生产能力15000吨，20xx年实现利润同比增长33.33%。“迎宾”牌肉制品被津门老百姓誉为“放心食品”，产品除供应本市及周边地区外，还出口日本、韩国、香港等国家和地区。
企业始终秉承“食品工业是道德工业”的经营理念，不断进行管理创新、技术创新和市场创新，企业实现科学可持续发展。企业先后通过了QS、HACCP、ISO9000等质量管理体系认证，全心打造从养殖、屠宰、肉制品深加工、冷链配送到销售服务的全产业链条，确保食品安全可追溯。投资兴建养殖基地，引进国外先进的技术设备，坚持精湛的生产加工工艺，强化细节管理，精心打造百姓放心、政府信赖的迎宾肉制品。
企业坚持品牌化经营，大力发展营销网络建设，营销网络遍布东北、华北和华东地区。“迎宾”放心肉专卖店的建设，以其统一的形象、全冷链配送和销售及现代化的科学管理模式，有效提升迎宾的品牌形象和品牌影响力，引导肉制品连锁经营的行业发展方向。
企业坚持自主创新，成立生产力促进中心，建立高素质的科技研发队伍，以市场为导向，进行中式产品的改良、西式产品的研发，开发研制的猪皮堡、牛筋肉、桂花肠等数十种科技含量高、营养丰富的产品，深受广大消费者青睐。 企业坚持创新发展，做肉类行业的领航者。计划投资近6亿元，在西青区经济技术开发区建设15万平方米的国际先进、国内一流的肉制品深加工及物流基地。作为天津市政府重点项目，基地投产后，年生猪屠宰及猪肉分割能力将达到120万头，熟制品产能9万吨，抢占行业龙头企业。
项目二、厂址选择决策
2.1于都肉丸食品加工厂
该公司属于个体私营单位 主营民间传统丸、特色丸类以及各类冷冻食品 产品不同于中国大部分市场所见的一般丸类产品 我们采用南方传统工艺制作 产品风格特点极为突出明显 口感味道可以说是对大部分市场丸类产品的革命 尤其对于中国中部和南部地区市场 说很多消费者闻所未闻毫不夸张 市场潜力非常巨大 而在我们于都是从事餐饮行业人士开拓市场的理想拳头产品 我们的经
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2.2企业外部环境
企业发展的外部环境，主要表现为竞争各国在资源开发、基础设施、技术水平和法制环境方面的差异。
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企业外部环境
从资源开发和基础条件看，云南与次区域各国都是资源富集地带，且大多尚未进行有效开发。次区域5国除泰国已进入新兴工业化国家的行列外，越南、缅甸、老挝、柬埔寨等国的基础设施都比较差，工业化程度低，科技水平落后，各国在农副产品加工、建筑建材、化工、制糖、棉纺、采矿、冶炼、机械制造、农具生产、特色工艺加工等方面有很大的发展潜力。中国云南省在采矿、冶金、高等级公路、大型水电站建设、机械制造、化工等方面有较强的优势，其机电仪器产品的技术水平比较适合次区域各国的发展需要。云南省可以利用目前发展水平较高，资源开发、加工技术比较先进的相对优势，鼓励企业到对方投资，建立和发展“跨国公司”，在众多的经济领域投资，包括合作勘探和开发矿产资源，转让对方所需要的技术，在高技术产业方面进行合作开发、生产和销售，鼓励合作生产和经营。在锡业、橡胶、热带作物业、水电建设等双方具有相同资源的领域进行广泛的交流与合作。对于在发展水平较低的越、老、缅、柬的某些基础设施建设，云南企业可以发挥其在劳动力要素、技术、管理要素方面的比较优势，在工程承包和劳务合作方面采取更为积极的态度。
在产业结构和所有制结构方面，中国东西部产业结构层次差别很大，在东部产业向西部转移过程中可通过云南向越、缅、老、柬等国进行梯度转移。泰国与越、缅、老、柬处于不同的经济水平与产业结构的不同层次，与中国东、中、西部不同区域相互交叉，形成了产业结构上的互补关系。近几年来，云南大力调整所有制结构，逐步改变了国有经济为主的格局，私营企业经济总量增加；企业实力增强，参与国际竞争的能力逐步提高，20xx年底，全省私营企业户数、从业人员、注册资本分别比上年增长45％、30．8％和90．2％，105户私营企业获得进出口经营权，完成进出口总额1．08亿美元，其中出口占9474万美元。经济效益稳步提高，个体私营企业实现增加值356亿元，占全省GDP的17．2％。一些个体、私营企业通过投资参股、承包、租赁、兼并或合伙等形式参与国有、集体企业改革，壮大了实力。云南与次区域各国在未来的五年间，可通过多种形式的经济技
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术合作特别是不同所有制企业的合作，建立产业协作关系，为双方深层次的合作奠定坚实基础。
在文化和法制方面，云南与次区域各国由于在地理上邻近、民族关系密切，文化认同感很强，次区域各方在哲学
思想、伦理道德、经商方式、经营管理等方面的共同点是双方容易合作的文化基础。在国际关系和国内法律制度方面，中国和次区域各国都把奉行独立自主的外交政策和全方位的外交方针，进一步加强同东盟各国的政治、经济关系作为外交基石；都把致力于发展本国经济，维护国家稳定、搞好经济建设作为主要任务：都需要维护发展中国家的政治权益，共同促进区域内平等互利合作；都愿遵循和平共处、互不干涉内政的原则，主张加强对话与合作，反对发达国家的贸易保护主义，建立平等互利的新经济秩序，走有本国特色的发展道路。19xx年，亚洲金融危机对泰国造成巨大冲击。19xx年泰国经济开始走出低谷后，继续实行扩张性财政政策，增加政府投资和奉出，鼓励消费、拉动内需、扩大出口、努力吸引外国直接投资，增强了宏观调控能力，20xx年外债降为694亿美元，外汇储备增至330亿美元，通胀率仅为1．6％。老、缅、柬、越4国受亚洲金融危机冲击小大。老挝政府通过加强宏观调节整顿经济秩序，扩大农业生产等措施，基本保持了社会安定和经济稳定。柬埔寨政府努力推进行政、税收、金融和司法改革，经济发展有所成就，通胀率为0％。缅甸经济尚未走出困境，缅政府正继续通过加强基础设施建设，降低通货膨胀等措施，使经济走上健康、持续发展轨道。中越两国自19xx年实现关系正常化以来，在两国高层互访确认的各项原则基础上，传统友好、互信、平等、互利关系在各个领域得到迅速发展，双方同意继续维持现有海上问题谈判机制，坚持通过和平谈判，寻求一项双方都能接受的基本和长久的解决办法。与此同时，双方均不采取使争端复杂化或扩大化的行动，不诉诸武力或
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以武力相威胁，不因分歧而影响两国关系的正常发展。这些，都为云南与次区域各国企业的发展创造了良好的外部环境。
企业外部环境 - 分类
一、外部环境的分类
外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
A.首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
B.第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治一法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。
产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
二、外部环境的特点
1.企业外部环境的唯一性。
2.外部环境的变化性。
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
三、外部环境的度量
为了使企业战略适应环境的特点，企业必须确认环境的状况。分析和确认环境的状况，一是看环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。
1.环境的复杂性。
环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
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一般说来，随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所分析的外部环境因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的外部环境会变得更加复杂。
例如，随着我国各方面的进一步对外开放和与世界经济的接轨，迫使企业
增加对国际同行业者情况的了解，以及考虑生产要素在国际范围内的优化组合。从这一点上来看，更加说明企业战略管理的重要性和必要性。
2.环境的动荡程度或稳定性。
从两个方面来考察环境的动荡程度。
其一：是看环境的新奇性，这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。动荡水平低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营中的问题。
其二：要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。在高动荡水平的环境里，企业所能了解的只是环境变化的弱信号，企业环境中更多地存在着许多不可预测的突发事件。 企业外部环境 - 分析
1、宏观环境分析
一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团
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体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环
境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。
社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。
技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。
2、微观环境分析
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。
（1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提
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高整体盈利水平。
（2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可
以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
（3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。
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（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。
（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。
（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
2.3我的厂址选择方案
选址是企业制定经营战略及目标的重要依据，选址的决策是对市场定位的准确选择，而且地址选择是一项长期性的投资。因此，加工厂的选址问题对该食品公司的盈利至关重要。
随着世界经济的飞速发展，商业竞争也日趋激烈，要想使一个企业出类拔萃屹立于世界民族之林，一个好的选址就显得尤为重要。面对一个拥有九个原材料生产基地的食品加工厂，其年产量及位置如附表1所示。所有的原材料都需要运输到加工厂进行加工，而不考虑加工厂的建设费用（即总的费用仅与加工厂的位置有关），在假定的单位运费与运输距离成正比的条件下，需对以下问题做出决策：
一、如果九个原材料基地均可作为加工厂的候选位置，问加工厂建在哪个原材料基地附近最佳，总运输费用是多少？
二、若该区域的任一点均可作为加工厂的候选厂址，加工厂应建在何处，总费用是多少？
三、若公司决定在该地区建两个加工厂，若不考虑加工厂的建造费用，仅考虑运费，两个加工厂分别建在什么位置，各应服务于哪几个原材料基地（假定一个基地的原材料只能运往一个加工厂），才能使总运费最低，总费用是多少？ 请分别建立以上三个问题的数学模型，并予以求解，并对你所建模型的优劣性进行评估。
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1.问题分析
随着经济社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，特别是食品加工业。因此减少运输成本与合理地选择厂址是企业不得不重视的问题。从食品加工厂的发展前景来看，其加工厂厂址的合理设置址以及原材料的如何分配是当前面临的现实问题。
针对问题一，具体就是在九个原材料基地中选择最优建厂地址。我们先提取出9个原材料基地的位置坐标，用Matlab程序计算出任意两基地之间的距离，然后再进一步结合矩阵的计算，用程序软件得到各基地作为厂址的总运输费用。 用数形结合的方法得出最优的建厂位置以及总的最低运输费用。
对于问题二，是建立在问题一的基础上，是在区域中选择最优建厂地址，使得总费用最低的问题，显然是带有相关约束条件的非线性规划问题。根据求解的需要，我们结合非线性规划模型，建立目标函数，对区域进行约束，运用Lingo编程软件对结果进行优化，较为精确的得出最佳建厂位置和最低的费用。 针对问题三，主要涉及的是新建加工厂厂址的合理设置及原材料基地如何分配的方案。我们依据原材料基地运往两个新建厂址的总费用最少，并对原材料基地的材料运往哪个加工厂建立整数规划模型，建立目标函数，结合相关约束条件，运用Lingo编程软件得出新建厂址的最优化位置以及最佳的分配方案。
2.模型假设
1.假设不考虑加工厂的建设费用，总的运输费用仅与加工厂的位置有关；
2.假设单位运费与运输距离成正比，而且企业规定比例系数a是相同的；
3.假设在整个模型中运货车是相同的；
4.假设在整个运输过程中车辆不会发生特殊的意外情况；
5.假设在模型中的距离都以直线计算；
6.不考虑运货车的数量对模型的影响；
7.不考虑运货车的运载量对模型的影响；
3.模型分析:
对于上述模型，我们所建立的目标函数是求解9个原材料基地作为加工厂厂址的总运输费用的最小值，各个原材料基地直达加工厂的总运输距离的最短问题，具体运输方案如图3所示：
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但是在实际生产的运输过程中，我们不但要考虑总的运输费用，还要权衡所有原材料基地的地理位置，考虑原材料运输是否方便。为此，我们又考虑了货车转运的方案。下面用数学结合的思想及Matlab软件将每一个原材料基地作为加工厂厂址的部分转运方案呈现如下：
项目三、生产计划与生产作业计划的编制
生产作业计划是指企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计的计划。它是组织日常生产活动、建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的作用是通过一系列的计划安排和生产调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏的均衡生产，取得良好的经济效果。生产作业计划编制工作的主要内容包括：收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。
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为编制生产作业计划，主要应有以下的各类资料：
①生产任务方面的资料，包括企业的年度、季度生产计划、各项订货合同、新产品试制计划等;
②技术资料,包括产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等；
③生产能力方面的资料，包括各工种生产工人情况，生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况;
④生产准备工作方面的资料,包括工艺装备准备情况和原材料、外协件、配套库存及供应情况等；
⑤各种期量标准和生产资金定额；
⑥前期预计生产完成情况和在制品结存及分布情况等。
3.2生产作业计划的编制方法
不同生产类型的企业选择不同的编制方法，主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法和定货点法。随着科学技术的迅速发展，各种企业生产的品种日益增多，系统分析、运筹学等原理和计算机越来越多地用于企业管理，又出现了成组技术计划法、网络法等新的生产作业计划编制方法。
① 在制品定额法:根据生产计划的要求将预先制定的在制品定额与预计可能结存的在制品数量作比较，使期末在制品数量保持在规定的定额水平上，并据此来规定各车间的生产任务。这种方法适用于大批量生产的企业。
② 提前期法:又称累计编号法。根据生产计划的要求和预先制订的提前期来规定各车间的某种产品的装配生产提前完成的产量。它通常用累计编号来表示投入出产的产量任务。这种方法通常用于多品种成批生产的企业。
③ 生产周期法:根据生产计划的要求和预先制订的产品生产周期图表，通过生产能力的核算来规定各车间的生产任务。这种方法适用于单件小批生产的企业。
④ 定货点法:这种方法适用于安排生产产量大、品种稳定、价值低、结构简单的小型零件(见库存管理)。
⑤ 成组技术的计划方法:这种方法打破产品界限，把工艺相似的零件组织成
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组生产，适用于多品种、中小批量生产的企业。
⑥ 网络法:它是一种逻辑性的计划手段，其典型的方法是计划评审法。这种方法主要用于复杂的一次性产品（或工程）的生产。
⑦ 准时生产制:它的内容要点是:在必要的时候,按必要的数量，把生产所必要的物料送到必要的地方。它的目的是把在制品储备压缩到最低限度，尽可能地节约流动资金。日本丰田汽车公司的"看板管理"就是准时生产制的一种方式。它要求后道工序的工人凭"领料看板"到前一道工序领取必要数量的零件。前一道工序的工人根据"生产看板"生产规定数量的零件；搬运工人凭"送货看板"在规定的时间内运送规定数量的零件。这样可以利用"看板"把人力、物力和设备有机地结合起来，组成有节奏的生产，防止过量生产造成在制品的过量储备。 ⑧ 混流生产方法:在现有生产条件和生产能力的情况下，经过科学逻辑的运算，制订出在同一生产线上最优品种搭配的生产方案，达到品种、产量、工时的均衡，最大限度地节约资源。这种方法主要用于工艺相似的系列化产品的流水生产企业。
3.3生产作业计划的形式
从纵向方面来分
根据企业的具体情况，生产作业计划有厂部、车间和工段（班、组）三级作业计划形式。厂部生产作业计划由企业生产科负责编制，确定各车间的月度生产任务和进度计划；车间级生产作业计划由车间计划调度室负责编制；工段级生产作业计划由工段计划调度员负责编制，分别确定工段（班、组）或工作地月度、旬（或周）以及昼夜轮班的生产作业计划。
从其它方面来分
生产作业计划又可分为流水线加工生产作业计划、周期性生产类型的生产作业计划和适应需求变动的生产计划。
3.4生产作业流程图
由多个生产作业活动组成的生产作业流程的表现形式往往是比较复杂的。在不同管理类型的企业中，生产作业流程经常是不一样的。例如，流程型的化工企业与离散型的制造企业、汽车制造企业与电视制造企业以及生产汽车轮胎的企业与生产汽车发动机的企业，他们的生产作业流程的外在形式显然是不尽相同的。
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从外观上看，虽然不同行业、
不同类型的企业具有不同的生产作业流程。但是，从管理实质上来看，这些企业的生产作业计划有许多相似的地方。例如，生产作业计划之后是生产作业计划的实施、生产作业实施之后的成果进入到仓库或销售环节中。基于这种思想，常见的生产作业流程如下图所示
在如上图所示的生产作业流程图中，起点是MRP。MRP的运算结果包括了生产作业计划。生产作业计划是一种微观层的实施计划，是开展整个生产作业工作的触发器。生产作业计划的落实必须经过生产作业技术限备工作环节。这时需要执行一个重要的判断，制定生产作业计划依据的生产作业环境和条件是否与当前实际的生产作业环境和条件一致。只有当计划环境和实际环境一致或基本一致时，工作才可以继续进行。这时，需要对生产作业计划进行确认，确认后的生产作业计划转为作为生产订单下达。当多个生产订单任务下达到一个工作中心后，如何确定生产订单任务的安排顺序呢?这时需要采取合适的方法对多个生产任务或生产作业进行排序，经过排序的生产任务被称为派工单。当生产作业开始执行时，为了确保生产过程能够按照计划顺利执行，需要及时采取合理的作业调度措施，监控异常事件的发生，并且控制好在制品的数量，做好数据采集工作，提供有价值的生产统计数据。当生产作业完成后，经过检验，合格的产成品办理入库手续。最后，应该对整个生产作业过程的计划投入和实际产出进行分析，找出生产过程中存在的各种问题，以便在今后的生产作业中改进。
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项目三：网络计划技术
任务1： 工程机械类新产品开发过程
1.工程机械类新产品开发流程
在对工程机械类新产品进行关键路径的分析时，必须清楚了解其新产品开发的具体流程路线。本文以一种大型路面养护设备——路面铣刨机的开发流程为例进行讨论。应用并行工程方法，确定铣刨机产品的开发流程，见下图。 铣刨机开发流程
注：□——表示某一流程；
—→ ——表示流程的运行方向(运动流)；
---→ ——表示流程相互之间的信息反馈(信息流)。
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具体流程步骤如下：
A ——前期的市场前景调研，包括：用户的需求、市场的前景预测及接受程度、目前相关产品的市场饱有量、可替代品的状态等；
B——技术的可行性调研，包括：现有技术水平能否满足用户的需求、目前市场相关产品的技术水平、新技术的先进性水平等；
C——成立跨部门的新产品研发小组，人员包括：机械专家、液压专家、电气专家、工业设计专家、采购人员、外协人员、财务人员、标准化人员、制造装配人员、法律专家、知识产权专家、用户等；
D——拟定产品开发技术方案，确定产品开发项目任务书。包括：确定产品的功能和主要技术参数、成本预算、技术方案的确定即发动机、主要的液压元器件、电气控制元器件、产品的外观及主体结构的确定等； E——新产品试制工厂进行原材料备料及相关工装的制作；
F——采购部门对订货周期较长的液压元器件、电气控制元器件等关键件进行采购订货。包括：发动机、分动箱、液压泵、液压马达、液压阀、减速机、电控元件等进口件）；
G——产品各个功能部件的结构细化设计。包括（机架部分、液压部分、电控部分、工作装置部分、发动机部分、行走传动部分、机罩及覆盖件部分、其他辅助部分等；
H——产品试制施工图及相关技术文件的完成。包括：图纸的标准化和工艺审核、产品的PLM录入，产品的标准件明细表、外购件明细表、外协件明细表输出，产品在ERP中BOM的录入，产品标准文件、产品试验大纲及其他相关的技术文件；
I——外协件和内协件的加工制作及相关零部件的工艺文件的编制。包括：车架、工作装置等结构件的加工制作，进行必要的工装设计，编写材料定额和工时定额、工艺质量计划等工艺文件；
J——采购部门对订货周期较短的非关键件以及标准件进行定购； K——新产品的试制、装配和调试。包括：整机的装配、各个功能部件的装配、试制过程中错误设计的改正、调试整机及其各个功能部件的正常运转和运动、编写装配工艺、制定工时定额、完成试制总结报告等；L——工业性考核和试验。考核整机的工作性能是否满足设计要求和用户的需求、考核各个功能部件的运转和运动情况；
M——设计修改。针对试制、装配和调试过程中和工业性考核期间出现的技术问题、设计问题、加工问题、装配问题、调试问题进行系统的修改； N——确认新产品开发成功，转入小批量生产。
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根据事项最早时间的计算方法：从起点事项开始，设tE(1) = 0，表示流程从零时刻开工，然后自左至右逐步计算各流程最早时间，直至终点流程。 计算方法归纳如下：
(1)tE(1) = 0；
(2)从左至右计算；
(3)
(4)TE = tE(n)
由表一提供的各流程的时间数据进行计算：
tE(1) = 0 （）
tE(4) = tE(2) + t(2,4) = 59
tE(5) = tE(4) + t(4,5) = 104
??
tE(16) = tE(15) + t(15,16) = 390
4.关键路径的确定
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由上面的计算得知：(天)
即整个产品开发的完工期为390天，这个时间也为其关键流程的所需时间之和。 任务3：各流程的完成时间预测表 在网络计划中最基本的参数是流程或工序的时间。一般来讲，流程时间是一个随机变量。在
PERT方法中采用三时估计法。所谓三时估计法，就是估计流程三种完工的时间，即aij——最乐观完成时间指顺利完成的最短时间、mij——能完成时间指正常情况下完成工序最可能的时间、bij——观完成时间指极不顺利条件下完成的时间。通过对新产品开发过程的每一个流程进行时间的三种预测，可以对整个产品开发过程的时间做出相对准确的判断。从而对产品开发计划做出准确的完成概率预测。
各流程的完成时间预测表
任务4：网络图优化
对于流程关键路径的分析，旨在缩短产品开发的时间，缩减产品开发的费用。在保证一个新产品项目开发计划的前提下，即在不增加人力、物力的前提下，尽量缩短完工期，可以采用的措施有：
（1）采用并行工程的方法：将关键流程分解为几项平行进行的子流程，或
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者使各个流程交叉作业。
（2）压缩关键流程的时间：在流程的关键路径上采取改进技术、工艺和设备等措施，应尽量保证关键路径所需的人力，物力，财力和精力。当非关键流程与关键流程存在矛盾时，非关键路径要尽可能让路，以便缩短关键流程时间。
（3）在非关键流程上尽量挖掘潜力：利用非关键流程的时差进行合理调度。抽调人力，物力支援关键工序，缩短关键工序时间。
由此可以确定这个流程的关键路径为下图所示。
流程的关键路径
A→C→D→F→K→L→N TE = TA + TC + TD + TF + TK + TL + TN = 390(天)
项目四：质量控制
任务1：质量控制的发展过程
20世纪，人类跨入了以“加工机械化、经营规模化、资本垄断化”为特征的工业化时代。在过去的整整一个世纪中，质量管理的发展，大致经历了三个阶段：
1.质量检验阶段
质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。废品已成事实，很难补救。且百分之百的检验，增加检验费用。生产规模进一步扩大，在大批量生产的情况下，其弊端就突显出来。一些著名统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的问题，尝试运用数理统计学的原理来解决，使质量检验既经济又准确，19xx年，美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”，把数理统计方法引入到质量管理中，使质量管理推进到新阶段。
2.统计质量控制阶段
这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量管理的条件方法以外，许多民用工业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，如加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统计质量管理，并取得了成效。但是，统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法”，“质量管理是统计专家的事”。使多数人感到高不可攀、望而生畏。同时，它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门，忽视了其它部门的工作对质量的影响。这样，就不能充分发挥各个部门和广大员
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工的积极性，制约了它的推广和运用。这些问题的解决，又把质量管理推进到一个新的阶段。
3.全面质量管理阶段
五十年代以来，生产力迅速发展，科学技术日新月异，出现了很多新情况。主要有以下几个方面：科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。五十年代以来，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产品出现，对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高，质量问题就更为突出。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。 任务2：质量控制的统计方法
统计方法是指用以收集数据、分析数据和由数据得出结论的一系列方法。统计方法通常可分为两类：描述统计方法和推断统计方法。
1.描述统计方法
描述统计方法是指通过图表的方式对数据进行处理显示，进而对数据进行定量的综合概括的统计方法。
2.推断统计方法
推断统计方法是指根据样本数据去推断总体数量测度的方法。
统计方法可应用在设计阶段的市场预测、可行性分析、方案设计、初试样试制、小批量生产等；应用在生产阶段的工艺设计、过程控制、能力研究和质量改进；应用在销售阶段的营销策略研究、预期销售额的测算、顾客回报率的评价、安全性评价和风险分析等。统计过程控制(SPC)是进行质量分析、质量控制和质量改进的科学方法。可以说，企业持续的产品生命周期的改进，是通过实施SPC得以实现的。 六十年代在管理理论上出现了“行为科学论”，主张改善人际关系，调动人的积极性，突出“重视人的因素”，注意人在管理中的作用。随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量管理，确保生产的产品使用安全、可靠。
任务3：全面质量管理案例
由于上述情况的出现，显然仅仅领带质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，促使“全面质量管理”的理论逐步形成。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆。19xx年，他发表了一本着作《全面质量管理》。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出： “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”。六十年代以来，费根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，在运用时各有所长，在日本叫全公司的质量管理（CWQC）。
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项目五：设计“5S管理活动”方案
5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、
清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）， 又被称为“五常法则”
推行5S的作用
1、提高企业形象
2、提高生产效率
3、提高库存周转率
4、减少故障，保障品质
5、加强安全，减少安全隐患
6、养成节约的习惯，降低生产成本
7、缩短作业周期，保证交期
8、改善企业精神面貌，形成良好企业文化
实施要领：
? 制订服装、仪容、识别证标准
? 制订共同遵守的有关规则、规定
? 制订礼仪守则
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? 教育训练（新进人员强化5S教育、实践
? 推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
5S现场管理法的推行步骤
掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
步骤1：成立推行组织
? 推行委员会及推行办公室成立
? 组织职掌确定
? 委员的主要工作
? 编组及责任区划分
建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
步骤2:拟定推行方针及目标
方针制定：
推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则
例一：推行5S管理、塑中集一流形象
例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：规范现场·现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 目标制定：
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第4个月各部门考核90分以上
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤3:拟定工作计划及实施方法
?? 拟定日程计划做为推行及控制之依据
?? 收集资料及借鉴他厂做法
?? 制定5S活动实施办法
?? 制定要与不要的物品区分方法
?? 制定5S活动评比的方法
?? 制定5S活动奖惩办法
?? 其他相关规定（5S时间等）
?? 大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责
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任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4:教育
每个部门对全员进行教育
? 5S现场管理法的内容及目的
? 5S现场管理法的实施方法
? 5S现场管理法的评比方法
? 新进员工的5S现场管理法训练
教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用
步骤5:活动前的宣传造势
5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
?? 最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
?? 海报、内部报刊宣传
?? 宣传栏
步骤6: 实施
?? 前期作业准备
o 方法说明会
o 道具准备
?? 工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）
?? 建立地面划线及物品标识标准
?? "3定"、"3要素"展开
? 3定：定点、定容、定量
o 定点：放在哪里合适
o 定容：用什么容器、颜色
o 定量：规定合适的数量
? 三要素：场所、方法、标识
?? 定点摄影
?? 做成"5S日常确认表"及实施
?? 红牌作战
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步骤7:活动评比办法确定
?? 加权系数:
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
?? 考核评分法
步骤8:查核
?? 现场查核
?? 5S问题点质疑、解答
?? 举办各种活动及比赛（如征文活动等）
步骤9:评比及奖惩
依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩
步骤10:检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
通过对5S管理进行定期的审查，找出不足之处加以改正。 步骤11:纳入定期管理活动中
?? 标准化、制度化的完善
?? 实施各种5S现场管理法强化月活动
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。 5S现场管理法实施要点
整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」 整顿：正确的方法---「3要素、3定」+ 整顿的技术
清扫：责任化---明确岗位5S责任
清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚
素养：长期化---晨会、礼仪守则
5S管理推行口诀
? 整理: 需与非需、一留一清
? 整顿: 科学布局、取用快捷
? 清扫: 美化环境、拿来即用
? 清洁: 形成制度、贯彻到底
? 素养: 遵守制度、养成习惯
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5S现场管理法与其他管理活动的关系
?? 5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
?? 5S现场管理法能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
?? 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 ?? 5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。
怎样做好以5S为主的现场管理
培训先行
公司质量管理处编写《现场管理》宣传教材，发到各车间生产班组。举办车间主任和职能处长参加的公司现场管理培训班，然后由主任、处长在本单位组织全员培训，使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。公司对车间员工进行现场管理知识抽查考试，公布成绩。通过培训和宣传，做到家喻户晓，营造出抓c的氛围。
一把手工程
为了加大现场管理的力度，公司最高管理者明确提出现场管理是一把手工程。各生产车间一把手具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓奖罚。公司视各车间现场管理工作的优劣作为对一把手考核、奖罚和任免的依据。车间主任时常在现场巡视，对现场管理出现的问题随时要求员工纠正，做到雷厉风行。 日检查日公布
各车间都成立了现场管理检查组，做到日检查、日公布，当日检查出来的问题，在第二日要公布整改结果。质量管理处是公司现场管理的组织部门，每周对车间现场管理按15条考核标准进行检查，每月向全公司公布车间排名和得分情况，并与奖罚挂钩。奖罚激励机制使车间的日检查日公布工作得以坚持下去，起到日清日高的效果，现场管理不断改善。
职能处室齐上阵
职能处室都尽职尽责的配合车间做好现场管理工作，现场管理已从环境卫生、物品定置向设备维护、产品质量等深层次扩展。如总工办、产品所，工艺所要保证生产现场的技术文件正确、完整、统一，生产处要抓好物流管理，设备处要加强对车间设备的巡视、维修和指导，质检处要做好首检、巡检和终检等。
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规范管理行为
规范管理行为是推选以5S为主的现场管理的保证。公司制订了一系列现场管理的制度和规定，设计了各种记录表，还给每个车间配置了现场管理专用板，内容有现场管理要求，日检查、周检查公布栏和员工5S条例等。各车间都制订了《5S现场管理实施方案》。通过执行严格的规章制度、填写细致的记录表格和对照条例要求，调动起广大员工的积极性和自觉性。从约束员工个人行为走向规范组织管理行为，这是现场管理质的提高。良好的现场面貌代表员工素质良好的和组织的凝聚力，现场管理推动企业生产力发展。
经过短短一星期的生产与运作管理的的实训,我更加明白了生产运营对于我们生活的重要作用；也意识到自己在这方面还存在着许多的不足之处。通过此次实训，我充分理解了企业在生产运营过程中生产信息管理的重要作用。实训的时间虽然很短暂，但是对于我们今后的学习和生活带来了很大的帮助，总而言之，通过本次实训，是一笔珍贵的财富，它给我带来了许多乐趣，我总结了在生产与运作管理的经验和教训，帮助我在以后的学习过程中不断充实自己，努力提高实践能力，真正做到学以致用。
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