大 型 作 业 报 告

           

 

课程名称              管理学原理               

  课程代码                                             

题   目                                           

专   业                                           

班   级                                           

小组成员                                          

上海电力学院  经济与管理学院

独创性（反抄袭）与知识产权权属声明

本学习小组郑重声明：

1）所呈交的大型作业实践报告，是本学习小组成员在老师的指导下，通力合作并独立进行研究工作所取得的成果。对本报告的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

2）本报告的知识产权归属本学习小组成员、学院及所在教学点。学院及教学点享有以任何方式发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。

本声明的法律责任由本学习小组所要成员承担。

学习小组成员签名（学号）：

年   月   日

目录

参考模板

1．组建“超级企业”

1.1公司背景

公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的。

1.2公司的任务

请用一段话简要描述公司的任务。并且应该包括以下内容：公司是谁？公司干些什么？公司发展的方向是什么？这些内容经常揭示了关于产品或服务的定义、关于产业和目标顾客及技术功能。描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。

1.3公司的主要目标

       

这个部分应该包括对公司长期目标的描述。目标应该详细而具体。完成时间表应该列出。短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。而长期的目标（应该使未来五年的目标）至少应该列出：

1)      销售增长百分比 (%)

2)      利润率 (% )

3)      市场占有率(% )

1.4公司的“梦之队”领导层

1.4.1组织结构

一般而言，超级企业的领导团队分为三个层次。如图：

1.4.2领导层

如果这个超级企业的领导层由国内那些还活着的杰出企业家、新兴力量当中的佼佼者组成，那么谁能领军这个战无不胜的超级企业呢？ 请组建这个超级企业的领导层，并给出令人信服的入选条件。

2．行业分析

2.1行业的定义

应该通过产品对行业的定义而明晰行业的定义。行业定义应该清楚的与替代品竞争者区分开来，尽量做到行业定义的精确。

行业简介（200-300字简要描述行业概况）。

2.2行业特征

-            市场大小                           (年度销售额或销售量)

-            竞争角逐的范围                     (地理范围)

-            市场增长速度                       (用百分比表示)

-            产业生命周期                       (开始，成长，成熟，衰落)

-            产业中公司的数量                   (数量和规模)

-            顾客                               (数量和特性)

-            整合程度                           (广度和深度)

-            产业进入壁垒                       (用5种竞争模型确定进入壁垒)

-            产业退出壁垒                       (用5种竞争模型确定退出壁垒)

-            技术革新的方向                     (速度,大小, 持续性)

-            产品特性                           (标准化程度)

-            规模经济                           (如果可能，确定最小生产规模)

-            学习和经验效应

-            生产能力利用率                     (确定的)

-            行业赢利水平                       (quantify – ROA, PM)

-            需求的稳定性

-            成长潜力

-            产业特殊问题

2.3宏观影响（政策、经济、社会、技术）（PEST分析模型）

-            国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等

-            国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）

-            国外成功的行业管理模式（政策法规）

-            全球化、金融危机、通货膨胀与滞胀、失业率等对行业的影响分析

-            社会文化、消费习性对行业的影响分析

-            国际技术走向、发展前景分析

-            国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距

2.4五种竞争力量+1

对每种竞争力量的强度的评价：

2.4.1竞争者 (非常弱， 弱， 强， 非常强)

-            促使竞争者之间竞争更剧烈的因素：

-            竞争者增多

-            竞争者规模相趋一致

-            产品需求增长缓慢

-            量很重要 (对砍价能力有影响)

-            一些竞争者对市场分额不满

-            战略变动会带来较高的收益

-            退出壁垒较高

-            竞争者生存的巨大差异性

-            大公司对市场的垄断的持续威胁

-            产业有很高的固定成本

-            转换成本很低

-            增加的产能非常大

2.4.2潜在进入者 (非常弱， 弱， 强， 非常强)

促使潜在进入者威胁更大的因素 (较低的进入壁垒)：

-            规模经济的门坎较低

-            容易获得技术和专业诀窍

-            学习和经验曲线效应较低或没有

-            品牌偏好和客户忠诚度较低

-            对投入的资本要求较少

-            没有与规模无关的成本优势

-            存在公开的分销渠道

-            不存在阻止进入的政策

-            关税及国际贸易方面的限制较少

-            现有业务贡献不大 (产业)

2.4.3替代品/列出主要的替代品 (非常弱， 弱， 强， 非常强)

-            影响替代品更强大的因素：

-            替代品的生产固定成本较低

-            替代品的质量和功能占优

-            较低的转换成本

-            替代品来源于盈利较高的产业

2.4.4购买者/列出主要的购买者群体 (非常弱， 弱， 强， 非常强)

-            影响购买者更强大的因素：

-            购买者集中并且购买量较大

-            产品或服务对购买者很重要

-            产品没有差别极少差别

-            转换成本很低

-            购买者利润率很低

-            购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大

-            产品或服务对购买者的产品质量影响不大

-            购买者又充分的信息

2.4.5供应商/列出主要的供应商 (非常弱， 弱， 强， 非常强)

影响供应商强度的因素：

-            供应商被一部分公司所控制

-            供应商产品存在较少的替代品

-            本身不是供应商的主要购买者

-            供应商的产品对于公司本身很重要

-            供应商的产品具有独特性或由转换成本

-            供应商前向整合到厂商所在产业的威胁较大

2.4.6互补产品/描述 (非常弱， 弱， 强， 非常强)

-            影响互补产品竞争力强弱的因素：

-            增强购买者愿意为产品支付的意愿

-            降低供应商产品的价格

-            是产业标准或一般模式的主体

-            显著的市场增长

-            相对于竞争者更为集中

-            转产成互补产品的成本很低

-            缺少分类计价的机会

-            牵引力的强度

-            不对称的威胁

2.5行业结构-企业行为-绩效（SCP模型）

2.5.1行业供求分析（S）

1）行业供给、行业进入者

-            行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）

n  行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？）

n  经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）

n  经营固定成本/可变成本结构

n  行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？）

n  行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？）

n  行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、产能）、供给发展趋势分析

-            行业集中度、竞争态势

-            行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）

-            行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）

-            行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）

-            行业中的外国企业竞争模式分析

n  合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析

n  国家对外资进入该行业的规定

n  外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率

n  外国企业竞争优势分析

2）行业需求、替代产品

-            对行业产品的需求规模、增长率及原因分析

-            行业替代品的种类、规模、可替代性分析

n  行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）

n  替代品替代行业产品的规模、增长率

n  替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析

-            对产品需求的变化周期及特点

-            需求细分市场分析

n  需求市场细分的标准、各细分市场特点

n  各细分市场的大概规模、变化趋势

n  针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例）

2.5.2产业链、相关行业分析（S）

1）上游企业分析

-            供应商行业的名称（及行业编号），简介

-            供应商行业的讨价能力分析

n  供应商行业的集中度、最大的厂商分析

n  本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切）

n  供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者）

2）下游行业分析

-            顾客行业的名称（及行业编号），简介

-            顾客行业的讨价能力分析

n  顾客行业的集中度、最大的采购商分析

n  本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性）

n  顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者）

3）相关行业分析

-            相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介

-            行业关系分析

n  相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？）

n  行业的规模、主要厂商、竞争力分析

n  对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？

2.5.3行业厂商行为分析（C）

-            营销行为

n  行业典型营销模式介绍

n  行业新产品出现速度、创新速度

n  行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模

n  典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式

n  典型分销方式，将产品送达顾客的方式

n  营销创新分析

n  行业中营销大事记

-            生产行为

n  行业典型生产模式介绍

n  行业平均生产规模

n  产能变化经常采取的手段：合资？收购？合作开发？

n  行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记

-            行业扩张行为

n  行业对周围行业的扩张力度分析

n  是否是强势行业？

n  可能整合的行业：上游？下游？纵向整合？

n  整合后对行业的价值：降低成本？加强服务？减少潜在竞争者？获得关键技术？

n  行业扩张大事记

2.5.4行业主要厂商分析（C）

-            基本情况

-            公司地址：

-            联系方法：

-            公司投资者、股权结构：

-            公司资产规模、产能：

-            公司业务范围：

-            公司主要产品：

-            公司是否上市（代码）：

-            公司发展规划：

-            高层经理情况

n  董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料

-            公司财务分析

n  公司近年主要财务指标及财务报表

n  财务状况分析

-            公司组织结构

n  公司组织结构、地区结构、及各部门负责人

-            公司业务及竞争力分析

n  公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平

n  公司业务地理分布，占优势的地区

n  公司利润来源分析

n  公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？

-            公司人力、业务资源分析

n  人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等

n  业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等

-            公司战略经验、前景

n  公司成功的战略回顾

n  公司经典的营销、扩张、购并等案例

n  公司发展方向、战略前景、战略目标

-            公司管理模式经验

n  公司成功的管理模式、经验介绍

n  公司在营销、生产、研发上的经验教训

-            公司大事记

3．评估公司资源

3.1财务趋势

最基本的要求是要由过去5年的以下各项数据的走势图，每张图应该包括三条曲线：一条是公司的曲线，另两条是主要竞争对手的曲线（自由选择两个主要竞争者）：

-            总收入

-            税后净利润

-            总资产

-            负债合计

-            股东权益合计

-            资产报酬率

-            净资产报酬率

-            销售净利率 (或者边际利润率)

-            产权比例

-            速动比率

-            存货周转率

-            年末股票价格 (根据配股进行调整)

-            雇员的数量

-            雇员平均收入

-            现金及等价物

-            股利

-            速动资产合计

-            每股收益

3.2价值链分析

确定在价值链中哪部分是公司提供最高价值的那部分（以消费者的角度观察）

3.3核心竞争能力和竞争优势

核心竞争能力指的是公司在某个方面比其他竞争者做的都好。战略管理需要把这个优点变为一个足以倚重的战略优势。

这些能力必须是：

-            有价值的

-            无法模仿的

-            稀少的

-            组织能力

4．经营战略建议

4.1战略群体图

完成战略群体图是分析中最难完成的工作之一。特别是在选择区别因素上更是具有一定难度。一下使一些建议：

-            可以构建多个图

-            选择一个图作为主图

-            通过以下几点来决定区别各个竞争力量的因素：

n  是什么使竞争者相互区别?

n  战略相关性是什么?

n  不要根据日期来区别各个竞争力量

n  不要用收入或利润来区别各个竞争力量

n  考虑是什么将产业的各个环节区分开来

n  图的单位不应该是高度相关的

-            根据战略群体图的区别因素来绘制每一个竞争者

-            大小应该与公司的收入成比例

-            识别和标注战略群

-            在图上识别出公司应该关注的领域

4.2SWOT 分析法

优势，劣势，机会和威胁应该与5种竞争力量模型和战略群体图相关。其中包括：

4.2.1潜在的优势（S）

-            清楚明确的战略

-            充足的财务资源

-            良好的竞争技能

-            良好的声誉

-            市场的领导

-            功能性地区战略优势

-            规模经济

-            竞争隔断

-            专利技术

-            成本优势

-            强大的广告和促销能力

-            产品革新技能

-            能利用规模经济和学习及经验曲线效应

-            更好的制造能力

-            超前的技术能力

-            其他

4.2.2潜在的劣势（W）

-            没有明确的战略方向

-            生产设施陈旧过时

-            利润率过低

-            缺乏管理深度

-            关键的技能或能力正在丧失

-            执行能力较差

-            内部运行问题

-            研发缓慢

-            产品线太窄

-            品牌声誉很低

-            分销网络较弱

-            营销手段低下

-            缺乏财务资源

-            与竞争相关的成本较高

-            其他

4.2.3潜在的机会（O）

-            客户群扩大

-            业务扩张进入新市场

-            扩展产品线的宽度，为更大客户群服务

-            将公司的技能或技术转移到新产品中

-            前向或后向整合

-            有吸引力的市场进入障碍降低

-            其他竞争公司的满足

-            更快的市场成长速度

-            其他

4.2.4潜在的威胁（T）

-            强大的新竞争对手可能会进入市场

-            替代品销量上升

-            市场增长缓慢

-            汇率的不利变动

-            国外政策的不利变动

-            调整花费巨大

-            市场周期进入衰退期

-            购买者砍价能力增强

-            供应商谈判能力提高

-            购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动

-            不利的人口特征变动

-            其他

     一般每类只需要列出3到5个影响因素即可。如果你选择了更多，请按重要程度排序。过多的列举不利于分析。

4.3波士顿（BCG）矩阵分析法

说明：

-            业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。

-            划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。

-            图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。

 

                               图、波士顿矩阵

4.4通用电气公司（GE）矩阵分析法

 

单位实力（竞争地位）

图、通用电气公司的战略计划方格

说明：

-            由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5。

-            图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。

-            每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额

4.5可选择的基本战略类型

从以下选择一个基本的战略：

-            低成本战略

n  效率

n  绕过一些价值链中的环节

-            差异化战略

n  技术领先

n  质量

n  后续服务

n  价值

-            集中化战略 (低成本的或差异化的)

n  特别的要求

n  物理上的独特性

4.6可选择的成长战略类型

4.7一些经营关键面的战术支持

建议必须与分析的结果相一致。比如：你可以建筑在优势和机会之上，避免弱点和威胁（尽管缺点可以通过努力而得到增强）。另外，建议应该与公司所处的战略地位相一致（根据战略群体图分析）。可以从以下几个方面提出建议：

-            技术

-            制造

-            财务

-            人力资源管理

-            市场营销

-            组织和信息管理

-            分销

-            法律和政府因素

-            其他

4.8实施战略的成本及所需要的财务资源

4.9列出主要的假设条件

附件1：100年管理思想大学习报告

附、100年主要管理理论一览表

附件2：大型作业个人实践心得报告

参考文献：

1）教材

[1] （美）斯蒂芬?P?罗宾斯，《管理学》第十版，中国人民大学出版社，2004（孙健敏等译）

[2] （英）格里?约翰逊 凯万?斯科尔斯著，《战略管理》，王军等译 赵媛等校，人民邮电出版社

[3] （美）费雷德?卢森斯，《组织行为学》第九版，人民邮电出版社，2003（王垒等译）

[4] （美）加理?德斯勒，《人力资源管理》第六版，中国人民大学出版社，1999（刘昕等译）

[5] 菲利浦?科特勒著，《市场营销管理》（第十一版），上海人民出版社

[6] 孙耀君著，《西方管理思想史》，山西人民出版社，1987年第一版

[7] 周三多主编，《管理学》，高等教育出版社，20##年第二版

[8] 芮明杰，《管理学——现代的观点》，上海人民出版社1999年第一版

[9] 项保华，《战略管理—艺术与实务》第三版，华夏出版社2003

2）名著

1. [德]E?海能著，《企业文化──理论和实践的展望》，知识出版社，1990年。

2. [法]H?法约尔著，《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社，1998年。

3. [美]A?肯尼迪、T?迪尔著，《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司，1989年。

4. [美]C?巴纳德著，《经理人员的职能》，中国社会科学出版社，1998年。

5. [美]D?A?雷恩著，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，1995年。

6. [美]D?尼夫主编，《知识经济》，珠海出版社1998年版。

7. [美]E?戴尔著，《伟大的组织者》，中国社会科学出版社，1994年。

8. [美]E?梅奥著，《工业文明的人类问题》，中国社会科学出版社，1994年。

9. [美]F?赫塞尔本等著，《未来的组织》，四川人民出版社，1998年。

10. [美]F?泰罗著，《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1994年。

11. [美]H?A?西蒙著，《管理行为》，北京经济学院出版社，1988年。

12. [美]H?孔茨，H?韦里克著，《管理学》（第九版），经济科学出版社，1993年。

13. [美]J?P?科特，《权力与影响》，华夏出版社，1997年。

14. [美]J?P?科特，《现代企业的领导艺术》，华夏出版社，1997年。

15. [美]J?P?科特、J?L?赫斯克特著，《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年。

16. [美]J?P?科特著，《变革的力量》，华夏出版社，1997年。

17. [美]J?P?科特著，《总经理》，华夏出版社，1997年。

18. [美]J?马奇、H?西蒙著，《组织》，中国社会科学出版社，1994年。

19. [美]L?米勒著，《美国精神》，工人出版社，1988年。

20. [美]M?E?波特著，《竞争优势》，华夏出版社，1997年。

21. [美]M?E?波特著，《竞争战略》，华夏出版社，1997年。

22. [美]M?哈默，J?钱皮著，《改革公司：企业改革的宣言书》，上海译文出版社，1998。

23. [美]P?F?德鲁克著，《革新与企业家精神》，上海翻译出版公司，1988年。

24. [美]P?F?德鲁克著，《管理：任务、责任和实践》，中国社会科学出版社，1994年。

25. [美]P?F?德鲁克著，《管理实践》，工人出版社，1989年。

26. [美]P?F?德鲁克著，《有效的管理者》，工人出版社，1989年。

27. [美]P?F?德鲁克著，《工业人的未来》，上海人民出版社，20##年。

28. [美]P?F?德鲁克著，《公司的概念》，上海人民出版社，20##年。

29. [美]P?F?德鲁克著，《新社会：对工业秩序的剖析》，上海人民出版社，20##年。

30. [美]P?麦耶斯主编，《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998年。

31. [美]R?布莱克、J?穆顿著，《领导难题?方格解法》，中国社会科学出版社，1998年。

32. [美]R?帕斯卡尔、A?阿索斯著，《日本的管理艺术》，科学技术文献出版社，1987年。

33. [美]S?戴维斯著，《企业文化的评估与管理》，广东教育出版社，1991年。

34. [美]S?戈德曼、R?内格尔、K?普瑞斯著，《灵捷竞争者与虚拟组织》，辽宁教育出版社，1998。

35. [美]约瑟夫?派恩著，《大规模定制：企业竞争的新前沿》，中国人民大学出版社，20##年。

36. [美]T?彼得斯、R?沃特曼著，《追求卓越──美国杰出企业家成功的秘诀》，中国展望出版社，1984年。

37. [美]T?彼得斯、W?奥斯汀著，《志在成功》，中国对外翻译出版公司，1988年。

38. [美]W?H?纽曼，小C?E?萨默著，《管理过程──概念、行为和实践》，中国社会科学出版社，1995年。

39. [美]彼得?圣吉著，《第五项修炼》，三联书店，1998年。

40. [美]查尔斯?M?萨维奇著，《第5代管理》，珠海出版社，1998年。

41. [美]威廉?大内著，《Z理论──美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984年。

3）报刊

[1]华尔街日报

[2]FT中文

[3]第一财经日报

[4]经济观察报

[5]21世纪经济报道

[6]中国经营报

[7]哈佛商业评论

[8]MIT Sloan Management Review

[9]沃顿知识在线

[10]中欧商业评论

[11]北大商业评论

[12]麦肯锡季刊

[13]科尔尼论丛

[14]中外管理

[15]管理世界

4）网络

BRINT: http://www.brint.com/

中国营销传播网：http://www.emkt.com.cn/

中人网：http://www.chinahrd.net/

中国价值网：http://www.chinavalue.net/

栖息谷：http://www.21manager.com/

第二篇：管理学作业模板

案例分析题

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在20xx年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。