《西方工商管理学名著提要》读书笔记
一、丹尼尔·A·雷恩《管理思想的演变》
丹尼尔·A·雷恩是美国管理学家和管理思想史学家，《管理思想的演变》一书通过考察管理思想的背景、概念及其主要代表人物的思想，描述管理思想从最初非正式的时代直到当今社会的演变。为此，本书概要地叙述了管理思想发展的各个重要时期，并分析了这个发展过程中的各种趋势和活动，此外还说明了占主流地区的经济、社会和政治价值及体系对管理思想发展的影响。全书分为4大部分：早期管理思想；科学管理时代；社会人时代；现代。
（一）早期管理思想
工业革命以前，人们通过有组织的努力设法满足自己的需求从而使管理作为一种活动开始兴起，促进了早期文明的形成产生了对军事、家庭、教会和国家的管理职能的狭隘的看法，文化的新生为工业化创造了先决条件。
工业革命开始后，英国的工业革命带来了工厂制度和管理的问题，并且形成了两大派别：以欧文为代表的注重人的问题和以巴比奇、迪潘、蒙哥马利和尤尔的注重组织和方法。南北战争前的美国工业革命是以普尔的承认人的问题和以麦卡勒姆、普尔的注重组织和方法为代表。内战后，工业开始发展，制度化管理的实行拉开了走向科学管理的序幕。
（二）科学管理时代
随着工业的发展，人们对系统化的关注日益增强，泰罗率先提出了科学管理理论，在泰罗科学管理理论的基础上，巴思、库克、甘特、吉尔布雷斯夫妇、埃墨等人提出要在科学管理的基础上加强对工人个人情况的关注，并且这种理论在学术界、企业和国际上引起了广泛的关注和影响，进一步推动了科学管理向综合管理的方向发展。同时，法约尔和韦伯未被认可的工作也使得管理向管理和组织机构理论的方向发展。明斯特贝格的工业心理学，以及改善企业条件、福利运动推动了人事管理的发展，在社会学伦理和工业社会学的前身和早期研究的基础上，共同促进了管理学向行为研究和霍桑试验方向发展。
（三）社会人时代
在早期的行为科学家和修正主义者思想的基础下产生了霍桑试验和人际关系学说，也进一步推动了社会成员心理测试，团结力学，社会激励，参与领导等一系列理论的发展，使得管理学向组织行为学的发展发展。
福利特的理论、霍桑试验产生的人际关系学说推动了社会技术系统理论的发展，揭示了把正式组织和非正式组织融合在一起的重要
性，推动了管理学向组织理论发展。同时，科学管理理论的正式组织，穆尼和赖利，巴纳德，西蒙的管理行为理论等也促使管理学向组织理论发展。
从泰罗的科学管理理论到戴维斯的理论，推动了管理学向管理过程理论的发展，此外，法约尔、久利克、斯托尔的理论也进一步推动了科学管理理论的发展。
（四）现代
在这个阶段，管理学出现了四种发展形式：
○1系统管理——科学管理——生产管理——生产/运筹管理——计算机技术；CAD/CAM/CIM;控制；管理信息系统。
早期科学方法——科学管理——运筹学研究的开始——生产/运筹管理——计算机技术；CAD/CAM/CIM;控制；管理信息系统。
○2早期人道主义——早期行为研究——人际关系与社会人——组织行为；人力资源管理——自我实现；，目标设置；团队工作设计。
○3重新发现法约尔——戈登、豪厄和皮尔逊的报告——管理理论丛林——管理者工作的研究及其他研究——再访管理理论丛林。
○4韦伯和正式组织理论——作为社会技术系统的组织——组织与环境；休戚相关者；等级扁平化。
二、彼得·F·德鲁克《公司的概念》
彼得·F·德鲁克是一个精于企业战略和政策的学者、教授和咨询专家。他的著作颇丰，其著作涉及工业社会的本质、企业管理的基础知识和技术变革等多个方面，见解独到而精辟，每一部著作都为管理学树立了里程碑，同时也奠定了他“当代世界最不朽的管理思想大师”的地位。
本书是一本有关组织、管理和工业社会的书，该书首先从社会学和政治学的角度而非经济学的角度对公司进行研究。它把组织确立为一个独立的实体，把对组织的研究确立为一门科学。该书是一本关于通用汽车公司的书，但是书中提出的问题、疑问和机会同样适用于大型组织，无论是工商企业还是非赢利性组织。该书开创了一个新的学科，对现代组织的结构、政策及其涉及的社会人文问题进行有组织、有系统的研究。全文分为四章：一国范围内的资本主义；人的组织；社会机构；工业社会的经济政策。
（一） 一国范围内的资本主义
在美国，实行以自由企业为基础的经济体制，这一体制的正常运作对美国的国内稳定和世界和平都有着深远的影响。美国维护世界和平的能力取决于美国能否成功、稳定而且充满信心地“在一国范围内实现资本主义”， 在一国范围内实现资本主义并不排除政府对企业的
监管或者控制，但是政府的功能只是在于为企业设立运行的体制，而不是管理企业。
大企业的政治、社会和经济组织问题不是某一个国家特有的，而是整个世界共同面临的问题。本书通过对美国的大公司——通用汽车公司其成就、潜力。问题和风险的研究，得出一些对整个资本主义社会发展有用的理论。
（二） 人的组织
公司的实质是一种社会组织，公司的正常运转取决于它能否处理好三个方面的问题：领导的问题，基本政策问题以及运行和决策的标准问题。
本章主要讨论了分权问题，涉及到分权的目的，分权的好处，分权的运行机制等。本章还指出，尽管分权有着种种的益处，但是这并不是放之四海而皆准的典范，通用汽车公司没有把分权理念视为最高领导层得组织手段，而是把它看做企业组织的一般原则。同时引发了分权管理和集权管理哪个更有效，也就是社会主义经济制度是否和自由企业制度同样有效的问题的讨论。通过研究分析，我们了解到对于一个机构而言，培养领导人的能力远比低成本、有效地生产产品的能力更重要，而社会主义经济体制缺乏的正是持续、自发地提供和培养经济领导的主要手段。
（三） 社会机构
社会、经济的工程问题会对组织结构产生一定的影响，但是这些问题的解决方法基本上可以得到客观论证，然而在政治信仰、愿望和价值观的领域中，不仅存在方法和手段的差异，更有社会目标的分歧。
本章从美国的信仰开始，揭示了一个道理：大型公司要成为美国的代表性机构，就必须实现美国社会的基本承诺和信仰。它必须让个人享有一定的社会地位、行为权利和公平均等的机会。通过对工头、工人、工资、工资率、年薪等的阐述，得出结论：在工业社会中实现机会均等以及唤醒工人的公民意识符合大公司的根本利益。当公司成功地唤醒工人的公民意识后，它所能收获的就不是金钱可以衡量的，也不是成本会计能够计算的。
（四） 工业社会的经济政策
工业社会与经济社会有着千丝万缕的联系，社会必须要求公司能履行特殊的经济功能。本章从三个方面讨论了它们的依存关系：首先，讨论了社会稳定的要求与大公司的结构要求有何要求；其次，在公司的准则、机构效率的尺度、赢利与经济效率的社会准则、最低成本下的产量最大化之间存在着两两相关关系；最后，以盈利为动机，以不受政治因素左右的公司为基石，以竞争为管制的自由企业制度，
能否满足社会稳步扩大就业的需求。
三、彼得·F·德鲁克《管理实践》
本书是德鲁克与19xx年完成发表的，在此之前，西方管理界已经拥有了进行成功的管理实践所需要的知识和经验。然而在领导人的知识和工作实践与普通人的知识实践之间始终存在着巨大的差距。本书的出发点，就是缩小能做的事和正在做的事之间的差距，缩小管理部门的领导与普通人之间的差距。本书并不涉及技术，是根据作者多年与管理人士的共事经历，不仅为企业的身居要职的人士提供了考察他们自己的工作和业绩以及如何提升业绩和工作效率的一个指导，而且也给年轻的管理人员从知识、工作实践和行为准则等方面提供了一个具体的指导。本书分为5个部分来总结管理实践。
（一）导论 管理的性质
管理是每个企业中的推动因素，管理人员是每个企业中富有活力的赋予企业生机的因素。企业管理的效能、完善和运作将对美国和自由世界都有决定的意义。随着“自动化”产业革命的升级，新技术不但不会使管理人员成为多余之人，也不会以一般的技术人员取代他们，相反，对管理人员提出了更高的要求，将极大地扩展管理的领域。
（二）企业的管理
阐述了企业的目的是什么，企业的目的是造就顾客而不是实现利润最大化，因此任何企业都有两种职能：营销和创新。企业经营的业务是什么，这不是由生产者决定的而是应该由顾客来决定。企业目标的制定对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重的影响作用。一般考虑八个因素：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。管理部门必须始终预测未来，从而摆脱对商业周期的依赖，任何一项管理决策必须包括应付变化，适应挑战和抢救财产的预先采取的措施。真正的保障是明日的管理人员，所以对管理人员的系统的培训是重要而且必要的。对于不同的生产能力企业要求有不同的生产体系，企业管理要求负责生产的人知道哪些生产体系是合适的，并且坚持不懈地，最大限度地实行这一生产体系的原则。管理层必须知道个中生产体系对管理层的能力和运作的要求是什么。
（三）管理人员的管理
管理人员的目标应该强调协作和集体的成就，这些目标必须高于企业的总目标。在每个管理人员的目标中应该明确规定他在实现公司的各个业务领域的目标中应做出的贡献。因此，目标管理和自我控制应运而生。目标管理的最大优点是能使管理人员控制自己的表现，自我控制则意味着一种更加强大的动力，追求卓越而不是仅仅过得
去。通过目标管理和自我控制，将个人目标和公共的利益相互协调，建立起协作关系。管理人员的培养，应该是培养与明日的任务相匹配的管理人员，而不是与昨日的任务相匹配的管理人员。
（四）管理的组织结构
组织机构是实现企业经营目的和企业业绩的手段，良好的组织结构有助于企业的正常运作。分析企业组织不能以讨论企业结构为起点，而必须对企业作分析，主要有三种分析方法：活动分析，决策分析，关系分析。组织机构的建立要考虑几个因素：它必须是为实现企业绩效而设置的组织机构；组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链；组织机构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。
（五）对工人和工作的管理
工人作为一种特殊的资源，区别于其他资源在于人的“发展”不是由某些作用于其他的东西促成的，而是取决于自己的成长。真正能起到激励作用的是员工的责任心。企业需要有责任心的员工，也需要帮助工人来加强责任心。一般有四种方法：安排工作要谨慎；必须制订较高的绩效标准；向工人提供自我控制所需要的信息；为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题，而且让工人及时了解情况，进行自我控制、检查。
（六）当一名经理意味着什么
经理有两项具体任务：第一，要造就出一个真正的集体，这个集体的工作成效要大于其他各个组成部分工作成效的总和；第二，当他采取行动或某些决策时，必须要协调好眼前和长远需要之间的关系。
（七）结束语
企业从总体上来说，是自我存在自求发展的一个实体。企业和社会之间，管理有着三重社会责任。而社会的发展也影响着企业，企业的决策对社会也存在着影响。最终对于企业来说，赢利是首要的社会责任。管理部门作为领导集团，要想履行职责离不开权力、管理部门的最终的职责就是：使一切真正有利于公众的事情成为企业的自身利益。
四、小艾尔费雷德·钱德勒《看得见的手》
艾尔弗雷德.杜邦.钱德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.，1918－2007）以企业史的研究而著称。在很大程度上，企业史（美国人称之为商业史）这一研究领域就是他开创的。在英语缩略语中，BC为公元前，AC为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：“在商业历史中，BC意味着在钱德勒之前（Before Chandler）。”所以，商业史时代也被称为AC（After Chandler）。与钱德勒的AC相
提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为AD（After Drucker）。由此，不难看出钱德勒的学术地位。据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全美只有13名相关学者，但当他20xx年去世的时候，从事这方面研究的有1300名学者。如果说，德国的社会学家马克斯.韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。
本书通过食品工业、烟草工业、化学工业、橡胶工业、石油工业、机器制造业和肉类加工业中的大量史料，论证了现代大型联合工商企业的诞生是市场和技术发展的必然结果。作者认为，凡是进行大批量生产和大批量分配相结合并在产品流程中可以协调的那些工业，必然会产生现代的这种工商企业，因为“看得见的手”比“看不见的手”更能有效促进经济的发展，同时也更能增加资本金的竞争能力。
本书得出了与现代工商企业相关的八大论点：
1、当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代化单位的工商企业就会取代传统的小公司。
2、在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。
3、现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。
4、管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。
5、指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越具有技术化和职业化。
6、当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。
7、在做出管理决策是，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。
8、随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。
（一）传统的生产和分配
要研究现代工商业历史，首先就要研究传统的商业企业和传统的生产企业。传统的工商企业之所以保持小规模和个人式的管理模式，是因为即使是最大的企业所有处理的事务，也没有多到需要一个庞大的永久性的管理层机制来为之服务，另一个原因是技术上的，人口与交易增加很快，但贸易速度增加慢，分散经营趋势明显，许多工作都没有内部化到一个较大的企业中来。
传统的生产企业采用的是传统能源，不需要企业设立新的单位来协调监督。虽然在美国企业发展中也出现了特例，出现了规模较大的兵工厂和纺织厂。但是，在这个阶段中，缺煤是阻碍美国企业发展的最重要的因素。后期，新形式的丰富能源以及革命性的新型运输和通讯手段，几乎同时出现，导致了美国事业上和工业上现代企业的兴起。
（二）运输与通讯中的革命
铁路是第一个现代工商企业，铁路的胜利导源于组织上及技术上的革新。同时也导致了内部管理程序以及会计和统计监督的形成，同时管理层级制也因铁路经营需要而逐步形成。19世纪50年代，铁路和电报企业开始设计组织结构和会计程序，它们是现代公司经营的核心。由于对精确信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企业日常作业中所产生的大量各种各样的数据的方法也大有改进，更重要的是它导致了会计制度的改革。
铁路产生了联营和竞争，1873年经济大萧条之前，铁路企业结为联盟、组织卡特尔、并决定何时废止它们。大萧条之后，进入了铁路竞争的时代。到19世纪70年代，由于高昂的固定成本和激烈的竞争使铁路公司运用更紧密和更正式的合作方式取代非正式的结盟来控制竞争。在19世纪80年代，铁路建立了庞大的自给系统，铁路系统恰当地说明美国金融资本主义范例的私人工商企业，美国铁路企业可以看作是经理式资本主义的一个变种，而不是金融资本主义的一种纯粹表现形式。
（三）分配和生产中的革命
分配和生产过程的革命，主要是建立在新的运输和通讯的基础设施上。现代大量生产和大量分配所依赖的是在铁路、电报、轮船出现后，迅速、庞大且规则的货物和讯息的流动。
大量分配的出现和现代大销售商人的兴起，标志着一场由于运输和通讯的新的速度和规则性而引起的组织的革命。这些新企业又加快了美国货物分配速度并降低了分配成本。规模经济性和分配经济性都通过速度反映出经济性。另外，大零售更易通过其采购网络和经营组织增添新产品，比批发商更易使市场交易内部化。不过，那些采用较复杂、大规模的生产过程的较新的工业中，是大量生产者起着协调经济领域内货物流通的作用。
生产革命发生在销售革命之后，新的运输和通讯方法使进出工厂的原料和成品可以大量地和稳定地流动，所以使前所未有的生产水平成为可能。
（四）大量生产与大量分配的结合
美国工业界最早的一批“大公司”，是把大行销商所创建的分配组织形式同被发展出来以管理新的大量生产过程的工厂组织形式联
合起来的公司。它们把高额通过能力的经济性与高速度得库存周转和庞大的现金流量的优点加以结合的第一批企业。这些结合的企业支配了国内许多最重要工业。
进入20世纪，新结合起来的多功能企业，逐渐成为美国经济中最有影响力的机构，它在经营的规模、复杂性和多样性上都超过了铁路企业。美国的制造公司通过增设销售和采购机构，或者通过合并变成更大，更多单位的企业。
（五） 现代工业企业的管理和成长
通过考察中阶层管理所设计的各种方法，来监视各子公司的绩效，并协调通过这些经营单位的材料流程；同时也分析高层管理如何评价并协调中阶层管理的活动，为整个企业规划和分配资源。总之，是为说明美国工业中管理上的有形之手，是如何执行由市场机制所完成得各种功能的。
五、伊查克·爱迪恩《企业生命周期》
伊查克·爱迪恩是美国加利福尼亚州的爱迪斯研究生的创始人，他创立了以其名字命名的对企业及其文化进行诊疗的方法。目前，爱迪斯法已在十多个国家得以应用，对于从银行业到食品服务的不同行业、从教会到政府机构的不同部门提高组织效益和效率发挥了作用。爱迪斯的《企业生命周期》是对企业进行诊断和治疗，改变企业文化和认知体系的一种尝试，经过多年的努力，他创建的企业生命周期理论不但可以预测企业文化的变化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。
通过企业生命周期理论可以区分出，哪些是在企业内部能自行解决的正常的问题，哪些是要借助于外力才能解决的不正常的问题。
（一） 企业生命周期
企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。规模和时间都不是引起成长和老化的原因。成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。
企业生命周期的第一个阶段是孕育期，孕育期所强调的是创业的意图和未来是否实现的可能性。在这一阶段，许多创业者忽视市场营销战略和不关心现实的现象属于常规型的正常问题。正常的孕育期所承担的义务要在经过反映现实的“模拟检验”去之后存在下去，否则将陷入创业空想。孕育期是正常还是病态就取决于它是否经得起这样一种现实的检验。
一旦有人承担风险，企业的本质就发生了根本性的变化，进入婴
儿期。在企业的婴儿期，资本不足的问题和创业者所承担的义务是最关键的因素。婴儿期资本不足是主要的问题。婴儿期行动导向缺乏计划和制度，企业不可能提出长远的计划和目标，此时的企业在产品和市场两方面都缺乏制度比较现实的长远目标、规划和策略所需的经验，它所拥有的至少远景、梦想或打算，但却不是计划或可衡量的目标。
当企业现金收入和经营活动达到某种程度时，企业就脱离婴儿期进入了学步期。在这个生命阶段，企业常出现三张情况：机会优先、销售导向、缺乏重点和连续性。在学步期的企业中，人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，企业需要完善规章制度。
企业的青春期，企业在生命周期的这一阶段得以再生，这是一种情感意义上的诞生。必须解决三个问题：授权、转变领导风格、转换目标。
盛年期是企业生命曲线中最为理想的点，在这一点上，企业的自控力和灵活性达到了平衡。盛年期的企业具有学步期企业的远见和进取精神，同时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力和预见力。
过来盛年期就是稳定期，这是企业什么生命周期中第一个衰老阶段，此时企业依然强健，但已经丧失灵活性、管理态度消极、财务管理地位提高、注重短期赢利目标、人际关系十分重要、创新精神下降。
贵族期的企业在面对长期机会时反应不够积极，对短期需求做出反应的能力也降低。企业中形式主义盛行、循规蹈矩、浪费和奢侈。
官僚化早期阶段的特征：找不到人负责、做事者往往成为替罪羊、不管外部发展，只顾内部斗争。区别贵族期和官僚化早期的最重要的变量即是否存在管理偏执。
在官僚化阶段，制度繁多、墨守成规、关节重重、办事困难。一旦没有人对企业承担义务的时候，企业也就此死亡了。
（二） 爱迪思管理理论：预测、分析及诊断企业文化的工具 制定高质量的决策，必须能够兼顾企业短期和长期的效益与效率。要使企业兼顾两者，需要四大角色(PAEI),P代表实现企业目标A即行政，代表系统化、常规化、规划好企业的各项活动，以便在适当的时机以适当的强度完成适当的工作；E即创新精神，主动地而非被动地为环境变化做好准备，创造力和承担风险的精神是其中两个必不可少的因素I代表整合，为形成相互依赖而又亲近的文化，以滋养独一无二的企业“理念”，这需要通过将企业意识由机械性转化为有机型来实现。
管理质量取决于决策质量及实施质量。决策质量取决于四大角色是否发挥了作用，而实施质量则取决于实施的效果与效率。对于企业
中的冲突，管理的职责是通过企业中形成和培养相互尊重、相互信任的气氛，对冲突加以疏导，使这一潜在的破坏性力量转变为建设性的力量。
（三） 预测企业行为的工具
在孕育期，创新功能（E）是最重要的角色，执行功能（P）、行政功能（A）和整合功能（I）对创新精神（E）是种现实的考验。所有四大角色必须存在，至少是一种潜在的存在。
婴儿期，最重要的角色是执行功能（P）。行政功能（A）和整合功能（I）还像在孕育期一样是第二位的角色。但是，执行功能（P）的增加却会削减创新精神（E）。
学步期，P开始稳定下来，为创新功能（E）的增加提供了条件。行政功能（A）和创新功能（E）都处于高水平时，学步阶段就开始了。
青春期，行政（A）作为一个重要的功能，它的出现是以已经发展成熟的执行（P）或创新（E）为代价的。
盛年期，重新出现的是过去有意识地置于控制之下的执行功能（P）。当制度到位，行政功能（A）完善后，企业就把注意力再次转向行政功能（A）上来。
稳定期，创创新精神（E）下降了，整合功能（I）增强了。 贵族期，执行功能的减少意味着对功能的关注减少了，对形式的关注增加了。
官僚化早期和官僚期，企业的执行功能和整合功能的水平下降，只有行政功能处于主导地位，创新精神也减少。
死亡期，这时（A）成了产生不了任何功能的纯粹的形式，而新的（E）新的孕育期又将诞生了。
企业生命周期不同阶段的职权特点：
孕育期，不存在；婴儿期，职权集中于创业者；学步期，职权变得更具有独占性，有效的参与机制还未形成；青春期，（E）被置于控制之下，共同参与机制还未形成；盛年期，产生了与责任对等的分权与授权；官僚期，责任和职权都集中到最高层；死亡期，员工既无职权也无责任，企业不再对环境的改变作出反应。
企业不同时期的诊疗方法：
婴儿期，建立内部董事会，而非外部董事会，以便创业者能得到情感上的支持；学步期，必须准备把创新精神和CAPI制度化，企业要开始发展团队协作和整合能力，以创造日后加强组织建设是不需要过多的规章去约束的环境；青春期，首先在协作诊断之后，必须开始建立团队，把企业从创业人那里解脱出来，然后是界定企业使命。如果企业打算改变结构，则还需改变所负责任的结构，信息系统以及激
励措施；盛年期，一般不会要求外部治疗，必须采取积极的预防措施；稳定期，提高意识是最为关键的任务，企业需要预测未来，分析环境，预见危险和机会，当目标确定后，要尽快授权，以便激发创新精神。贵族期，第一步进行协作参与诊断法，接着使命界定，然后设计一个授权式的企业结构，结构一旦完成，就需要重新设计支持责任授权的信息系统，后面跟着的是资源分配和重新设计激励制度，以提高赢利能力，回到以绩效为导向上去；官僚化早期企业的诊疗，管理人员应该卖掉不赢利的单位，以制止资金流失，应该对存在的问题加以强调；官僚期和死亡期，这一阶段艾迪思法已经不适用了。
六、理查德·帕斯卡尔，安东尼·阿索斯《日本的管理艺术》 理查德·帕斯卡尔是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心的访问学者，是全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。安东尼·阿索斯曾任哈佛商学院企业管理教授，19xx年辞职后，全部时间投入辅导高层经理人。他以教学出色著称。
20世纪70年代以来，美国企业面临着日本企业的越来越严重的竞争，对此帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间调查了34个美国和日本公司，分析比较它们的成功的经验和失败的原因。本书用很多生动的例子和对比方法说明管理艺术的重要性。
（一） 日本是一面镜子
日本经济的巨大能量和美国工业地位的下降，已经给所有西方企业以警钟，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。
东西方管理体制有着很大的区别：西方是依靠组织机构和正规制度来对付内外部的挑战；而东方对社会和精神的手段更为关切。社会的不断进步导致了管理理念的不断发展，我们面临着一个改变我们管理工作的艰巨任务，因为我们是问题的主要方面，我们必须改变自己以及我们所做的事情。
（二）松下电器公司的例子
松下电器公司非凡的发展速度，给人留下深刻印象。松下已经形成了一个组织系统，这个系统适应它的社会、顾客们、行政主管以及雇员的需要。
战略：第一，松下没有采取日本惯用的做法——使用松下的名字，而是引进了“national”的商标，并且通过了大力的广告宣传，开拓自己的批发、销售渠道。第二，明确承认市场份额的重要性。第三；追随战略。
组织结构：首先，培养了一批向总部汇报的审计员，并且建立了一套全面集中管理的科技会计制度；第二；筹建了一个公司“银行”，各分部的利润要汇集在那里，同时各分部要向它申请增加投资的资
金；第三，人事权集中；第四，松下公司把人员培训工作集中管理。
无法解决的矛盾：集中领导和分散权力是一对不可解决的矛盾，松下实行分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转，总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。
制度：首创了有效的财务控制制度，并且引进飞利浦公司的计划制度。
财务控制和会计核算：计划程序和建立监督计划执行结果和发现困难的周密的制度，另一个是实行内部调拨价格定价方案。
其他特点:一个是风险资本基金，另一个是检查执行情况的会议制度。
分工作进展的检查部：在月度和季度检查期间，财务控制的内部活动成为注意的焦点。审查各分部管理效率的主要标准是执行计划的能力，销售额和市场份额增长额，应收账款的回收情况和库存周转。
风格：首先，精心的“传带”方法，同他把企业家精神逐步灌输给整个公司的愿望是一脉相承。另一个特点是他实事求是地对待矛盾。
精神价值准则：思想方法的根基是宗教式的，把商业利润和社会利润以一种达尔文的变异方式相结合的管理哲学。
人事方针和智力开发：新的成员必须经过特殊的训练和辅导，对年轻人进行了强有力的理论灌输。人事部队所有受过初中以上的教育的人员的雇佣都要经过审查。
才能：公司的才能是那些别具一格的和贯彻始终的工作方法的副产品，依靠这些方法，把公司组织的各部分结合在一起。
（三）同美国相比
前面探讨了日本最成功的企业之一所实践的日本国立艺术，本章将与美国一家比较成功的企业做对比。哈罗德·S·吉宁的国际电话电报公司与松下公司都以电器和电子产品为基础，而且总收入相近。
美国企业组织中的一个普遍特点，就是行政总负责人的个性非常突出，他们在公司中总留下个人的痕迹；而在日本的组织中，就连松下先生这样强有力的经理也倾向同本公司融为一体。
吉宁的管理方法有一些相互联系的要素。首先，是他对“确凿事实”的追求；其次，为确保得到这些事实，他精心设计了一套相互制约的方法；
松下公司于国际电话电报公司的明显不同并不在于这两个组织之间的整体战略，因为他们的战略大体相似、它们之间的差别当然也不是矩阵式组织结构造成的，因为这两家公司的组织结构几乎一样。真正的差别也不在于体制——至少不在于正式的“硬拷贝”制度上。这三个方面的因素不足以解释两家公司的差别。真正的差别在于管理
风格、人事方针、尤其是精神的或重要的准则，当然还有管理的技能。
（四） 禅宗和管理艺术
本田汽车的创建人之一藤泽武夫曾经说过：“日本的管理和美国的管理95%是相同的，而所有重要的方面都不同。”现在就谈谈5%的不同。
不明确、不肯定和不完善：美国的管理方式以果断和务实为特点，但有时候则以不明确为好。一个显然合理的指标无论怎样具体和直接，或许未必能完成时间和含义不明确的事情。
语言和思想模式：日本的文化指导它的成员不要不顾一切地径直往前，而是要随时熟练而灵巧地前进，当行动的时机尚未到来时，不要鲁莽行事。
什么时候需要含糊其辞：大多数期望的管理措施不能从含糊其辞中得到好处，但是变革情况复杂，手头的数据还不够充分，这这些情况下，东方的不确定的概念是有用的。
含蓄的思想交流：西方强调直截了当，但是东方人强调“面子”问题，但是松下公司的管理阶层思想交流不总是委婉的。
有关工作表现的反馈：有关工作表现的反馈，特别是否定性的反馈是研究措辞委婉的一个富有启示的领域，我们在赞美明确的同时，也要学会理解微妙的信号。
成功的判据，含糊其辞和决定，才能、不明确表态和决定。
（五） 相互依赖
在探讨了美国和日本在对待含糊其辞、不肯定和不完善方面的不同态度如何导致了这两家公司之间的差别。在这里要讨论这两个社会在解决其他的某些人际问题的方式是如何影响管理行为的。
相互依赖，同舟共济：美国的行政主管所受的传统教育是不依靠别人，独树一帜，自立。日本的行政主管所受的教育则是与其他人互相依赖，自己是一个较大的集体不可分割的一部分。
自我：西方人把“自我”看做是在许多最重要方面与其他一切独立无关的特殊实体，它具有独自的信仰、才能和经验。在日本相信每个人具有独特的精神、心灵、思想和情感，但是他的自我被看做是成长的障碍。
工作小组：工作小组是日本组织的基本结构单元，在日本人心目中小组工作十分重要。
自我约束：日本人有一套精心培育的社会准则，它不鼓励做作虚假，而是喜欢朴实无华。
会议，文化的石蕊试验：在西方，人们想法设法使会议更有效率，缩短会议时间，避免某些全体会议。相反，日本人信奉一种环境伦理观和在听取别人说话时持“较少考虑自我”的态度。
前后辈关系：日本人重视这种关系，而西方的上司——下属的术语则倾向于重视个人的职责。
由下而上的管理：许多人赞同经理工作的大部分是由下而上的管理，增加了双向的沟通，使上下级更加有效地工作。
在美国的应用：美国许多公司的悲剧是那里的条件经常不支持建设性的师生关系，而且在它们面前堆满了重重障碍，西方文化的个人倾向鼓励人们关心自己，彼此疏远，把上司——下属关系文化基本看成是任务的需要。
赏识，变化的杠杆：大部分公司中有三种激励形式：报酬、提升和赏识。工作等级体制、时间分段和发展方针都对前两种构成了限制。所以赏识是最可取的，是目前能起到积极推动作用的有效形式。
荣誉交易：日本人崇尚比较完整的荣誉归属观，美国人强调个人的荣誉归属。
（六） 缩小差距
美国的文化坐标过分强调脱离集体、自给自足和个体给鼓励带来了很大的混乱。在这一章，我们从考虑一个特殊的独立风格开始，这种风格在我们团体的亚文化群中受到尊重。
权力，侵犯和分析：日本经理的权力的源泉是多方面的，并不会特别害怕与别人分享权力会挖自己的墙角。美国公司的经理多半靠他们目前岗位的最近业绩加以支撑，由此产生的不安全感促使他保护自己，避免受到来自四处的对己不利的判断。
在美国公司中开始推行埃德·卡尔森的协同作风、艺人为中心、看得见的管理、分权化、基层接触、追求信息、基层参与计划管理、对高级行政主管的主持、集体磋商等一系列的原则。
（七） 大公司注重思想灌输
我们的管理模式的第七个要素，就是崇高目标——高于一切的目标。崇高目标像是一种胶，把其他六个要素——战略、结构、风格、制度、人员和技能——黏结在一起。
崇高的目标通过影响在工作层次上的执行情况，而起着实际作用。崇高目标所起的作用是给雇员提供一个“罗盘”，为他们指出前进的正确方向。
（八） 结论
在很大程度上，看来曾为美国积极效力并受到全世界赞扬的管理实践正令我们失败。通过美国和日本的对比增进我们对自己的了解，我们观察日本人时，要把他们当成一面特殊的镜子，它可以使我们以一些新的方式看待自己，从而可能对审慎的变革提出方向。
我们所见到的是，在所有的“硬”因素——战略、结构和制度上，一般来说，美国非常类似于日本。主要在差距在于“软”因素——才
能、风格、人员和崇高目标。美国目前的任务不是摆样子地仿效，而是有机的发展，像是每一个人那样，每家公司必须发展自己的道路。
七、彼得·圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》 彼得·圣吉19xx年生于芝加哥，19xx年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。19xx年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明，阿吉瑞斯，雪恩与熊恩等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
《第五项修炼》是彼得·圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。
第五项修炼：系统思考
企业和人类活动，是一种“系统”，都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响要经年累月才完全展现出来。系统思考具有杠杆作用，也就是一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。要找出高杠杆解并没有简单的规则可循，学习系统思考可以帮助我们提高找到它的几率。系统思考可以使我们敏锐觉得属于整体的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。系统思考能对这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。系统思考之所以叫第五项修炼，是因为所有的修炼都关系着心灵上的转换：从看部分转为看整体，从把人们看作无助的反应者，转为把他们看做改变现实的主动参与者，从对现状只作反应，转为创造未来。
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。
要发展“自我超越”，必须把它当做一项修炼——一种透过实际
应用来验证的一系列练习。首先要建立个人愿景，我们会意识到存在于愿景与现实之间的差距，这种差距使一个愿景看起来好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望，但是这种差距也可能是一种力量，将你朝愿景推动，这种差距我们叫做“创造性张力”。张力的化解只有两种可能途径：把现状拉向愿景，或者把愿景拉向现状。至于最后会发生哪一种情形，在于我们是否对愿景坚定不移。
自我超越的实践过程中，我们都不自觉地透过潜意识来处理复杂的问题，我们将潜意识的运用当做一种修炼来加以提升，潜意识对我们的学习是非常重要的，在我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管，在日常生活中我们不断训练潜意识，而熟练各类技能，从而运用自如。
系统思考的一项重大贡献是重新整合理性与直觉，自我超越与系统思考恰好能有效互补。
第二项修炼：改善心智模式
“心智模式”是指根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视个改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧和推动组织方面的革新，以利用这些技巧能够经常练习与应用。首先，必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。其次，发展面对面的学习技能也是很重要的，要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探寻的技术，而不是只做谘商者和规划者。
心智模式与系统思考这两项修炼须自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能产生的改变。
第三项修炼：建立共同愿景
“共同愿景”不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺乏愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造性的学习”。共同愿景使互相不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感，也可以建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭受混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的
个人愿景，另一方面，要把各自拥有强烈目标感的人结合起来，朝着个人及团体真正想要的目标迈进。
如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描述我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。
第四项修炼：团体学习
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”这一修炼上，也是建立在“自我超越”上，因为有才能的团队是由有才能的个人组成的。团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。
团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。有效的深度汇谈有三项必要的基本条件：所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在前面，所有参与者必须视彼此为工作的伙伴，必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。
系统思考的观点和工具对团体学习极为重要。学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。系统思考的工具对团体学习也同样重要，因为管理团体的每一项主要工作，实际上都需要克服无比的复杂性。系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。
融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了，但同时，这样做所得到的回报是无可估量的。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体得到大于各部分加总的效力。
八、克里斯托弗·A·巴特利特 苏曼特拉·高沙尔《跨边界管理——跨国公司的经营决策》
克里斯托弗·A·巴特利特.19xx年出生于澳大利亚，是哈佛商学院全球领导者项目的主席。苏曼特拉·高沙尔是伦敦商学院罗伯特·P·鲍曼战略领导者项目的主席。
《跨边界管理》一书观点谨慎，具有长远的历史前瞻性，说明了公司高层、部门经理以及经营单位主管等各层管理者的作用和职责，不同身份地位的员工相应的行为标准及各部门的作用，资源配置的结构和过程。跨国公司在世界各地的子公司，各自继承了不同的管理传统，每个传统都具有独特的竞争优势。
（一） 跨越国界的挑战
一些跨国公司在国际竞争中遭遇挫折和失败的主要原因并非是它们的战略分析失当，而是由于其组织结构的缺陷。进行国际竞争应该具备三种战略要求：追求国际效率，促进全球一体化，保持竞争力；适应地区差异化，提高对各国市场需求的反应能力；在国际范围内进行创新并将其扩散。
跨国公司主要有三种模式：多国型、全球型、国际型。现阶段对组织结构有了新的挑战，要超越单纯的结构适应性。多国型行业中要发展响应能力的回报，在全球型行业中利用效率，在国际型行业中运用学习。
任何应该公司要使其组织能适应新出现的国际环境需求，就要了解一个公司的过去，了解它的办事方法。多国组织，其结构形式为分权联盟；国际组织，其结构形式为协同联盟；全球组织，其结构形式为集权中心。国际级公司的管理者意识到他们需要同时取得全球效率、地区差异性以及在全球范围内开发及运用知识的能力。要建立跨国组织并经营成一个有效的战略实体，首先，它必须平衡组织内的多种观点及能力，并确保没有任何一个管理群体凌驾于其他群体之上。其次，由于各组织单位的角色与责任存在差异性，管理层必须建立一套灵活的协调方法以保证每一个单位与任务都是用最合适的方式都无法抵消这种组织所带来的强大离心力。所以跨国组织管理者最关键的任务就是在个体层面上鼓励共享以及员工对公司的投入，这样才能将组织整合起来。
（二） 跨国经营的特征
通过建立一体化网络，塑造企业竞争力。通过重组来适应理论设想；通过有限制的重组，实现管理现实；建立跨国组织的一体化结构框架；分散资产；专业化经营；明确各地、各职能和各管理集团之间的相互依存关系；发展专业化的组织角色和职责的灵活性；明确各国子公司的角色；多国型和全球型思路，要多所有海外子公司一视同仁；意识到对称层级组织对跨国经营的局限性；跨国型观点要把各国子公司视为一种战略伙伴；意识到子公司角色和任务的差异化。
采用多元的创新方法，促进学习。传统上有两种国际创新方法，一种是中央创新方法，另一种是当地化创新方法。中央创新存在对市场反应迟钝的风险，当地化创新存在过度差异化风险不在此发明症风险。近年来发生了一些变化，成功的公司都开发并运用不同的途径来创造新产品、新技术、甚至新的管理系统。主要有两类：当地杠杆型和全球联动型。当地杠杆型创新存在不在此发明症风险，全球联动型创新存在协调成本。
跨国公司的管理者必须同时加强中央创新的可能性、改善当地化
创新的效率，并为新的跨国型创新形式创造条件。要这样做，公司就必须解决两个相关问题。首先，他们必须避免每种创新方法的缺陷；其次，要同时发展多种创新方式，就必须克服促进不同创新方法的组织要素之间的矛盾。
（三） 跨国组织的建立与管理
不断变化的环境压力和产业特征使公司不得不拓宽其国际战略重点，并意识到当今竞争生存能力同时取决于全球效率、跨国灵活性以及世界范围的学习。本章将重点分析公司在试图纠正管理传统中遗留的经营偏差时将执行的任务：消除组织偏差，战略壁垒，组织壁垒，文化壁垒，建立新型的管理理念和能力，对管理多元化的管理，维持动态平衡，多元化的规范和合法化也是最高管理层的职责。
适应对复杂性的管理。培育灵活的协调机制。公司管理传统影响到其海外分支机构的协调方式，在日本、美国和欧洲公司盛行三种迥然不同的协调机制。日本公司实行集权制，美国公司偏爱正规化，欧洲公司倾向于社会化。这三种模式经常交叉重叠，管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式，只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，借此对原有的公司方式加以补充。
综合运用多种手段，建立协调能力，配置协调能力，达到控制协调过程的目的。树立信念，确立管理者思维模式，主要有三项任务：确立一个清晰、连贯的组织发展蓝图；通过帮助分支机构拓宽他们的额认知和相互关系来提高各个个体的认同感；将管理者整合到远大蓝图的实现过程，将被动接受转换成积极的信念。
（四） 向跨国化地转变
培养跨国化的管理者，要赋予新的角色和任务。跨国组织所需的具有天赋的管理人才是业务管理者：战略家+建筑师+协调者.要提高工作效率，业务管理者的三分角色是要成为他或她的组织的战略家，企业全球资产与资源结构的建筑师以及协调跨国交易的专家，国别管理者：传感器+发掘者+贡献者。职能管理者：智囊团+异花授粉者+斗士。公司管理者：远见家+伯乐+设计师。
陷入困境的企业要把握转变过程，合理化，复兴，重生。分析成功企业与陷入困境企业改革过程的异同，有两个特征：第一，成功的转变一般会伴随一个精心的、有计划的步骤，重点是依据适当顺序来发展某一种组织能力；第二，成功企业的管理表明，转变既是组织中个体行为的功能，又是在高层管理者控制下的策略、结构和系统的转变。
跨国组织这一形式是否对所有经营世界性业务的公司都适用呢?一个公司在决定它是否应该建立跨国组织形式时，有关管理职责的三
个重要方面需要加以考察。
第一个任务是考察公司所处的行业结构和竞争环境的性质和强度。该任务是进行分析和预测，而非分类或规划。
第二个任务是公司创新和管理的能力。管理者的任务就是评估公司的管理传统。
第三个任务是评估变革的执行情况。这个任务不是建立复杂的矩阵结构，而是建立“管理者意识中的矩阵”。
建立适当的组织能力对于公司的成功乃至生存至关重要。
九、阿尔·里斯 杰克·特劳特《定位》
阿尔·里斯是美国营销大师，目前是里斯和里斯咨询公司的主席，该公司主要业务是为众多知名企业提供战略选择服务。杰克·特劳特是美国20世纪60年代以来，最新营销观念的鼓动者与实践者，深刻地影响着美国营销业的发展。现任特劳特合伙人公司总裁。
20多年前，美国《广告时代》杂志约请里斯和特劳特撰写了一系列有关营销和广告思维的文章，引起全行业的轰动，由此开创了营销理论全面创新的时代。《定位》推出了诸如“心理占位”、“第一说法”、“区格化”等及其重要的营销传播理论，指出任何一个品牌都必须在目标受众的心中，占据一个特定的位置，提供有别于竞争者的利益，并维持好自己的经营焦点，从而宣告了一个营销新时代——“定位时代”的到来。本文分为22章，包括：领导者的定位、跟随者的定位、给竞争对手重新定位等。同时又通过7个案例针对定位主体的不同详细阐述了定位中的一些陷进和规则。本书的文字浅显易懂，也符合了本书的市场定位，让“定位”深入每一位读者的大脑。
（一） 关于定位
关于定位的理论经历了三个时代，分别是：产品至上时代、形象至上时代、定位至上时代。“定位法”是在这个传播过渡的社会里解决传播问题的首选思路。
所谓“定位”，就是把产品定位在你未来潜在顾客心中，或者说是用广告为产品在消费者的心中找出一个位置。定位并不改变产品本身，而是要在顾客心中占领一个有利的地位。定位的基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是把那些早已存在的联系重新连接到一起。这需要掌握两个要点：第一，改变一下方法，把注意力放在预期客户身上，简化你的选择过程。第二，接受“传播者是错的，受众是对的”这一前提。定位帮助在人们的大脑中找到窗口的一个有组织的体系，它的基本概念是，传播只有在适合的环境中和合适的时间里才能实现。
（二） 定位策略
领导者的定位：要想成为领导者，就必须第一个进入预期客户的头脑。而保持这一位置的有效方法使不断强化最初的印象。任何“领导者”都不要产生这一的错觉，即我已在某类产品中占了领导者位置，我一定能在其他领域取得这样的地位。新产品位置的确立要从头开始。面对竞争对手推出一个十分新颖的概念，管理人员必须采取行之有效的拦截行动，时间是关键。
跟随者的定位：跟随者必须在人们头脑里找到一个没有被别人占领的“空当”或空子。跟进者如想在市场上站住脚，一般应重新寻找位置。只要某一个位置不是纯主观臆造，那么也可能获得成功。这些空隙包括：高价位空隙，低价空隙，性别空隙，年龄空隙等。
给竞争对手重新定位：一个企业要在市场上站住脚，在很多情况下必须要把竞争者们已在人们心理上占据的位置重新定位，创造一个新秩序。要想创造一个新秩序，必须先把旧的秩序搬出去才有可能。新观念或新秩序的建立是个冲突过程，冲突本身可能使一个企业一夜成名。
（三）7个案例
（四）定位的规则
定位如何开展，要思考下面六个问题：1、你处在什么位置上？2、你想拥有什么样的位置？3、谁是你必须要超过的？4、你有足够的资金吗？5、你能坚持下去吗？6、你与你自己的地位相称吗？
思考过这几个问题后，要遵循三点规则：1、必须理解字意。2、必须理解人：精神不正常的人是那些企图使现实世界适应自己头脑里的想法的人。3、必须对变化持谨慎态度。同时也要具备以下九个条件：1、要有眼光。2、要有勇气。3、要客观。4、要简单化。5、要精明。6、要有耐心。7、要有全球化观念。8、要为“他人”着想。9、什么是你不需要的。
领先的公司占据了高地，即预期客户头脑里的头号地位、产品阶梯上的最高一层。你要想往上爬，就必须遵守定位游戏的规则。在我们这个传播过渡的社会里，当下游戏的名字就叫定位。而且，只有玩得更好的人才能存活下去。