20xx年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于20xx年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。20xx年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。

其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？

戴海清到底应该怎么办？5位专家各抒己见，他们是：欧莱雅中国活性健康化妆品部总经理陆晓明，大亚科技集团有限公司执行总裁陈建华，太和顾问管理咨询部运作总监常涛，中国粮油食品进出口（集团）有限公司营销公司总经理、上海福临门食品有限公司总经理张振涛，上海福临门食品有限公司人力综合部总监钱方。

本文刊登于哈佛《商业评论》20xx年03月号; 如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买，谢谢您的理解！

? 陈建华 “组织绩效管理系统是一个闭环，而绩效工资只是其中一个环节。薪酬制度出了问题，必须从组织绩效管理系统中寻找问题的症结。”

在中国的快速消费品行业，面临的市场竞争是十分残酷的。在这种市场条件下，像健尔益食品这样的销售型公司，有相当大的比例都采用一种被普遍认为是绩效工资的薪酬模式，来激励销售队伍去完成公司的销售目标。根据相关调查结果显示，健尔益食品销售公司面临的问题，在采用同样模式的公司中常有出现。这种绩效工资方案的本身没有什么问题，但是当公司的财务状况出现困难或者经营目标决策不十分科学时，有共性的问题集中反映在：员工并不认同这样的绩效管理模式有激励作用；员工的士气比较低落、没有归属感，关键岗位人员流失现象严重且得不到改善；员工经常会在工资和福利制度上与公司发生冲突；管理层束手无策，使得各种问题累积直到最终爆发。冰冻三尺，非一日之寒。上述这些问题只是冰山浮现在海面上的部分，仅仅是打发掉这些麻烦，还会有其他的麻烦浮出水面，因此健尔益必须彻底从根本上解决问题。绩效工资只是组织绩效管理中的一个环节，这一环节出了问题应该从公司的绩效管理系统中去找问题的症结。所谓的组织绩效管理系统体现在三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；在上述的框架范围内，明确地建立一整套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。因此，我们建议健尔益食品从以下四个方面对正在推行的绩效管理体系进行调整：一、对绩效考核的目的进行充分沟通并在各个部门之间达成共识。具体地说，公司的各个部门必须在市场、销售、产品和通路策略的认识上保持高度的一致，并在这个基础上落实具体的预算管理、经营计划和绩效管理。这项工作必须由总裁亲自来协调和决策，从根本上解决各部门缺乏整体和一致目标、缺乏协作机制，各部门主管对绩效管理和预算管理的认识不足、参与不够等方面的问题。二、在绩效工资体系中，健尔益食品同时还应该解决以下几个基本问题： 1. 完善整个集团的薪资结构。建议整体薪资要参照行业的标准，兼顾各地区的生活指数。通过对现行的工资体系调整，特别是确定关键岗位的薪资标准，解决员工由于工资的差异化带来

的员工流失和士气低下的问题。 2. 对于公司的核心业务人员，采取特殊的人才保留和开发政策。对于公司的核心销售人员，一定要打破“老人老办法、新人新办法”的做法，采取和市场接轨的薪酬福利体系。通过和销售经理的沟通（在工资上的谈判和妥协）挽留住销售经理，让其他员工看到公司解决问题的决心。 3. 制定出体现公司战略和经营模式的KPI体系，结合目前推行的绩效工资体系，使员工的个人绩效直接反映出公司的整体业绩。同时也可以考虑将支持性部门纳入到绩效工资体系，如财务部和人事部的人员工资同样可以分成基本工资和绩效工资两部分，但是绩效工资必须和公司整体的目标达成率挂钩，通过这种方式将支持部门和业务部门结合成一个利益相关的整体，从而更有效地去支持和关注业务部门的经营状况。三、 明确绩效考核方案的针对性，制订可操作的流程。目前健尔益的人力资源和财务部门缺乏对业务的了解，无法参与到业务的良性运作中去。而且数据基础薄弱，缺乏信息系统支持，影响了绩效反馈的及时性和准确性。一套完整和健全的绩效考核操作流程是健尔益公司推行绩效工资系统必须具备的，在流程的建设上职能部门应该走在前面。人力资源和财务部门要参与公司业务发展计划制订的全部过程，通过和市场、销售等业务部门的有效沟通来落实每一项具体的考核目标和目标的考核办法，并以流程的方式来追踪每项目标的完成情况。四、推行部门考核体系，发挥部门主管的积极性。健尔益公司在推行绩效考核体系时，流程的控制方可以是人力资源部门，但是执行的主体必须是部门主管，通过推行部门考核体系来发挥部门主管的积极性。财务部门则应发挥财务分析、统计以及监督的作用。

? 陆晓明

“处于逆境中的戴海清有反败为胜的可能，如果他能抓住新年伊始重新制订计划的机会，及时进行调整的话。”

从某种意义上说，健尔益公司的薪酬体系调整只不过是销售和市场人员的奖金调整而已，尚不能称为整体的薪酬体系改革。事实上，健尔益公司的调整之所以举步维艰，就是因为这并不是一个整体的薪酬管理运作；换言之，这个计划本身就先天不足。要弥补这种先天不足，健尔益公司的总裁戴海清必须首先思考公司生意的策略走向是什么，经营模式是什么。在大背景清楚之后，戴海清才能重新梳理健尔益公司的管理流程，重建薪酬管理体系。他应该就以下两个方面做出决策：一、戴海清应该先考察一下同行业的市场薪资水平，再根据公司现在的发展规模、发展阶段决定健尔益公司的薪酬应该定位在市场水平高、中、低的哪个阶段。这是一个系统而复杂的工作，需要投入很多精力和时间。比如，在欧莱雅中国，我们认为公司的薪资应该处于市场的中、高位，只有这样，才能保证我们招到的是这个市场上最优秀的人才。当然，我们还会具体分析每个职位在公司的重要性，再据此确定相应的薪资水平。对于某些关键员工，我们会选择付到市场水平的高位，保证关键人才不流

失。二、戴海清应该决策的另一个重要问题，是健尔益公司的整体薪酬体系，到底是根据人来付的，还是根据职位，或者是根据经验来付的。这几种模式没有孰对孰错之分，你只能根据具体情况具体选择，选择最适合自己的一种。一般来说，在公司规模比较成型后，应该选择“以职定薪”。所以，针对案例中出现的上海地区销售人员辞职的问题，我认为健尔益公司应该及时给予调整。但需要指出的是，这种调整不能针对个人，应该针对整体系统。如果想清楚了以上这些问题，处于逆境中的戴海清还有反败为胜的可能，要是他能抓住年初重新制订计划的机会，及时进行调整的话。首先，戴海清应该亲自参与到薪酬体系的调整中来。从某种程度上讲，薪酬问题是公司的战略问题，它肯定不是人力资源一个部门就能解决的问题，作为公司的总裁，戴海清责无旁贷。其次，戴海清应该抓住新旧年交替的机会，重新评估公司的薪资结构。戴海清应该大胆、真诚地向大家解释：20xx年的“薪酬调整方案”只是一个试点工程，还有很多亟待完善的地方。戴海清应该邀请各个部门对旧有的薪酬体系重新进行评估，并借机收集信息，以便重新进行调整。再次，健尔益公司应该改革的，不仅仅是薪酬体系，还应该调整其考核体系。通过具体的绩效指标对销售和市场人员进行考核当然是必要的手段，但光有考核体系是不够的。比方说，销售人员“抓大放小”的故事各个公司都会碰到，在我的职业生涯中也碰到过这样的问题。最开始我也试图通过一些具体的销量指标对一线的销售人员来进行控制，但经验告诉我，这样行不通。后来，我调整了战略，把品类结构这一级的指标放到销售经理这一层，一线的销售人员不再对此类指标负责。实践证明，只有销售经理直接对他的手下去喊、去盯，这个问题才能得到较为有效的解决。这让我总结出，只有把责任落实到具体的人身上，责任才会真正被担负起来。对于市场部门，我不建议把他们的业绩考核直接与销售挂钩。因为市场部的品牌建设，是一个长远的工作，不能有短视的行为。如果将业绩考核直接与销售额挂钩，很可能挫伤他们的积极性，反而起不到激励的作用。最后，健尔益公司应该考虑给所有的员工都设计一个职业发展通道。一个良性发展的公司，除了要有战略性的薪酬体系，还应该有平等的职业发展计划和培训机会。正是因为健尔益没有做到这一点，才让职能部门的人把自己看做企业的“二等公民”，这对企业的发展是相当不利的，必须尽快改变这一现状。

第二篇：优秀薪酬设计,员工不愁老板无忧

优秀薪酬设计，员工不愁老板无忧

我在公司设计薪酬方案时结合了一些优秀的理论,将其理顺为公司设计薪酬时可以有一个行动步骤上的引导,这里供各位同仁参考.

薪酬设计行动纲领草案(仅供参考)

一、确定薪酬设计的原则

1.为公司战略服务原则：薪酬制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现公司战略思想与价值观。将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.公平原则:只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍。

个人公平：个人付出、个人价值与所获得之间是否公平。

内部公平：自己的薪酬与本企业内部性质相近或工作量相近人的薪酬水平比较是否公平。

外部公平：将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受。

制度公平：薪酬制度的制定、执行是否公开，公正，公平。

3.科学原则：采用科学的薪酬设计程序，科学实用的薪酬设计方法。借鉴优秀公司好的办法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。

4.竞争原则：与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引优秀人才，激励员工。

5.多方参与原则：为保证薪酬制度的科学性，公平合理性，提高员工对改革后的薪酬制度的认可度，在薪酬制度的设计、制定、修改、评审等一系列的工作中需要让公司各个层级，各个方面的的员工代表参加。

二、高层重视，建立专项薪酬改革小组。

薪酬是一个非常敏感的话题，也是一个企业很难改革的方面，可以说是“牵一发而动全身”的事情。鉴于薪酬制度的重要性与减少薪酬改革的障碍，提高改革的效率，应该由公司的第一把手牵头任薪酬改革组长。人力资源部与企管处负责方案设计。公司副总与其他各口

专业人员，基层有代表性岗位的员工参与每一步的评审。每一步民主通过，再进行下一步。最后总体评审。

三、薪酬设计流程简图

工作分析

岗位评估

薪酬调查

工资结构设计

各项比例设定

工资分等定薪

总体评审、修正

论证，模拟运行

宣传、培训

反馈、调整、完善

四、每一步的分解

(一)工作分析

建议公司借助薪酬改革进行工作分析为契机，将公司的工作分配，岗位定位、工作流程等进行理顺。通过对岗位的分析，发现工作量是否饱和，责任是否清晰，工作流程是否顺畅，然后进行调整。使整个公司的工作安排，岗位设置呈现最精简最有效状态。为岗位评估的科学有效打好基础。

1.工作分析定义：运用系统性方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责、权限、工作中与组织工作内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。

2.工作分析的步骤：

1)根据工作分析信息的用途，决定需要搜集何种类型的信息及其使用何种技术去搜集。可以采用面谈法，关键事件法，与模版总卷法，为了全面与准确可以将这几种方法结合起来运用。

2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图等相关信息。

3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。

4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的信息。

5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。

6)编写职位说明书。职位说明书有两部分;工作说明与工作规范。工作说明即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件

3.编写职位说明书的方法：基于我们公司的情况可以用模板法为主面谈法为辅，简单直接。即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的直接上级与任职者本人填写，再结合与他们的面谈，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，标准化。

(二)岗位评估

1.岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各岗位评估，进行排序与分等。

2.岗位评估的作用;

1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相对应。

2)使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。

3)企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统。

4)在给员工定工资时能够有科学标准的依据作参考定出恰当的工资。

3.岗位评估的原则

1)对岗位不对人：岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;

2)员工参与：让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同;

3)结果公开：岗位评估的结果应该公开。

4.岗位评估的方法：推荐公司采用一种评估标准，原因是采用一种标准使各部门之间可以横向比较，各岗位也可以纵向比较，同时员工还容易产生公平感，因为大家在一个标准下的，也就是用同一把尺子横量。可以最大限度降低不公平感。

目前各岗位通用的比较科学的，有效的岗位评估方法是海氏评分法。

海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列.

要素评分法：

(三)薪酬调查

1.内部调查：工资是公司员工关注度最高的一件事情，新的薪酬设计能否成功，员工的参与和认同是至关最要的，了解员工对工资改革的看法和建议也是很重要的，让员工参与到改革的途径之一就是薪酬调查问卷，由薪酬小组围绕主题设计问卷。按每单位50或30的比例抽样调查。最后由相关工作人员进行整理，分类，分析、归纳。为清除员工的顾虑，采用无记名形式，问卷可以只写单位部门不写姓名。

2.外部调查：即薪酬的市场调查，薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区工资市场水平相比较是否平衡的要求。每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供给情况，这种人员的可替代性的大小，一般员工的工资水平与供给量大小成反比。也这是某种类型的员工在市场上供给量大，可替代性大工资水平没有那些替代性小供给量小的员工工资水平高。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥作用。

薪酬方案样本：

一、某科技原有薪酬模式简要分析：

某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：

某科技(全单位)原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴

状态： 固定 +浮动+固定

比例： 30% +55% + 15%

支付： 月 季 月

从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：

1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定;

2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行;这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。

3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。

4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬(奖金)部分逐渐趋于定期发放(就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%)，以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。

5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路(不是从岗位出发)，以至难于留住公司需要的人才(就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成)，这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。

6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。

7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式(这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述)。

8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化(如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间)。

9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。

二、薪酬设计

根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：

薪酬设计方案(一)——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+(岗位工资+业绩工资)+(各种津贴+福利)

比例： 20% + 10% + 60% + 10%

状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定

支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月

其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认;确定岗位工资，需要对岗位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定业绩工资，需要对工作表现做评估。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下(考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例)：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利;项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算;

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利;销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能(职称)在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度;同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

薪酬设计方案(二)——绩效工资模式

1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+(各种津贴+福利)

比例：按不同层级与系列采用不同的比例(参考标准见下表)

状态：固定 + 变动 +变动+ 固定

支付： 月 + 月 +季或年+ 月

2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。

对员工技能(原有职称)的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能(职称)融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目;此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。

奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关;纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评估确定;业绩工资以工作表现确定;奖金以公司整体效益确定。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴(根据情况决定)等，是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下(考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例)：

注：

①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人;部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。

②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。 技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利;项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算;奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。 销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利;每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。

行政事务类：略。

补充说明：

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：

公司高级管理人员(含高技术人员)实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。