第一章 秒表时代（衡量标准）
1、 管理发展的历史就是社会组织发展的历史
2、 管理思想是人们对于社会组织进步所做观察、记录、总结和展望的结果。
3、 并非一切社会组织行为都是管理，基于传统和政治结构的组织并非现代意义上的管理。现代意义上的管理的定义是：管理行为是为了实现一个可预见的组织目标，它独立与被组织的人，而被组织的人也独立于这个组织存在，可以随意离开这个组织，这使得管理行为从固定的具体的人那里分离出来。
4、 传统与人之间有着强烈的文化上的从属与被从属管理，而政治结构下的个人也在很大程度上失去了个体的选择自由。因此，传统和政治都不是管理。但是随着政治体制的进步，政治结构愈益趋近于管理行为。
5、 无论我们经验到了什么或是掌握了什么，如果不能清晰地定义它，它就是不存在的。而一旦完成了这个定义，作为可传播、可学习、可继承的知识就随之产生。
6、 管理就是实践。
7、 对人的行为的成效进行衡量是管理科学的发端。衡量是一切科学的起步，管理作为一门科学也是从泰勒的衡量开始的。
8、 管理科学极少超前于时代。它是顺应时代的需求产生的，是跟随着问题和问题的解决产生的。
第二章 摩登时代（作业分工）
9、 分工的历史与商业的历史一样悠久，但那是自然发生的社会层面的宏观分工，作为有意识的生产组织方式的出现于大规模生产时期，它解决的是微光的作业层面的分工。
10、 分工的本质不是分工本身，而是去除作业中的浪费，通过分工，单个的工人省去了在不同的加工动作间进行转换的浪费。
11、 分工的第二个效益是：使得工人和管理者都能对单个的加工环节进行深入思考和训练，以提高其效率和质量。
12、 大规模生产作业以分工为基础，但是它带来的改变不至于此，它改变了人与物的关系，改变了人与他的生产活动的关系，改变了人与产品的关系，改变了人与他的价值的关系。
13、 在人与物的关系上，不再是人决定物的变化，而是物决定人的活动，人被物品的生产过程所约束和规定。
14、 在人与生产活动的关系上，人不再面对生产活动的全过程，从而也不再拥有关于整个生产过程的知识，人只能从事单一的生产操作。
15、 在人与产品的关系上，产品不再是一个独立的人的产品，而是一个组织的产品，面对产品，独立的个人不再拥有创造者的荣耀。
16、 在人与他的价值的关系上，人的价值不再是手艺，而是劳动力，不再是他的创造力，而是体力的输出能力。在知识工作者出现之前，人的这一命运的堕落始终未得到改变，而在那之后，作为产业工人一部分的职业化工人才逐渐拥有了创造力，自身的完整的价值和尊严才得到恢复。
17、 在大规模生产的外围，我们看到了对于整个产业链的整个，从而使得管理将社会中的自然分工纳入到企业内部的分工管理范畴。
18、 人们倾向于抵制变革，在一种管理方式穷经他所有的利润之前，是不会被放弃的。
19、 效率之所以成为管理最初的唯一目标是因为：充分竞争的市场尚未形成，需求远远大于供给，产品由厂家定义，客户无可选择地接受，而随着市场结构的转变，企业的命运、使命和管理的目标也就随之发生了扭转。
20、 推动企业管理发展的力量来自企业之外，在市场、资源、文化和政治结构中。
21、 科学管理的瑕疵在于：他忽视了工业发展的最终目标是提高生活的质量，从而否定了
其对于社会所承担的道义。
22、 但是，“为社会承担道义”，只有当这个目标被社会环境转换为市场机制时，它才会成为普遍有效的管理目标。
23、 19xx年，美国城市人口总数第一次超出农村人工总数，这距离第一辆T型轿车下线仅12年。
24、 历史发展的一条轨迹：宗教文化-》政治文化-》管理文化-》人的文化。
25、 管理发展的轨迹：规范人-》组织人-》挖掘人-》塑造人
第三章 发现组织（分权与职责）
26、 强制是最简单的一种组织方式，但它只能组织体力，而不能组织智力，只能实现服从，而不能实现创造，甚至，组织本身的进步都变得不再可能。
27、 福特管理体制被认为是19世纪普鲁士官僚体制的翻版，普鲁士人具有管理组织的特质。普鲁士体制非常讲究控制，有详细的、中央集权的资源需求和后勤计划、大量的规则、丰富的操作程序标准、对职能管理设计的忠诚，以及将任务分解为许多简单组成部分的方法。
28、 普鲁士体制与大型组织吻合得很好，因为它对收集底层数据需要投入大量的资源。
29、 艾里克.鲁登道夫领导下的德国的军事机构和列宁建立的苏联中央计划体制继承了普鲁士体制。
30、 列宁对泰勒的科学管理和大规模生产的思想非常重视，列宁对社会主义的定义：苏维埃加上普鲁士的铁路挂历你加上美国的工业企业。
31、 企业组织以追求价值创造为目标，因此这也就成了组织管理者最重要的任务。
32、 促使组织进步的力量只有一个：时间。正是时间将我们组织了起来。
33、 巴纳德提出管理的职责（《经历的职能》：培育组织目标、理性制定决策、维护沟通渠道）和道德问题。
34、 独裁者不可能知道所有问题的答案，将思考交给组织而不是独裁者，让组织具备自我进化的能力。
35、 19xx年，杜邦公司首先采用投资回报率ROI。
36、 斯隆培育出了职业经理人。
37、 斯隆将公司划分为8个事业部（5个汽车，3个部件）。在后来的术语中成为战略事业部。
38、 福特通过缩短产品线实现标准化和大批量生产。
39、 斯隆管理思想的核心是明确每个人的责任。
40、 宝洁公司提出了品牌管理概念和品牌经理组织系统。
41、 事业部制带来了组织分权。
42、 钱德勒：结构跟随战略。企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。
43、 战略的本质是动态调整，而IT的本质是固化。IT的实施不能损害战略管理的灵活性，也就是不能损害组织的灵活性。
第四章 关于人的探索
44、 科学管理忽略的是人的创造性，这是从人在作业分工中失去自尊开始的。
45、 充分竞争市场的出现使得基于科学管理的大规模作业分工与组织的生产力走到了尽头，从而管理的目标从生产力的提高转移到了创造力的提高。
46、 在以个体的人为创造力源泉之前，企业从基于分权的事业部组织结构那里看到了创造力，但在此之后，对创造力的进一步挖掘使得管理者看到了人这座火山。
47、 在19xx年梅奥首先在霍桑工厂用照明强度的试验来研究人的生产力时，他被试验结果弄糊涂了。我想，如果让东方人去做这个实验，他们会很容易看到本质，因为东方人对人的关系的问题更为熟知和敏感。
48、 马丁路德认为：工作就是祈祷，职业是神赋予人在世上的使命。类似的看法使得缺乏人文关怀的工作本身成为无可非议的。
49、 玛丽.帕克.芙丽特被德鲁克成为管理学的先知。
50、 企业组织是美丽的鲜花，会逐渐洗去社会土壤中的污秽。
51、 芙丽特在日本获得了巨大尊敬，并在日本有一个芙丽特协会，这不是偶然，日本向来关注组织对人的关怀，日本的精益生产便是融合了工业规则和人文关怀
第五章 战争的教训
52、 美国的工业是二战的最大受益者，二战以工业为先导整个地重塑了美国。
53、 19xx年，物理学家沃尔特.谢沃尔特提出生产控制图。
第六章 在梦想中生活
54、 从营销的角度看，存在潜在需求与有效需求的区别。只有可以被满足的需求才是有效需求，无法被满足但是被感受到的需求只是潜在需求。
55、 德鲁克提出企业的目的是创造消费者。
56、 企业创造产品-》赢得消费者-》获取利润。利润是维持企业生存的直接要素，消费者和产品都是非直接要素。将消费者作为企业活动的目的只是从另外一个角度揭示了企业生存的方式，使得我们可以从这个角度来调整或是创造性地设计企业的观察、思考和行为。
57、 产品/或是服务、消费者、利润三者是系统相关的，对于系统相关的事物来说，它具备了非单向控制特征，你可以从任何一个要素入手控制其他要素和整个系统。
58、 科特勒提出4P营销组合（产品、价格、地点、促销）。
59、 4P理论描述了需要被观察的对象，但是没有告诉我们如何思考，更没有说明如何行动。
60、 从4P到4C（消费者组合：需求、成本、方便、沟通）
61、 市场导向由供方转变为买方，企业从生产转入营销。
62、 期望和需求都是可管理的对象。
63、 时间害怕真空，它倾向于被用完，以满足人的懒惰需求。时间就是管理的负熵，时间越是紧迫，管理越是完善。向一个过程注入时间，你得到的不会是质量，而是过程的混乱。
64、 激励理论：道格拉斯.麦格雷戈的X/Y/Z理论。
65、 人们倾向于消除对抗，消除与自我的对抗，消除组织中的对抗，前者使得人们倾向于用完所有的时间来放纵自我，后者使得组织在繁殖中蜕化。
第七章 了解战略（战略与结构）
66、 德鲁克：管理责任的五大基础：制定目标、组织、激励、沟通、评估并开发人才。
67、 战略的本质是服务于目标的布局上的灵活性，而IT的本质是服务于重用的过程上的固化。
68、 战略与IT在思维方法上的差异不是妨碍了两者的统一，而是促进了两者的统一。战略活动为IT制定了目标，同时也为它标明了边界。
69、 IT经理应该务实而且谦逊，不要试图通过IT工作获得过多的政治利益，这将使IT的实现进入不应进入的领域，干扰或是束缚企业的战略。
70、 战略的构成：目标、组织、目标在组织上分解为绩效。
71、 军事和企业的联系自古便有。
72、 军事、政治、商业的区别是什么？军事以杀人为主要手段，政治以控制人为主要手段，商业以组织人为主要手段。商业是人类趋利活动的最温和的形式，而军事是最后的手段。
73、 钱德勒：组织结构跟随战略目标而形成。
74、 组织是战略与技术的结合。
75、 战略常常受制于组织条件，这是事情的负面，正面是组织倾向于为战略而调整。
76、 咨询是为了研究问题并给出结论，是为了推动事物的发展，而不是仅仅给出信息。
77、 19xx年，IBM总裁小托马斯.沃森投资50亿美元开发出了世界上第一台计算机主机（360系统），费用超过了原子弹的研发。其市场研究部预测在全世界只能卖出两台。然而，360系统为IBM在20世纪70和80年代的重大成功奠定了基础。
78、 19xx年，钱德勒的《战略与结构》唤醒了企业界对于战略的关注。
第八章 组织瘫痪（社会技术方法）
79、 当个人在群体中的自尊得到保障、人与人之间的信任关系稳固、人与组织之间的信任易于建立和维护时，个人的热情和能力更易得到挖掘，组织内的协作也更良好。
80、 但是，个别强有力的人总倾向于破坏这种平衡，并以压制别人的自尊来实现自我。组织应着力避免这样事情的出现。
81、 19xx年，苹果公司成立，并开始生产第一台真正的个人电脑：APPLE 1。
第九章 追求卓越的冒险
82、 直觉与理性并非相悖。
83、 《日本企业管理艺术》的作者帕斯卡尔和阿索斯认为，西方企业有工具，但是无远见。实际上，就是陷入分析了泥潭使得对事物的观察失去的直觉和方向。
84、 大前研一认为：日本的管理以人为主；日本的战略思考艺术是依靠直觉而且理性但却是非线性的；本田的组织大量采用项目小组且十分灵活；日本企业的战略制定不是依靠一个负责战略制定的组织，而是依靠一个天生有才华的战略家，他面对企业、顾客和竞争，运用特殊的思维方式，制定综合性的目标和计划。
85、 战略三角：3C（企业、顾客、竞争）中的每一个要素都有各自的利益。
86、 西方的管理是基于规则和分析的，东方的管理是基于灵活的策略和直觉。
87、 将来自系统的IT系统管理理念纳入东方企业时，要充分剥离其中限制灵活性的东西。
88、 但是，在判定行为的灵活性方面，我们要充分衡量它在企业行为中的作用层次，同时充分比较它在不同广度的时间跨度上的影响。
89、 西方与东方的竞争是不同思维方式的竞争，西方倾向于规则、分析、固化，东方倾向于灵活和直觉，西方人善于创造和使用知识和工具，东方人善于运用智慧。
90、 世界进化的动力是效率而不是规则。
91、 戴明14条的结构：1-3条是总体思想，第4条针对产业关系（象管理员工一样管理你的供应商，建立类似的雇佣关系），第5条针对企业内部过程进行秩序改善。6-14条是针对人的管理。其中11-12条很特殊（废除考核、评比、赏罚），似乎只适用于日本文化，他是对于人的管理的最高境界。7-9：建立良好的人际关系，6、13完善个人能力，14，建立人与组织的最佳关系。戴明14条的逻辑结构有些乱，这是西方人的思维方式导致的。
92、 过度的概念和逻辑抽象会使得表达失去它的可参照可操作的内容，而沦为格言警句。
93、 朱兰的九步骤：1-5：从顾客识别到产品完善；6-9；对于过程的管理。
94、 戴明、朱兰和其他质量大师都强调：奇迹不会简单地发生。
95、 日本人的管理方法只属于日本人，每种文化都必须从自己的文化中找到管理的答案。
96、 SCP—结构-行为-绩效范式（structure-conduct-performance paradigm）
97、 波特：战略就是如何竞争
98、 认知价值定价法—溢价定价法
99、 西方的管理倾向于消解人的存在。
100、 模仿成功企业的成功方法不如向失败的企业吸取失败的教训，因为成功各有其条件，往往不可模仿，但失败的可能总是可以被避免，而一旦避免了，企业也就更接近了成功。 101、 在简洁的真理和简单的结论之间，可观察的区别很小。
102、 对于管理的发现和发展过程同时就是对人的属性的发现和发展过程。对管理的发现过程就是对人的发现过程。
103、 作用于同一对象且有着共同目标的不同思想的区别在于：它们观察同一链条的不同环节，或是同一系统内的不同系统性相关要素，发现对这个环节或是要素的操作方法并强调它的重要性。
104、 贝尼斯的领导力构成：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力、自我管理的能力。
105、 领导首先意味着集中大家的注意力（与群体的沟通），其次是要为集中起来的注意力构造出共同的愿景（战略思考），最后是促成大家为了这个愿景而努力（沟通、赢得信任、管理与自我管理）。
106、 被领导者不仅要信任领导者构造的愿景，还要信任领导者本身，这两者是相互促进的。
107、 领导者需要保持积极的情感，在面对世界的复杂和悲观时，为众人注入清晰与乐观，他是抗拒失败的最后堡垒。
108、 领导者要能观察到并接受别人与事物的真实状态，并以这样的观点对他它们。能维持与群体同等的距离、信任别人、坚持不懈即便被误解和反对。
第十章 权利的新平衡
109、 从稀缺型经济向充分竞争的市场经济的转变是组织与管理变革的根本背景。
110、 IT系统应该以管理企业的质量标准而不是活动模式为目标，这个质量标准应该是基于实践探索出来的，具备可获得性与有益性，而不是基于抽象的原则。
111、 企业结构的7S模型：战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观 112、 对于ABB的矩阵式管理来说，清晰与沟通是关键。
113、 康柏想要模仿戴尔，但是，一旦有了中间商，就很难再把他们打发走。--这是企业战略收到企业现有组织架构约束的例证。
114、 事实上，企业现有的组织架构是经过企业长期发展形成的，它包含了企业的物质基础、技术能力和文化特征，非常难以改变。
115、 戴尔创造了直接与顾客相连的生产线，排挤掉了可以
116、 迈克尔.戴尔说：关注清楚的经营模式并恰当地予以实施……，把信息和技术联系起来，你就拥有了使重要的全球性企业的基本经营模式发生变革的基础……互联网对于我们来说是梦想成真。
117、 戴尔在充分利用现代技术创建可靠的后勤和分销系统方面效率非常高，是通过互联网销售的先驱之一。
118、 丰田和戴尔的成功说明开发产品的组织过程比所开发的产品更为重要。
119、 企业的资本包含企业的智力资本（企业无形资产的一部分），也就是企业的组织和行为能力。
120、 托马斯.斯图尔特说：知识在产品中的百分比由20%上升到了30%。而现在这个比例正日益扩大。
121、 无论是生物界、人类社会还是企业组织，竞争都是经由体力的对抗发展进入脑力的对抗，脑力对抗的本质是在处理复杂性能力方面的对抗。
第十一章 管理的状态
122、 组织不再是军队，而是变形虫。
123、 管理是受观念驱动的职业，也是受事实和需求推动的职业。
124、 管理日益被分成两个相异的世界：在其左侧是冷静的思考者和活跃鼓动者，而右侧是足智多谋勤奋务实坚忍不拔的实践者，有时我们会看到左侧的人会跑在前面更风光一些，但在大多数时候都是右侧的人真正推动并改变了世界。
125、 观察、思考、学习并寻求改变是管理的宿命。
126、 克里斯.阿基里斯认为：坚持的学习的人需要对自己的行为进行批判性反省。 事实上，只有这才是真正的学习。
127、 圣吉的学习型组织的5个部分：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。难以理解的是心智模式，难以做到的是自我超越。而前者会决定后者。
128、 管理之所以成为一门学问是因为世界发展的太快，它是世界的变化超越了我们的理解而迫使我们做出的思考。
129、 企业继部落宗族、教会和国家之后，承担了很大一部分价值观的定义和传播工作。 130、 企业再造理论忽略了企业是长期进化出来的一个生命有机体，而不是一个可以随意重新组合的积木城堡。
131、 在秩序和混沌之间，存在一条狭窄的小径，在未来的年代里，这条小径可能变得更加模糊，难以辨认。《管理百年》---管理的挑战是面对并处理日益增加的复杂性，而在不同的时代，复杂性在我们的心智中分别呈现出迥然不同的形态：“它不存在”、“它就是谬误”、“它是现实”，而在未来，我相信它会变为可以选择的真理。