贝恩pk博思艾伦

信息92 于良19109202

一：服务对象的不同：

贝恩咨询公司的服务对象是企业；而博思艾伦服务的对象是世界知名企业、政府及其它公共机构、新兴企业及各类研究机构。

二：专业领域的不同

贝恩是战略咨询的翘楚，并拥有丰富的国际背景。与众多战略咨询公司不同，贝恩致力让咨询建议立见功效。Gadiesh女士说，一切都必须“立见成效”；而博思艾伦以集成战略、项目运营和信息技术见长，专门解决“CEO级别”的难题。他们乐于与政府机构打交道，并有专业的政府服务领域，其中包括法院、环境、交通运输、环境空间和互联网信息管理等。

三：运营模式的不同

贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已；而较之其它咨询公司，Booz Allen的观点、能力、以及客户服务都与众不同。博思艾伦揉合了公营及私营机构的咨询能力，战略与技术咨洵方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体。博思艾伦与客户共同合作，辅助客户改变他们的组织构、获取持久的成效，并将应对将来快速变化的新能力植根于客户组织内。无论从咨询公司还是个人观点，对于客户的使命都尽情投入，对工作都有所承担，并以一套核心价值观为服务基础。 博思艾伦咨询公司专为企业制定战略解决方案并通过此类方案使企业更加明确其商业目标，主要提供的咨询服务包括管理战略、组织效力改进、电子商务及企业并购等方面。 但与其他公司之间最大的区别是能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户提供价值，这在全球仅此一家。

四：业务领域的不同

贝恩是战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组;而博思艾伦包括公司财务与商业分析、信息技术、兼并与重组、运营与物流、组织与变革、产品与服务创新、政府项目执行效率评估、销售和市场推广、策略和领导力

五：战略思想的不同 贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等；而博思艾伦管理咨询公司以DNA做比喻，将企业的特质译码，进而掌握执行力以创造竞争优势。博思认为，公司的DNA有以下4个基础：结构：公司有何种阶级制度？妨碍决策执行的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职

限又太少。最简单的解决方案就是削减层级及扩大权限，如此可大量裁减中级经理人以节省成本。然而，若不改变基本行为，上述做法仍无法产生长期效益。例如，设定基本决策的明确标准，让高阶经理人不必逐一审核各项交易，各个层级之间的冗长繁琐报告流程也需要去除。公司还需加强经理人训练及升迁办法的修改。

决策权 哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，进而减少组织层级，以降低成本及加速执行。博思指出，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不佳，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的员工表示，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的借口。除了主管，部门的决策权亦需划分明确。有一家消费产品公司，大批主管必须时常开会来化解各部门间的冲突。营业、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事 业机会做出精密的分析，但却彼此不沟通。在马

拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立报告，然后奋力达成一个共同结论。 为了解决这个问题，一名高阶主管受命负责一个跨部门小组，加强沟通。结果，公司只需几位高阶主管做出例行决策，支持相关事宜的人员因而可以减少30％。 动机 员工有何目标、奖励及生涯选择？他们获得何种报酬？博思公司认为，员工不会刻意破坏公司的策略，而是根据他们的所见所闻以及报酬方式做出理性响应。如果公司的奖励与信息流通让员工难以理解及执行他们应该做的事，再远大的愿景与策略都是空谈。博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，说明员工可以丧失努力表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的员工拿到9级以上。这是因为公司并未要求考核人员严格评等，考核人员也不想当坏人，所以，皆大欢喜。然而，优秀的员工觉得他们不必再求进步，表现平平的员工则自认自己可圈可点。由于公司未能透过绩效评估与加薪来凸显员工的表现差异，员工不明白他们的表现是否有待改进，公司政策的执行自然受到影响。

信息 评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进展？哪些人需要知道哪些事？决定公司能否清楚划分决策权，以及激励与评估员工行使决策权的关键就是信息。博思公司指出，现代企业最艰难的挑战就是确保高质量的信息随时流通在必须要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，自1996到20xx年期间的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与加强对客 户、供货商

及员工的沟通。良好的信息流通不仅有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。

博思表示，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要改变结构就要改变决策权；想要有效执行决策，员工需要新的诱因及不同的信息。想要改变公司的 DNA，意味着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个员工与部门有效地相互合作。高阶主管之间的良好沟通是一回事，整个组织由上到下贯彻认知又是另一回事。公司上下全体员工每天表现的总和才是公司的绩效，而不是高阶主管的个人表现。最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但这种组织不是一蹴可及，调整基础就可能花上数年，况且还需要微调。这或许说明何以一些走下坡的公司领导人没有耐心去改变决策权、

动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构改变来提升生产力及股东价值。忽略这项重要工作的执行长，往往落得被扫地出门的命运。

六：在中国策略的不同

贝恩咨询公司在工作中，把贝恩的全球经验和对中国市场和文化的深入了解结合起来，建议大都简易且行之有效；而博思艾伦1、低调、严谨、循序渐进，坚持为客户提供的服务，质量和专业度都不会有丝毫的降低2、服务跨国公司与服务中国政府和中国公司并行。与政府合作是博思艾伦的最大特点3、在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是根据外部因素或是竞争因素而形成策略。更注重强化自己的全球业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。但从另一个角度，不为中国市场制定特别策略，这是否会与中国市场脱节呢？4、博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。其在国有企业改革中，希望扮演外企与国企双赢的角色。5、与中国公司合作为主，对收购可能不太考虑

七：优缺点

贝恩的优点：面对强劲的竞争对手，贝恩公司拥有更细致、更合客户心思的直觉与视野，并且鼓励友好环境并视之为价值所在。与“贝恩”的亲密接触，贝恩员工的才艺派对，其中就有人演奏了《小夜曲》。内部员工说报酬不错而且每年15%增长。

缺点：贝恩员工必须正装示人并且长期差旅。工作时长也需要有心理准备——顾问们极有可能需要每周末加班一天或搭乘飞机。

博思艾伦的优点：博思艾伦的员工喜爱其宽松的管理机构，没有官僚作风，并有弹性工作时间和职业发展路径，长期差旅的生活几乎是不存在的。

缺点：独立的反面是“缺乏管理与支持”，内部员工说“在无人指导的情况下，工作难以开展”。

第二篇：贫困申请表kkkkkkk

附件1：

赤峰市农村牧区义务教育阶段贫困寄宿生生活补助申请表

 学校：                                                   班级：