沃尔玛曼哈顿店商圈分析报告

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 前言

     1、研究目的

     2、研究方法 

（一）调查背景

     1、郑州市零售行业概况

     2、沃尔玛简介

（二）商圈范围的确定

（三）商圈分析

     1、商圈覆盖区域

     2、商圈内住宅区

     3、顾客类型

（五）竞争店铺

     1、周边商店聚集状况

     2、主力竞争对手

（六）结论

（七）建议

（一）前言

一、研究目的

我们小组作业是选择一个大型综超或超市并对其商圈进行分析。其具体问题主要由以下几点；

 1、商圈规模调查：商圈的范围、

 2、选址调查：商圈所在区商贸状况、环境的优劣势、道路交通状况  3、商铺调查：商圈内有哪些零售商，面积多大，距拟建地块多远

     主要考虑到所学知识范围、能力范围及调查问题的意义大小，我们组经过慎重的思考和细致的分析决定选取沃尔玛曼哈顿店作为调查对象。通过调查问卷的形式获取顾客的基础信息，包括顾客的性别，年龄，受教育程度，职业，月收入状况，来这边购物的方式等。我们在让顾客填写调查问卷时会着重询问一下关于他们的来店频率和住宅地址等信息，从而大致确定商圈范围，并予以分析。

    这次分组作业给我们提供了一个在实践中并获取知识、锻炼能力的机会。我们在实地调查中，把所学知识与零售学知识结合起来综合运用，在实践中巩固所学知识，提高分析解决问题的能力，并通过实际调查零售企业，加深同学们对零售企业的认识，着重提高同学们的认知能力、沟通能力和团队协作能力，为今后的学习奠定坚实的基础。

二、研究方法

   1、调研方法：实地走访、跟踪调查、问卷调查、二手资料收集

   2、数据来源：问卷收集、实地考察、查找资料文献、网上资料、工作人员提供信息

    在这次调研中，我们小组在曼哈顿进行了两天的考察，力求保证资料的真实性和及时性，我们综合几种较易实施的方法得到了所需要的资料。当然也有一些缺憾，对于沃尔玛和曼哈顿广场的官方资料我们没有搜集完整。

（二）调查背景

一、零售企业自身状况及背景

（1）、郑州零售行业格局

郑州现在主要的零售企业有丹尼斯、家乐福、家世界、世纪华联、北京联华、易初莲花、麦德龙等。郑州地处中原地带，消费市场有很大的发展空间，潜在需求很大，多种业态、多种所有制形式的竞争非常激烈。主要表现为：规模竞争日益突出，供应链与供应链的竞争，低成本运营之间的竞争。

   （2）沃尔玛曼哈顿店及曼哈顿广场  

沃尔玛曼哈顿店是郑州第一家沃尔玛连锁店，它与20##年开业。其位于未来路曼哈顿广场A区二三楼，其占地面积为18000平方米，地下停车位三百余个。其布局于有着“郑州城市名片”之称的金水路和重要的南北交通要道——未来大道的交会处，东临郑州市重点规划道路中州大道（原107国道），是老郑州与郑东新区的衔接处，而沃尔玛是其入住的唯一一家大型综合超市。

曼哈顿广场所在地应是未来郑州的中心，早已吸引了众多金融、商业等机构的聚集，未来大道也被称为“财富大道”。总投资40亿元、建设规模达80万平方米的郑州曼哈顿广场也因此被看作郑州新的商业中心，集高档住宅、公寓、写字楼、商业等多种形态于一体。其1到2层为商场，3到5层为商务酒店层和商务公寓，以上为高级住宅区。周边分布有河南省委、省政府、省人大、省政协、河南省公安厅、黄委会等众多党政机关，金融商业机构繁多，商品交易所等其他一些大型商业机构也设置于此。中州皇冠假日酒店、索菲特国际饭店、兴亚建国饭店等星级酒店都位于金水路两侧。

（三）商圈范围的确定

        根据愿意来这边购物的顾客的最远距离，以及顾客的住址分布密度等，另外我们还根据顾客乘坐的公交路线（包括沃尔玛购物班车），跟踪步行顾客得到住址，以及骑车/开车（包括车牌号）人的回去方向，在地图上标注.还根据沃尔玛工作人员给我们提供的顾客信息，他们告诉我们顾客大致都是哪个地方的人。来确定我们的商圈范围大小，并划分主要商圈，次要商圈以及边缘商圈。

（四）商圈分析

 1、商圈覆盖区域

通过我们的调查，我们认为沃尔玛超市的商圈东至东大学城    北至CBD南至燕庄及附近几个村庄西至城东路。其中覆盖有各种的住宅区，金融机构，政府机关，教育机构，餐饮/休闲娱乐（电影、ktv、咖啡厅）、美容美发等。

对于边缘商圈，尤其是我们郑东新区的东大学城这边的学生，包括河南警察学院，郑州航院，河南中医，河南财经，河南职业技术学院等学校。虽然学生的购买力度不强，但是学生数量可观，所以依然总的购买力度还是不可小觑的。

这里我们着重调查沃尔玛的主要商圈：

金融机构：中国光大银行、中国民生银行、三六九投资担保、万富贷款、长江证券

政府机关：河南省委、省政协、河南省公安厅、黄委会等众多党政机关。

教育机构:河南中医学院，金燕小学、教育局培训中心（待建）等

待建教育中心培训机构

休闲餐饮娱乐：ktv、奥斯卡影城、动漫城。煲仔饭等

便利店：凯乐购便利店、四邻便利店

从这些基础设施来看，我们可以将沃尔玛超市的商圈划分为混合区商圈。商圈分为商业区，住宅区，文教区，办公区，工业区和混合区。混合区的商圈往往含有多种商圈类型。不仅有大量的顾客，还有各种各样的政府机构和金融机构。

2、商圈内主要住宅区

   在主要商圈范围内有以下住宅区：

    1、曼哈顿广场有1、3、6、8、9、10、18号楼。其1至2层为商业区，二层以上为高级住宅区，距离最近，购买能力强。

2、沃尔玛以北为外文书店家属院

3、西北方位河南中医学院及其家属院。学生虽然购买力较弱，但学生主要消费都用于生活用品，两千多人的消费群体也不容忽视。家属院多为学院教师，属于高学历中等收入人群，对购物环境购物品质要求较高。

4、以西方向从北往南以此为商城饭店家属楼、贸易中心家属楼、是保安公司家属楼、省监察厅家属楼以及金苑小区。这些住宅区规模较小，房屋较久，人消费及收入水平分散，但人口密集，住宅楼外有小型便利以及路边有卖蔬菜的小贩。

5、以南为规模最大的吉祥花园，以及燕景欣居、燕凤小区。中档定位为现代理性建筑与自然环境完美结合的都市时尚社区，吸引追求生活品质的都市人群，消费能力较强。这三个小区虽然规模大，但小区内部配套并无生鲜超市，外围便利店林立。再向南为中高档小区金林中心，正在销售中，其规划户数为2145户。

以及燕庄、沈庄等附近几个村庄。

5、以东为名门世家和银基王朝。名门世家多种户型，人口密度大。其中银基王朝在售中，其定位为高端地产是河南省首个有私家园林的小区，未来会有很多高消费能力的人入住，但就只是位置而言，家乐福更具地理优势。

3、顾客类型

1、性别分布

在我们所调查的顾客中，女性顾客比男性顾客的比例略高，大约为4%。这个结果产生的原因主要有以下几点：1、一般情况下，女性购物消费的频率远远高于男性；2、女性在家庭生活消费中扮演着主要的角色；3、调研当天，女性拒填率高于男性。我们此次调查的性别分布总体还是相对均匀的。

2、家庭构成

       沃尔玛超市附近多为高级住宅楼和中档小区，地段繁华生活货节奏快、房价昂贵。所以其住户结构多为单身公寓和三至四口的小家庭为主。附近年代久远的家属楼多为老年夫妇居住，孩子不在身边。

           家庭结构图

3、年龄分布

    从我们的调查结果中可以看出，年龄在20和30岁之间的顾客占有很大的比重。而曼哈顿广场的人群结构以青年群体为主，且消费水平不低于当地平均水平。这一点正好符合了沃尔玛的选址要求。另一方面，沃尔玛的2号和3号线班车主要通往龙子湖高校园区，这一部分消费者年龄也集中在这一阶段。而且我们调查过程中，三口之家和老年夫妇一起购物的情况居多。

4、文化水平

具有大学(指大专以上)程度的顾客占72%，其中本科以上占总样本的17%；具有高中(含中专)程度的顾客为20%；具有初中及初中以下程度的顾客为8%。

总体来看，文化程度远远高于郑州市常住人口平均水平的18.95% 。

5、职业分布 

从图表可知上班族占一半多的比例，而曼哈顿附近有许多高档写字楼、金融机构和政府机关。曼哈顿附近的中医学院和东大学城的多所高校是导致其学生比例居于第二的原因。

6、顾客月收入

通过对沃尔玛市消费者进行的数据调查，得出大部分消费者处于中等偏上收入水平，可见其消费能力还是很强的。具体数值如下：

五、竞争商铺

     在沃尔玛外围，主要以服装、家电和餐饮为主，也有一些便利店，但这些店铺对于沃尔玛来说竞争力较小，我主要就家乐福金水路店作为主要竞争者进行对比分析。

1、周围商铺

2、主要竞争对手——家乐福金水路店

  1、地理位置

沃尔玛曼哈顿店位于未来路和金水路交叉口，家乐福位于玉凤路和金水路交叉口，两店相距约730米。

在交通方面，金水路公交发达，马路宽广，但郑州市整体在高峰时期交通拥挤，两者基本无差别。但正在修建的地铁一号线出口离沃尔玛较近，十二月份一号线开通后，未来路和金水路家插口人流量会大幅增加，这也给沃尔玛提供了更多的潜在消费者。

  2、超市地下停车场（图片）

    沃尔玛消费满四十元可免费停车两小时，沃尔玛地下停车场设有汽车美容服务，在顾客购物的同时洗车，为消费者节约了时间。附近没有此类服务，在你洗车时，顾客也可以去楼上的超市消费。

    家乐福消费满三十元可免费停车，车位约为三百个。

 3、人流量（蹲点得出数据）

11月22日从中午11点52分到11点12分得出两超市的人流量大致相等，数据如下：

沃尔玛171人/20分钟

家乐福177人/20分钟

通过与沃尔玛工作人员交流，我们了解到周末时客流量是工作日时的1.5——2倍。

4、商品品类和价格

       两店都采取低价策略，差异不大。商品品类大体一致，但商品具体规格品牌有所不同。如：在家乐福的食用油以福临门为主，而沃尔玛的食用油以金龙鱼为主。另外，沃尔玛有卖熟食的地方价格远远低于附近餐饮店，但家乐福并没有这种服务。但家乐福文具用品和玩具丰富齐全，沃尔玛较少。

5、服务

  和家乐福对比，沃尔玛的服务更人性化，沃尔玛倡导员工对待顾客必须向对待自己家人一样，家乐福有所欠缺。

六、结论

此次分组作业我们在知识、经验方面都有所欠缺，但是通过学习零售知识并查阅相关资料我们在零售企业提出了一些自己独到的想法，下面是我们总结的沃尔玛曼哈顿店的优劣势，如下：

优势：地处环境交通便利，人流集中，客流量大；布局合理，具有整体优势，辐射范围大；高效有序的物流配置，优秀的供应商，采取高效化的网络管理。

劣势：周边竞争强大，面临激烈竞争状况；占地面积大，租金昂贵。

通过对沃尔玛的商圈分析，我们详细了解到它的目标顾客群体的构成分布、购买能力等因素，综合评价它的选址。该沃尔玛于二零##年开业，当时的曼哈顿广场还未发展起来，其前期销售额并不理想。但随着城市建设的加速和东区的发展，曼哈顿人流量大增，商圈规模也逐渐扩大。这些发展大大的促进了沃尔玛的销售额，加强其竞争力度。由此可见，该店选址具有长远的眼光，其可行性、科学性和合理性是毋庸置疑的，值得以后的零售企业学习与借鉴。

     这次作业把我们所学的知识运用到实际中来，但课本上的只是也有一定的局限性，理论和实践相结合才能获得真正的知识。同时，在调查过程中我们也遇到了很多不曾想到的问题，只有真正去做的时候才能发现。

   七、建议

1、付款排队时间过长，我们在购物体验中发现很多收银柜台并未投入使用，但消费者确排起了长队。希望在购物高峰时期开放足够的收银柜台。

2、生鲜处位置设置不合理。生鲜处位于超市出入口，消费者已进入

就有很大的气味，给人造成不适感。

3、人员分配不合理，不能满足顾客需要。二楼的促销人员很多，但三楼的日用百货、服装鞋帽和洗化用品需要销售人员服务，但只有很少的销售人员，应增设服务人员，及时满足顾客的需要。

第二篇：沃尔玛案例分析报告——作业

商业巨龙——沃尔玛

美国作家福利森在《如何成为亿万富豪》中指出，要成为亿万富豪，其中一大秘诀就是脸皮要锻炼得很厚。在解释这条秘诀时，福利森举例说到：有一个人，他经常扰乱市场价格，一旦逮到机会，他便伺机向供应商杀价。所以供应商们都知道和他做生意不容易。因此，如果你想当好好先生，最好打消富豪梦。这个人是谁，为什么会让这么多人对之产生敬畏呢？他就是全球最大的零售商沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿。

从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。

山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。

沃尔玛简介：

沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7,899多家商场，员工总数200多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。  

公司宗旨：

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

　　此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

发展史：

·         1950年　山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

·         1962年　沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

·         1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

·         1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。

·         1972年　沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。

·         1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”。

·         1979年　沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

·         1983年　成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S　CLUB)。

·         1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞。同年，大卫·格拉斯出任公司总裁。

·         1985年　美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

·         1987年　在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。

·         1988年3月　在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super　Center)。同年，大卫·格拉斯出任公司首席执行官。

·         1991年　在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。

·         1992年3月17日　沃尔顿荣获“总统自由勋章”。4月5日山姆·沃尔顿先生辞世。4月7日罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席。

·         1993年　在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。

·         1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官，专门负责境外事务。12月首次单周销售额达到10亿美元。

·         1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店。

·         1995年 进入阿根廷和巴西。

·         1996年8月12日　中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

·         1997年 成为美国第一大私人雇主。

·         1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工。

·         1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票。

·         1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。

·         1998年 收购21家Wertkauf，进入德国。

·         1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店。

·         1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元。

·         1998年 通过成立合资公司，进入韩国。

·         1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。

·         1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。

·         1999年 在德国收购了374家Interspa 连锁超市。

·         20##年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。

·         20##年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官。

·         20##年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元。

·         20##年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。

·         20##年 收购日本西友百货部分股份，进入日本。

·         20##年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

·         20##年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

·         20##年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议。

·         20##年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。

·         20##年 12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。

·         20##年 12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。

·         20##年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。

·         20##年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。

企业文化：

三项基本信仰：Three Basic Beliefs

尊重个人Respect for the Individual ：直呼其名  机会均等  公仆领导  信息分享  门户开放  基层调查  接受差异  同事参与

服务顾客Customer Service ：

追求卓越Strive for Excellence ：诚实正直    损耗控制    控制开销    点子大王  晋升和调职  评估  培训

沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。

（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证

沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆?沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。

（二）提出“员工是合伙人”的企业口号

萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。

萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。

1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化

“萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里?康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆?沃尔顿。

无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。

长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。

“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”

沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆?沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。

尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆?沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。

通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。

（四）别开生面的“周六例会”

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。

在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔?迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”

一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。

沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。

独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。

（五）培训，经常地培训

沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。

公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。

经营之道：

一、以顾客为导向

在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。当时的沃尔玛是美国一间著名的连锁店，为了节约人工成本，故店员很少，所以，尽管店内有各种各样的商品，可是顾客想找写店员问些情况却不是件容易的事情，因此顾客心中，多少产生了点遗憾。

零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。

在口号上：

1．顾客永远是对的；

2．顾客如有错误，请参看第一条。

在行动上：

店铺内的通道、灯光设计可以使顾客更加舒适；

店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；             

收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；

坚持“3米微笑”。

二、天天平价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，仅仅提供优质的服务和商品外，沃尔玛就能与其他零售商抗衡吗？当然不是了！这最重要的就是沃尔玛的有效的成本控制。

 1．进货成本控制

进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

2．物流成本控制

它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。

通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势

3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。

沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。

4.严格控制管理费用。

沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

5.减少广告费用。

沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。

5.采取仓储式经营。

沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

6.和供应商采取合作的态度。

沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。

7，农超对接模式

农超对接，指的是农户和商家签订意向性协议书，由农户向超市、菜市场和便民店直供农产品的新型流通方式，主要是为优质农产品进入超市搭建平台。“农超对接”的本质是将现代  流通方式引向广阔农村，将千家万户的小生产与千变万化的大市场对接起来，构建市场经济条件下的产销一体化链条，实现商家、农民、消费者共赢。

在这种情况下，沃尔玛跳过了中间的环节，直接与货源搭上联系，节省了一大笔中间的费用，为将来的低成本价钱打下来良好的基础。

8．其它费用控制

沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。

三、“一站式”购物

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

　　免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

　　沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

　　店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

　　一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

　　另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特等所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

沃尔玛近几年来做的好事：

?    回馈社区

保护环境

关爱儿童

救助灾区

支持教育