nasa用人术(65200字)

发表于:2020.12.18来自:www.fanwen118.com字数:65200 手机看范文

一、 介绍1 ——介绍4-D四维团队绩效提高与风险降低

我是查理?佩勒林,四维系统的总负责人,同时也是《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》一书的作者。在这里我要向大家介绍我们这些研讨会是怎样进行的。这次的信息要比平常多。有些信息是补充的背景和观点。在整个研讨会过程中你需要决定如何给这些幻灯片添加故事和背景环境。你还需要阅读 《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》这本书,因为这本书与这个研讨会密切相关 。(注:(“A”)是动画标记,目的是让你在录像时与幻灯片同步。你会看到标有“FYI”字样的材料,意思是“供参考”。如果情况许可,这里会提供额外信息。“FYI” (供参考)意味着我通常不会讲这个,除非大家想进一步讨论。)

我通常会邀请团队领导来介绍研讨会,说明他们对研讨会的期望。而我自己,则更愿意介绍一下助教和我自己。

这张图片就是时报文化出版公司于 20xx年7月出版的这本书。写这篇文章时,韩语、汉语(台湾,大陆在谈)、葡萄牙语(巴西)、日语和保加利亚语的出版商都已经购买了版权。

这一视频文件有10张幻灯片,从量上看不是很多,易于操作。此外,幻灯片中每一章都是重新编号,所以我们很容易就能重新录制未来有变化的部分。

(每张幻灯片的末端,标记(A)为隐式,不显示。)

二、 幻灯片0-5:风险具有两面性

问参与者是否思考过团队绩效有两个平行的方面这一事实。我们用一个发动机的图片以比喻的方式说明这一点。左边是“软性”方面,我们称之为“团队社会环境”。右边是“硬性”方面,你很可能会发现自己更熟悉这一边。哪一边的限制更容易造成团队绩效不足和项目失败? (A) 当然是左边或“软性”方面。什么原因呢?这并不是说社

会环境方面更强大,更重要。原因是,技术团队往往会忽视这方面。直到现在,还很少或没有吸引技术团队的社会环境发展流程。 (A)(注:这些“(A) ”符号的出现是动画提醒,这些在录像时很有用。不过,我没有在所有地方都标出来。)你很快就要体验这软性方面高效的“质量保证”流程——这个他们要在这个研讨会中学习。(A)

三、 幻灯片1:通过管理社会背景管理团队绩效

20世纪90年代,大韩航空(KAL)的失事率是航空业平均失事率的十七倍。情况非常糟糕,甚至连韩国总统也拒绝乘坐大韩航空。这些造成失事的原因是令人费解,因为大韩航空和其他航空公司一样训练飞行员并签发合格证书。最终,波音公司的一家附属公司派观察员到驾驶舱了解情况。他们发现,问题出在“团队社会背景”。大韩航空将管理社会的儒家等级制度引进了他们的驾驶舱。当机长驾驶时,大副不起任何作用。就算机长出了错,也不能说。事实上,现代飞机都需要两个人同时驾驶以确保安全。通常情况下,一个人驾驶飞机,另一个人负责无线电监测和管理工程系統。(注:一位韩网会员通过电子邮件告诉我,几乎所有的飞行员都受过等级森严的军事训练,这一情况更加剧了问题的严重性。)

引人关注的是,也是这种社会背景问题导致了史上最致命的空难。机长是最令人尊敬的机长,同时还是航空公司的主教练,他当时驾驶的是荷兰航空747。他在与控制塔进行了信号不清的交流之后,发动了引擎,准备起飞,这时大副拦住了他,而他却松开了油门。第二次与控制塔的交流同样不畅,大副却不好意思再开口阻拦 了。实际的情形是,当时控制塔还没有发出起飞指令,就这样,这架荷航飞机一下就撞到了当时停驻在跑道上的一架泛美航空公司的747飞机上。

每年我乘坐美国联合航空公司的飞机飞行近10万英里,很多次都是乘坐的大型喷气式飞机。因为登机早,我有充足的时间到驾驶舱去和飞行员聊天,他们也总是欢迎我。

飞行员要我对他们直呼其名,他们也以同样的方式称呼我。驾驶舱里的气氛友好随意。现在的各家航空公司都训练他们的飞行员在驾驶舱内保持平等的背景氛围,大家相互配合共同驾驶,尽管在紧急情况下还是机长有最终决定权。机长指示乘客系好安全带和就座的命令式语气与这种宽松的驾驶舱背景形成鲜明对比。

四、 幻灯片2:注意驱动感觉

在众多介绍在我看来最不可靠的人体功能——知觉—— 的研讨会幻灯片中 这是第一张。 (A) 你一定要强调他们的任务是对穿白色衬衣的篮球队员的传球次数进行准确的计数。然后放映“选择意识”视频。放映结束后,请大家举手回答是否看到了什么异常情况。这段视频唯一棘手的地方是,它已经被放在YouTube视频网站和其它一些地方了,很多人都看过。我相信你会报告说,超过60%的初次观看视频者看不到那个大猩猩。 (这个实验还有一个更新的版本。除了有大猩猩出现外,还有窗帘的颜色改变和一位参与者中途退出。以看到大猩猩而感到自信和自豪的参与者中多数没有看到这些变化。(A)

技术团队以技术工作为中心与参与者特别注意视频中的传球动作有着相似之处。正如参与者没有看到大猩猩一样,技术团队也没有看到导致他们失败的有问题的团队背景。 (A)

整个问题的关键是,一旦我们告诉人们有大猩猩,每个人都能很容易看到它们。同样道理,研讨会是让大家学会看到有缺陷的团队社会背景,并用四维过程加以补救。

五、 幻灯片4:团队的社会背景具有场效应

背景强有力地对人的行为施加着影响。我们现在放下复杂的太空任务,看看日常生活。你在求婚或接受求婚时是否会有不同的行为表现?你与未来配偶 的家人共进晚餐的时候呢?在单身人士的聚会上?如果你的蜜月航班被劫持?在所有这些场合如果你

表现不当,你是否会期待有人制止?假如你在与未婚夫/妻 的家人共进晚餐时讲话不当,是否有人会在桌子底下踢你一脚?在单身人士聚会上,你要是闹得不够欢,是否有人会拉你去狂欢痛饮?要是在有人劫机时行为不当,你的生命是否会面临危险?(A) 我们感觉到背景的力量并让自己的行为去适应它,就好像被一种无形的“场”吸引着一样。(A) 如果你在桌子上放一个条形磁铁,你的手能感觉到磁场吗?当然不能。你可能会回忆起小时候,你把铁屑撒到放在磁铁上的一张纸上,然后摇动这纸张,很快,你就看到磁场的轮廓。 (A)什么样的探头可以用来测量无形的团队社会背景呢?我们通过测量团队行为规范测量团队的社会背景。(A)哪些行为规范会确保高绩效(低风险)的团队社会背景呢?

六、 幻灯片5:通过管理社会背景管理技术绩效

“Training A’int Performance 培训不等于绩效” (美国培训与发展协会出版社 2004)是一本关于团队社会背景影响力的好书。这本书environment(背景气氛)这个词指背景(context)。我把这句引语打到了幻灯片上,因为人们经常问我个人能力对团队绩效的影响。该书中的研究表明,个人能力不是一个团队最终成功的驱动因素。而且,与我们合作的多数技术团队都有一流的技术教育和技术经验。这不是团队的限制因素。几年前我在迪拜讲课,活动开始,首先了解参与者对团队与个人发展的重点要求。这是一个错误选择。你只有改变个人,才能改变团队。现实的情况是,我们在做的是针对 个人发展,并利用团队社会背景来加速这一进程。(A)

现在这张幻灯片上显示的是其它一些话题,这些话题过去常用在研讨会幻灯片中,但我们把它们删除了,目的是使研讨会初期的进展更容易、更迅速。现在他们可以通过阅读《NASA用人术 打造你的梦幻团队》了解这些话题。

七、 幻灯片7:四维系统”简化需要

四维系统将高绩效团队和有效领导者要满足的人的 核心需要简化纳入到四个“维度”中去。(A)

- “绿色”培育维度讨论被别人欣赏这种普遍的人类需要。 (A)

- “黄色”包容维度讨论我们对归属感的需要。 (A)

- “蓝色”愿景维度讨论我们对现实的、充满希望的未来的需要。 (A)

- “橙色”指导维度讨论对别人对我们有何期望的了解的需要,以及拥有取得成功的资源和能力的需要。 (A)

因为我们认为讨论这四个维度既必要且足够,所以我们在每个维度中衡量和管理 两个团队行为规范。

八、 幻灯片 1: 用四维系统发现你的先天性格

这张幻灯片介绍了一个非常有趣的练习。研讨会参与者找到他们的先天性格基础。这种性格与生俱来。我相信这种简单测试的准确率可达到90%以上。我这样说是因为参与者在90%以上的研讨会时间里往往都保持着测试中表明的性格。 (这不是一个可以得到科学证明的说法,而是我通过观察进行的估计。我提到这个仅仅是因为这么短暂的测试居然能如此准确令我吃惊。)

我使用的一些术语可能看起来很熟悉,因为它们与著名的迈尔斯·布里格斯性格分类法(第二次世界大战中开发的心理学测试法,把人的性格分成了16种类型)里使用的术语类似。不过,除了都源于对20世纪初期荣格论文的阐释,我的工作和他们的研究之间没什么关联。

你可能想在研讨会中的某个时间讲一下“斯吉普的故事”。在早期的一次研讨会中,我的同事斯吉普·博斯特在课间休息时来找我。他两眼放光,对我大声说:“我知道了。我知道了。”然后他对我讲:“自从我第一次了解这种工作,我就想知道我的性格基础在

哪儿。所以,我用迈尔斯·布里格斯性格测验测试了一下,结果是四维所谓的‘蓝色’展望型领导。可我感觉不对(注意‘感觉’这个词),所以我又进行了一次迈尔斯·布里格斯扩展测验。其结果还是一样。”

斯吉普接着说:“现在我明白了。我天生是一个‘绿色’培养型领导。我生活中的一切都把我推向对角线方向的‘橙色’指导型维度。我父亲是个典型的德国人,我上了海军学院,然后到了核潜艇,最后到核反应堆建设。为了生存,我变成了‘蓝色’展望型。我终于知道了我是谁,以及为什么通用电气公司的某些工作环境对我来说那么令人讨厌。”

这个故事的重要性在于,还有另一种方式能帮你找到先天性格。问:“假如不涉及金钱,你会选择什么工作?”斯吉普选择了当教练。这是了解他“绿色”本性的一个重要线索。

九、 幻灯片8:工作手册第2页(用表示过去时间的词可能有些帮助)

重复一下插入表示过去时间的词很可能会有用。如果人们在做的是有关“年轻时”的小测试,提醒他们不要思考很长时间答题,直接去写,答题要快。

你可能还需要提醒他们在工作手册上得分最多的一边用划圈进行标记。

十、 幻灯片8:工作手册第2页(用表示过去时间的词可能有些帮助)

重复一下插入表示过去时间的词很可能会有用。如果人们在做的是有关“年轻时”的小测试,提醒他们不要思考很长时间答题,直接去写,答题要快。

你可能还需要提醒他们在工作手册上得分最多的一边用划圈进行标记。

十一、 幻灯片9:选择你的领导标记“颜色”

有些人发现这项任务很难。我建议你在教室里走动,帮助人们完成这项任务,同时安排其他有时间的研讨会人员帮忙。

十二、 幻灯片11:发挥你天生优势的工作

这张幻灯片无需解释。. (A) (A) (A) (A)

(供参考)这张幻灯片中很重要的隐含信息是:你应该选择与你天生优势匹配的工作。我可以追踪我的漫长职业生涯,用图表把我快速进展同时得到高度认可的几个时期表示出来。这些情况下,我所做的工作要求都是我的先天优势——“蓝色展望型战略思维”。相反地,当我的工作首要要求的是对细节的“橙色”关注时, 我的业绩平平,甚至可能退步。当然了,在技术单位里,很少有工作主要要求“绿色”或“黄色”能力。这些人通常从右侧的维度去执行技术任务,因为对角线维度是典型最难的维度。

十三、 幻灯片13:先“润滑”,然后展望、请求

我们多数人曾努力去松开咬住的螺栓。仅用指导就等同于使用越来越大的扳子竭尽全力去拧开螺栓。最可能的结果是,你会把螺栓拧断。首先使用“WD-40”润滑会更有效。

有效的四维沟通总是始于感激。表达真诚的感激你永远都不会错。

接下来表示包容,例如:主动提出与其个人合作解决问题。

再下来可能是描述一个有吸引力的未来。

最后,提出要行动,或做出请求。

现在读博斯特的惊人语录:“当维度被忽略时,人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。”

(供参考)总统的演讲稿撰写人凭直觉就清楚这一点。尝试用四维系统跟踪一个重要的演讲。许多政治家在演讲的前半部分用感激与包容对观众进行“润滑”。他们要是因为生气而不能真诚地对另一个人或实体表示感激,他们就感激环境。“我真的非常感激我们共同面对的困难…”

十四、 幻灯片8:行为规范与背景

这张幻灯片以几何形式把我们衡量和管理的行为规范与高绩效团队背景联系了起来。例如,在左上角,你是否想要一个相互尊重、愉快工作的团队背景?你是否相信,人们如果享受自己的工作,就能更有效地执行复杂任务?如果是,你就必须对团队其他成员所做的贡献表示真诚的赞赏。(A) 你是否想要一个大家都主动合作、相互激励的团队背景?那你就一定要研究你与大家都感兴趣的事。(A) 你是否想要一个人人步调一致精明强干的团队背景?那你就必须适当包容他人。(A) 你是否想要一个高度可靠很有效率的团队背景?那你就必须严格遵守协议。(A) 你是否想要一个不断创新进取的团队背景?那你就必须脚踏实地、态度乐观。(A) 你是否想要一个能“神奇”解决问题的背景?那你就必须决定你要100%投入的事情并让它融入你的生活。这样可以改变看法,从而揭示解决方案。 (A) 你是否想要一个关注结果、没有人成为牺牲品也没有人责怪他人的背景?那你就必须抵制责备、抱怨自己和他人。 (A) 你是否想要一个目标明确、可望也可及的背景?那你就必须明确自己和他人的角色、责任与权力。(A)

十五、 幻灯片14:绿色培养型个性的本质 - AMBR

随着放映阅读这张幻灯片。我们给科罗拉多州精神健康委员会举办的一次研讨会曾是我唯一的“绿色占多数”的活动。该研讨会包括“患精神病的人”和照顾他们的人。我开始讲这部分性格内容的时候,一位女士举手说:“你想要哪种性格,我有好几个呢。”他们真是很有幽默感。

你能猜出这支团队的性格在四维中是怎样分布的吗?不错,他们绝大多数在绿色培养型维度。明显的例外是该团队的三位律师,他们在“橙色”指导性维度。

他们让我们忙碌是因为“他们毫无章法。”这当然是几乎所有人性格基础的对角线——这儿没什么可吃惊的。他们描述自己最大的问题是从州政府弄到钱。我曾问他们:

“你们对国会说什么?”他们简单地答道:“我们告诉他们这项工作有多么深入人心。”

你能猜出所有政府的有效维度吗?是“橙色”指导维度。我建议他们找那些政府维度的人负责与政府打交道。你能看出为什么这样很难吗?我们喜欢和那些与我们相像的人在一起,与他们分享权力。

几个月以后,我听说美国国会最终通过了联邦综合精神健康条例。立法者把该条例推迟了两年,直到最后倡议者提供了要求的那些衡量准则。

十六、 幻灯片15:“甘地” 展现四维领导力

(注意幻灯片左下角的电影图标。这是给助教把影片排好准备放映的信号,) 回忆一下前面幻灯片中博斯特的话:“当维度被忽略时,人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。”这个关于甘地的短片不仅会展示出其四维领导力,同时还有一开始对左侧维度的完全“润滑”。 注意他表达的强烈感激之情和包容态度:“我欢迎你们所有人”;“我们都是上帝的孩子,印度教徒和伊斯兰教徒都是…”;“我赞美这种勇气,我需要这种勇气。”而在短片结束时甘地用行动表现的是幽默的包容。甘地领唱:“上帝拯救我们仁慈的国王…”所有的印度人都已经站了起来。而三位英国官员现在竟然也和他们一同起立!

当然,甘地的“绿色”驱动价值观是精神的(印度的)、非暴力的(具有讽刺意味的是,这一点,我相信他是从基督那里学来的)。

在这个短片中,还有其他非常感人的话。注意甘地强有力的愿景:“但是,我们不能失败。不能。他们可以折磨我的身体,打断我的骨头,甚至杀害我,但是,他们得到的只能是我的尸体,不是我的服从。”

在他确立了自己的个人基础之后,最后向集体发出了指示:“让我们以他的名字庄

严宣誓,不论发生什么,我们不会向这一法律屈服。” 观众都站着进行了宣誓。一位老人先站起来,一个年轻人跟着站起来,最后所有人都站起来了。除了展现出四维领导力,该短片还展示了领导力是如何真正起作用的这一重要方面。关键的举动在于那位老人和年轻人。而领导力会以同样的方式激发团队的行动。最重要的领导力行动往往不是来自那些分层领导者。

这个短片中还有另一句感人的话:“所有的战斗都伤人。”作为蓝色性格的人,我太容易造成冲突。这句台词对我有着很大的影响力,使我避免卷入冲突之中。

我选择了这句杰里·加西亚的话,因为它说明了 “绿色”性格的两个方面。一方面,它显示了“绿色”型经常努力要实现的崇高理想,同时也经常因努力实现理想而受挫。另一方面,它显示了他们的挑战和组织。

十七、 幻灯片16:“黄色”,包容型个性的本质—AMBR

当你激发他们时,需要讲明这些要素。(A) (A) (A) 黄色标记领导的显著特点就是他们特别招人喜爱。(A) 但是他们还有一个突出的弱点,那就是:强烈的认同需求。因此,他们在处理棘手的个人问题时会感到特别吃力。

十八、 幻灯片17:作为包容型领导的艾森豪威尔

我一直都想找一部合适的电影,让人们亲眼看看包容型领导的所作所为。有天晚上,我做饭的时候顺手把电视调到了“希特勒”频道(哎哟,我是指历史频道)。耳边传来主持人的声音:“艾森豪威尔当选为盟军总指挥的原因是他非常招人喜欢。他是唯一一个能和蒙哥马利共事的将军。”

我冲到电视机前。这是真的吗?这个将军就是我一直要找的“包容型”领导吗?我冲出去翻找录像带。 我找到了一盘,心里想着要耐着性子把这部影片看完,从大量的材料中找出我需要的片段。

这部影片以艾克在桑德赫斯特英国皇家军事学院的演讲开始。

- 包容:在讲话的开始艾克引用了这样一段表示包容的话:“任何人,不论是在手持爬犁在田野中耕作的农民,还是紧握钢枪冲在前线的战士,不管是一天还是一小时,若是完不成自己的任务,那就是增加我们两国必须忍受的苦痛和牺牲,他也定会因此承受良心的谴责”。

- 从指导到包容,然后,艾克像学员们讲述了取得战争胜利的方法,“光是成为一名最优秀、最强壮、最坚韧、装备最好的战士是不够的。你必须成为士兵们的领导、父亲、导师,哪怕你比他们年轻一半。你得理解他们的难题,并帮助他们解决这些难题。当他们遇到麻烦时,你应该是他们的救星。培养长官和士兵之间的相互理解是你必须要掌握的一门艺术。”身为统帅的艾克指明了人与人之间的相互支持是赢得战争胜利的法宝。

还记得艾克竞选美国总统时的标语吗?“艾克我喜欢”。想想看,你能想象阿尔格尔说“阿尔格尔我喜欢”吗?我开这个玩笑并不是不尊重阿尔格尔副总统。只是因为他是一位愿景型领导,很难在受喜爱程度上胜出。

我很喜欢艾森豪威尔的这段话。他是一个典型的包容型领导。然而,这种风格的话“蓝色型”领导们却是绝对不会说出口的。

十九、 幻灯片18: 蓝色愿景型个性的本质- AMBR

几年前,我在美国宇航局技术会议上结识了一位典型的、我行我素的“蓝色”愿景型领导。当时,他手拿设计图,简单地扫了观众一眼,径直走到前面,然后面对屏幕上的讲稿,背对观众,自顾自地讲了起来。待一切结束之后,他才转回头来,顺势回到座位上,而眼睛却一直还盯着屏幕。

当我问我们研讨会的人“他是处于群体关系之中吗?”时,他们回答“不是。”他

们之所以给出这个答案,是因为他们仅仅想到了与人之间的关系。事实上,他也处于与自己思想的关系中。此外,这对于深蓝色标记的展望型领导来说,也是一个危险的信号。比起感受人类关系,蓝色标记的展望型领导在体验自己思想上更引人注意。这也正是我们容易陷入困境的地方。

二十、 幻灯片19:作为愿景型领导的霍华德·休斯

19xx年,电影《神奇的霍华德·休斯》以漫画讽刺的手法夸大了“蓝色”愿景型领导的光芒。我不知道该部电影是如何准确地刻画现实中的霍华德·休斯的。但这并不影响我们的意图。下面的这则对话阐明了深蓝色标记的领导的主要特征。

-价值:他谈到了“我要成为世界上最富有的人”这句话中的“成为最好”这一概念。“蓝色”性格的人需要成为“最好的”。

-包容:“这是一个奇幻的世界。也就是说,现在大多数人应该对自己身边的人产生兴趣,但是,然而由于某种原因,就像我在其他事情上面一样,我似乎也不能对自己周围的人产生兴趣。”

- 展望(概念):他的朋友问到,“其它事情是什么?”他继续道,“嗯,我猜你一定是想说围绕在我们身边的那些事情吧——地球以及它的构成——星空和遥远的宇宙。比起想要知道谁是我的下一个邻居,我更对四季的更替感兴趣。我要告诉你一个事实,大多数人都讨厌我,而我也不想和他们纠缠不清。”

-指导:他描述了另一个过于极端的展望型领导的性格,反复无常。为什么是这一点呢?那是因为这些具有高度敏锐洞察力的思想建构者能够比别人更快地想出新想法来补充自己的观点。电影中有一个镜头就是有关再次改变电影结局的。

-展望型领导有着很大、很大的愿景。休斯说,“我做了一些准备,诺亚。”诺亚接着说,“准备什么?”休斯回答道,“环游世界。”

-诺亚,“嗯,我并不惊奇。那是你所能做的最好的事情。远离一切,坐回到远洋邮轮的甲板上,将世间抛在脑后。好主意!”

-霍华德,“不,不,诺亚,不,我并不打算那么做。我是要飞翔。”

-诺亚,“飞翔?如果我错了,霍华德,现在你来纠正我,但是,当我回想起威利·波斯特时,他是世界上唯一一个人曾经……你是不会那么去做的,你也不会打破他的记录。”

(A)

罗伯特·戈达德在19xx年发明了世界上第一个液体燃料火箭。19xx年,他去世几年之后,人们把他视为现代火箭学之父。

二十一、 幻灯片20:橙色指导型个性的本质- AMBR

(A) (A) (A) (A) “橙色”领导者的弱点是把人们看作有着正当情感需要的人。 二十二、 幻灯片21:作为指导型领导的教练戴尔

19xx年电影《球场雄心·火爆教头草地兵》美妙地用滑稽的方式模仿了单一指导型风格。说“单一风格”,我指的戴尔教练风格是四维的,完全指导型,尽管在这里只用简短的描述。他的口号就一直是“不听我的就走人”。他要求操控与一致。

这个球队有个明星投球手,雷,他可以在任何地方投篮。戴尔教练想在球队投球之前要传球四次。当队伍比分落后之后,他们都把球传给雷。他立即投篮,命中。整个球场欢呼起来,但是教练却是怒气冲冲。

-指导:他在更衣室里大半时间在喊叫。教练戴尔:“我们在训练中是怎么练的。我要在球场上也看到!在投球前我们要传球几次?”球队回答:“四次!”戴尔教练,“几次?”球队回答:“四次!”戴尔教练:“四…次!”

-不包容: 在下半场时他们回到场上,雷运球并且投篮,命中。戴尔教练让他下场,并且把最后一个球员,身材矮小的欧里送上场。很快,另外一个球员也犯规出局了。雷

跳起来,准备打球,戴尔教练让他停下来问:“你要去哪里?”雷回答:“进场。”

- 指导:教练戴尔说:“坐下!”雷问道:“你什么意思?场上只有五个队员。”教练戴尔:“坐下!坐!”裁判过来:“教练,需要一个上场。”教练戴尔指着队伍,说:“我的队伍在场上。”市长看着教练问:“你在搞什么?”他在搞什么?我想这再明显不过了。

迈克尔·维纳(19xx年10月30日出生)是一个英国电影导演,也是制片人。在欧洲和美国都很活跃,同时还是《纽约时报》周日版的美食评论家。

二十三、 幻灯22:天生性格改变我们的观点

多数的书和人从一个单一角度(一维)描述“什么是重要的”。他们的选择角度很可能源于他们的天性。

-《原则中心领导力》-史蒂芬·柯维写过很多的书,其中一些在摩门社区流传广泛。他同时还是Latter day Saints教堂的教士,一个典型的“绿色”职业。我羡慕他的工作。他在“绿色”角度里是一名非常出色的雄辩家。(A)

派屈克·蓝奇欧尼在其著作《团队领导的五大障碍》的开篇写道:“不是财务—不是策略—不是技术—而是团队合作成为最终的竞争优势, 既因其强大,也因其罕见…”团队合作十分有效地显示了“黄色标记”的观点。

汤姆·彼得斯在《追求卓越》的书名中就高喊出了“蓝色标记”。

麦克·弗雷德曼在《有纪律的领导艺术》中清晰地阐明了“橙色”观点。

这是这张幻灯片极为重要的信息。多数人从一个单一维度讨论“什么有效”, 在我看来,这与他们的先天性格是一致的。现在你知道了建设高绩效团队与发展有效领导都需要所有四个维度。任何单一维度都不够。这是很有价值的洞见。

二十四、 幻灯片23:称职还是不称职的管理者?

(这是我最喜欢的一张幻灯片)问研讨会参加者:“工业心理学家和普通人认为有

多少百分比的管理者不称职?”很多报告的数字总是令我吃惊,比如75%-80%, 有时是90%。

(供参考)克罗拉多大学商学院管理系的同事以前总会把一些文章拿到我这里来。一天,我收到一篇题为《领导措施》的文章,里面描述了工业心理学家对一个典型美国公司“管理无能的基本比率”的估计。这篇文章引用的数字竟是70%!工业心理学家推断70%的公司管理者不称职。

这些工业心理学家(以及几乎每个人)在提出70%的管理者不称职的时候是怎么想的呢?事实上,你已经从这个研讨会了解了。(A)

在这点上我很开心,指出航空航天公司做得好得多。我找到一篇关于这个题目的博士论文, 很高兴地报告说在马丁玛丽埃塔丹佛,仅有一半的管理者不称职。

我们用大家都熟悉的对管理的一个标准定义开始了调查:“规划、组织、指导和控制”。(A)注意,这是四维系统称为“指导型”领导要做的。我非常高兴自己注意到了这一点。很多作者声称,管理是一种限制人的能力,一个人必须要超越管理才能成为一位伟大的领导者。在四维系统中,管理是领导力不可或缺的组成部分。我现在就告诉大家,要在技术组织机构中取得成功,你最好先能够规划、组织、指导和控制。

这是我从那些对管理不满的人们那里听到的(我做企业顾问的时候):

我觉得管理层并不重视我的贡献。(A) (A)

我感觉不到被包容也不信任管理层。(A) (A)

管理层否认事实而且没有愿景。(A) (A)

70%的管理者不称职。

你从中得到了什么信息?你是否想看到自己在称职的30%的管理者之列?如果是这样,你必须掌握四维领导力。

现在,从历史频道看有关金克兰兹的电影片断。(金克兰兹是阿波罗号首次登月行动的指挥。他因为在阿波罗13号爆炸后的营救宇航员行动中的角色而广为人知,他的一句话也成了经典名言:“没有失败这个选项。”)

二十五、

二十六、 无 幻灯片25:你的家庭作业任务(第四页)

这个幻灯片自我解释的。建议参与者使用他们的“NASA用人术”书中关于先天性格的过程讲述,再次熟悉认识一下他们的配偶或者朋友。阅读关于不同的婚姻组合所产生的动力。

二十七、 幻灯5:图解你的团队文化

(参考)多年来,我采用与个性诊断类似的诊断工具去图解文化。我后来注意到,少有例外的,每种文化都有“蓝色”或“橙色”领导。这是因为我们主要与技术团队工作。在我不断的使事情简化的探索中,我决定调整工具只评测蓝色和橙色部分。通过TDA“表达真诚的感激,”和“适度地包容他人。”,从两个重要的行为准则很容易去推断“绿色”和“黄色”水平.(注意:这是从写HNBT以来的一个变化)

二十八、 幻灯片6:“蓝色”或“橙色”文化领导

(参考信息)我希望你们看看我们评测的话题。我相信这些是文化的核心元素。(注:这也是我写HNBT后的一个变化。我们坚持在研讨会中持续优化。)

指导参加者去考虑,在他们现在的团队中“事情实际上怎样”(不是他们愿意他们成为怎样的)。圈上他们的选择。

二十九、 幻灯7:举手记录你的分数

我们曾经不记名地记录这些分数,然后简单地加出每个维度的值。我们现在要求参与者举手并报告五个方面中的每个方面。这对团队成员有两个重要的优势:1)他们能

讨论多个因素的差异;并且2)他们看到如果他们想改变文化导向从蓝色到橙色(或反过来)需要聚焦在什么上面。

三十、 幻灯8:练习本第6页:记录你的文化图表

现在你在白纸板上画出团队文化。从评测工具的结果开始。在“蓝色”或“橙色”的最高分上画一个非常大的弧线。然后画另一逻辑边小一些的弧线。我的假设是对于技术团队,仅次于最强的文化组成部分要么是“蓝色”要么是“橙色”。

然后用TDA中关于“表达真诚的感激”和“适当地包容他人”的得分去画“绿色”和“黄色”弧线。如果基准处于较高的两个五分之一以内,我画这些与“蓝色”或“橙色”弧线差不多小的弧线。如果他们处于底端的两个五分之一以内,我画的弧线比“蓝色”或“橙色”弧线更小。

然后领导一个小组讨论,包括你自己的观察,关于团队文化匹配他们的工作。这是一个适当的时间引导团队去勾画其它他们感兴趣的文化。这可能包括他们客户的文化和他们家庭组织文化。当你完成,指导参与者把他们的文化图样拷贝到本子上,加上文化匹配任务讨论的备注。

三十一、 幻灯9:展望文化符合专家的需要

当你简介象这样一张图表时,你可以根据意愿尽可能多或少地读取。

我最直接关于“蓝色”展望文化的经验是当我在科罗拉多大学商学院做教授时。他们的文化图样评分几乎100%落在展望维度。

当我第一次到达这个大学时,一个NASA的同事同时离开。他对我说,“你将处理的最难的事是组织结构是倒置的。这里鬼才有权。我很厌烦在这干不成任何事。

这是如此异样以致我无法相信。我在诧异中看到校长或总裁在任何时候的立场都遭到反对。最有声望(“蓝色”)的教师会经常通过蜂拥而至的敌对电子邮件反对行动。一

天结束时,这个想法就死掉了。

在我的教学责任以外,我还是校长的“战略顾问”。我请他描述校长的角色。他说,“校长的工作是演讲,教师的角色是思考。校长的工作是确保教师不作演讲和校长不去思考。” (A)

当然,这种文化的缺点是它的对角,人际关系。商学院的教授甚至很少相互文明地对待,或是对大学管理当局。我从未经历过这种人类的悲剧。

三十二、 幻灯10:指导文化符合管理的需要

指导文化在全球范围主导商业。原因在于多数商业试图提供一致的高价值产品,而这种文化对此是最好的(A )。

航运业是一种“黄色”指导文化的极端例子。 数字和流程就是一切。问一个机组人员为什么他们在一个特定的航班做特定的服务。他们会说,“我的选择由我的职位数字管制。”

指导文化对航运是合适的文化吗?你愿意搭乘创新的航班吗?如果飞行员广播,“我们不确定这些新的引擎是否可以工作,但是,如果它们工作,我们将提前30分钟到达。”我们大多数人将抢着跑出飞机。我不是经常有机会与罢工的人交谈。20xx年夏天,美联航的飞行员非正式地罢工带来毁坏性的低迷。我经常走进驾驶室与飞行员在飞行前交谈。我问,“低迷实际是什么?”他们的答案总是相同。“实际上不是关于钱。是对管理层缺乏信任并且没有感受到感激。”(请回忆什么是我们最需要从别人那里得到的。)我觉得美联航的文化是单维度的,具有单维度领导者相同的局限。

西南航空用四维创造竞争优势。摘自西南航空之道,“西南航空最强有力的组织能力 – “秘密配方”使其如此与众不同 – 是它可以在经理、雇员、联盟和供应商之间建立并维持高效的关系。以分享目标,分享知识(“黄色”包容)和相互尊重(“绿色”培

养)为特征的关系… 组织的流程建立并维持对成功起关键作用的这些人之间的关系。”10条西南惯例的之中的3条是:用信任和关心领导(“绿色”);在一线领导力方面投入(四维度);招聘和培训理性能力。西南财务成功的秘密是提供一个客户喜欢的背景(A)。

这种文化的缺点是什么?单维度文化失败于没有把人当人看,以及没有突出他们的需要。

三十三、 幻灯11:喂养指导文化的数据狗

指导文化全是关于控制。控制在这种文化里是如此重要, 以至于成功要求你显现控制力。在商业组织中, 知识就是力量。所以, 人必需证明他们是被他们所列举的知识所控制。(A)

我很久以前听到的一则笑话说明了这一点。当邻居要去度一个短期假日,一个人同意去照顾这个新邻居的狗。邻居开车走远后,这个人打开厨房门并走进他邻居的房子。突然,一只大狗从后面跳出来并站在唯一的出口前面狂叫。当狗靠近时,这个吓坏的人往后退。他的手碰到一个台子上的袋子。他把手伸进袋子。当他发现里面有狗饼干时,他低声说“感谢上帝。”他抛一块给狗,狗很快就吃掉。但狗又一次威胁他。他抛了一块又一块。他开始放松,因为情况看起来可控了。

但是有一个问题。他正在用尽饼干。这是这个故事相关的地方。你必需不能用完饼干去喂“指导文化的数据狗。”你必需提供无穷多的细节数字,这是这种文化要求保持表现控制的要求(A)。

一位研讨会的参与者告诉我关于行政副主管Len Fisk在挑战者号事故后恢复发射时对JPL员工的演讲。(Len当时负责NASA所有的科学项目。)据报导,Len说,“这是主要问你的。永远不要让我说出来:我不知道。”为什么他说那些?是因为一件事,这种文化不会容忍不在控制之中。(请注意,我讲这个故事作为教学目的;我对Len Fisk

博士无比的尊重和赞赏。)

在压力下,我们试图去做更多我们知道如何做的事情。事实上,我们最大的弱点是经常过度使用强项。当项目中问题出现时,指导型文化会做什么?当技术团队落后于时间计划并超预算时指导型文化说,“我看你在斗争吧?因此,我将减少管理开销,你就可以聚焦在你的技术挑战上了。你知道这不是实情。这些文化强加更多控制,更多报告,更多会议和更多的负担在已有压力的技术人员身上。悲惨的是,这样与事无补(回忆关于坐在青蛙背上过河的故事)。

三十四、 幻灯12:从下到上移向“橙色”

往往,项目团队需要移向“橙色” – 加强他们在指导维度的能力 – 变得在组织及执行项目成本及时间上更有效。

当我作为一个顾问与一个项目团队工作时,我可以看到在个人行为方面,他们的行政管理流程,以及项目管理流程系统性地缺乏“橙色”。例如,与我工作的一个提案团队成员领导总是更改定好的电话会议的时间。(A)我知道这个组织的缺乏一定遍及整个提案团队。当我与这个团队开会时,明显感觉他们的“橙色”贫乏。他们正在向一个“橙色”客户提交一个数百万美元的提案。我告诉他们如果不立即改变提案团队的文化肯定会失败。(A)他们忽略了我,尽管所有聪明的钱都认为他们是压倒性的赢家,还是失败了。他们花掉超过5000万美元写的提案没有赢的可能。

三十五、 幻灯片13:管理橙色文化的数据狗

只是作为领导力有效力要求四个维度,有效的组织必需支撑所有四种文化。超过80%的商业是“橙色”,聚焦于提供一致的、高价值产品。

然而,成功要求他们保持其它另外三个子文化,这样组织才是健康有效的,他们需要:

绿色子文化,培训和其它人力资源功能;

黄色子文化,市场和客户关系;

蓝色子文化,调研和新产品开发(流程);当然,还有

橙色子文化,制造

(注意:我发现加强这四方面核心商业功能与四维度一致。

非橙色子文化与橙色商业导向文化之间存在着不可避免的张力。橙色领导逼迫子文化彻底且迅捷地喂养数据狗。这种子文化会感受到伤害,因此抗拒它。他们冒险这样做(当然,如果其它文化主导也会存在类似困难,我选择橙色做例子是因为它在商业中最常见)。

一个“橙色”的NASA中心把他们所有的“蓝色”科学家移到外面的一处设施。直到我分享了内幕,他们才明白为什么采取这样的行动,这才真相大白。他们开始讨厌“外来人”。

“橙色”文化的要求对绿色文化构成最大的问题,因为它们互在对角线位置。我的客户普遍抱怨人力资源组织回复不及时。关于一个人力资源部员工的笑话说,“Doug什么事都做不出来的原因是他总是太忙了。”

三十六、 幻灯片14:文化匹配和竞争

这张幻灯片讲的是将要发生在两个真实的提案队伍的例子。

三十七、 幻灯片15: 一个太空激光机会

我的一个客户正在竞标一个太空激光项目。这个大型太空系统使用化学药品制造强烈的激光。美国有个卫星网络能够探测到世界任何地方的导弹发射。激光的目的是发射初期点燃弹道导弹,这时导弹装满了燃料并移动缓慢。

三十八、 幻灯片16: 下面的说法是出自哪种颜色?

你们需要点击幻灯片上的动画(很多动画),请参与者说出维度。关键词已经标志为黄色。然后再点击阅读正确答案。

三十九、 幻灯片17:你能在这场竞争中取胜吗?

你的团队、团队领导以及设计模式都深深出自“蓝色”展望维度。透过蓝色镜片,你看到什么是有价值的?我们都会从自己的角度搜集信息以支持自己的正确性(A)。

决策者完全与其它指导维度的团队、领导、设计模式一致。你却不是。你能赢吗?我怀疑。这样的一致使其它团队获得了一边倒的优势。(A)

这样的错误是如何发生的?它始于选拔了貌似蓝色头脑的人作为展望型领导上车(请注意他们如何在空军技术人员中寻找证据证实有瑕疵的战略)。

现在应该建议我的客户做什么?我建议接近竞争对手,协商合伙做一个技术角色。然后,他们会说服赞助商,一个 “国家队”才是最有利于国家的(也就是说两个承包商一起工作)。他们这样做了,而且成功了。赞助商取消了竞争,资助了两个承包商(政府从未赞助这个复杂系统的演进,所以得到技术资金是个好的举措)。

四十、 幻灯18:詹姆斯 韦伯太空望远镜

这次的情况与刚描述的太空激光案例相反。在这个新案子里,“橙色”向“蓝色”客户提案。我相信幻灯片展示了与哈勃相比,詹姆斯 韦伯太空望远镜是多么复杂。左上的图像对照出镜子的尺寸。

四十一、 幻灯19:下面的说法是出自哪种颜色?

如前,你们需要点击幻灯片上的动画(很多动画),请参与者说出维度。关键词已经标志为黄色。然后再点击阅读正确答案。

我用了这张幻灯片中的逻辑为我的客户准备了个简介, “橙色”提案团队领导告诉我说他同意,并感谢我的分析。事后,他让我介绍给他的团队和在另一个公司工作的成

员。我这样做了,现在每一个人都支持我的分析。我们同意提案提供“蓝色”创新,底线是低成本解决方案,“橙色”传统方法作为备选。之后,我就有几个月时间去做别的事。

四十二、 幻灯20: 指导展望提案 – 你能赢吗?

你能赢吗?我看不会。你召集了一队“橙色”的人,和你自己一样,创造出“橙色”提案团队文化(A)。

你的客户和竞争对手都是“蓝色”,所以,你无法赢,除非你的竞争队手出现重大失误,看起来这种可能性不大。 (A) 你已经在前面的案例中看到同样的动态,在此不再重复。

(参考- 这很有趣)提案接近完成时,团队领导请我参与一次“红色”审阅(注意,红色团队将客户要求与提案进行比较)。读过提案,我大吃一惊。他们以“橙色”传统解决方案为基础,以“蓝色”创新模式为备选。“你们在做什么?”我问道。“你们后退了,会输掉的。”他们不知所措。“记得我介绍的4D四维分析吗?”他们说,“当然记得。”然而,他们不明白他们误导的方式。

他们的“橙色”文化比Asch实验更强而有力地改变了他们的观念。我不得不用黄色荧光笔逐行指出他们有问题的陈述。之后,他们改变方式赢得了那个项目。

发包前还存在最后的竞争。项目的文化以我们不能测定的速度从“蓝色”向“橙色”转化,我们决定使用混合战略,给“蓝色”提供更好的表现,给“橙色”更多保守设计空间。

教训是你必须让你的提案团队文化匹配客户的文化,以确保胜出。提案团队是临时的且持续时间短。最有效的方式是选拔具备与客户文化一致个性的领导。对于技术工作,文化必须是“蓝色”或“橙色”。你可以用上述简单工具衡量你的提案团队文化。

四十三、 幻灯片 1 : 不相吻合的项目心态颜色?更新你的课题

这一章有多么重要?这么说好了,"如果你把这个弄错,不论你做什么,顾客都会认为你无能为力。"几年前, NASA喷射推进实验室最杰出的项目经理人之一的约翰.卡萨尼就这个题目给我做过一次演示。(注:约翰的讲演是根据NASA在19xx年委托CSP顾问公司所做的科学计划合约研究调查结果。我在4-D四维架构中采用他提出的概念。)

我们的工作重视项目,因为从航天公司到制药公司,多数组织都是在项目活动中创造价值。简单的说,项目是有开始和结束日期的活动,一般是在明确划分的阶段中产生成果。

四十四、 幻灯片 1 : 不相吻合的项目心态颜色?更新你的课题

这一章有多么重要?这么说好了,"如果你把这个弄错,不论你做什么,顾客都会认为你无能为力。"几年前, NASA喷射推进实验室最杰出的项目经理人之一的约翰.卡萨尼就这个题目给我做过一次演示。(注:约翰的讲演是根据NASA在19xx年委托CSP顾问公司所做的科学计划合约研究调查结果。我在4-D四维架构中采用他提出的概念。)

我们的工作重视项目,因为从航天公司到制药公司,多数组织都是在项目活动中创造价值。简单的说,项目是有开始和结束日期的活动,一般是在明确划分的阶段中产生成果。

四十五、 幻灯片 3 : 不相吻合的项目心态?"你被解雇了!"

技术性团队会出于选择或自然反应,采取"橙色"指导型或"蓝色"展望型心态。这项选择非常重要,因为适用一种心态的组织架构与程序,并不适用另一种心态。我现在透过幻灯片来解释。(A) (A)

(仅供参考)以下是这两种心态在一些层面上的明显差异:

成功的定义 - "橙色"型认为是达成成本(与时程)的承诺,于"蓝色"型而言,是出色的绩效;

风险接受度 - "橙色"型项目比"蓝色"型项目,更愿意为了成本控管而牺牲最终绩效;

流程所有权与控管 - 与"蓝色"型项目比较,"橙色"型项目往往施加更多的管理监督与流程(例如赚取的价值管理);

奖励架构与绩效评估标准 - "橙色"型项目有较多的奖励是针对成本与时程控管;"蓝色"型项目有较多的奖励是针对达到或超越绩效要求;

参与者如何沟通 - "橙色"型项目有详尽且严格的文件制作流程,遵守这些流程与层级架构是绝对的要求;"蓝色"型项目认为资讯的交流比制定式流程更加重要,而经常使用非正式的沟通管道。

四十六、 幻灯片 4 : "蓝色"型绩效心态

"蓝色"型绩效心态是在驾驶座,成本跟在后面,日程安排是要怎样便怎样。(往其他星球的太空任务,有特定的发射时机,是明显的例外。)

"蓝色"展望型心态不喜欢成本的增长,但是会作出支付以求达到系统所承诺的绩效。一项"蓝色"型重要项目,最终总经费是早期估计支出的两倍或三倍(或更多倍)是平常事。经费赞助者抱怨以及有时候开除项目经理人;但是仍然拨出经费。经费赞助者看到最终成果值得最终任何的花费。

(供参考)例如哈勃太空望远镜,开始预算经费估计约四亿五千万美元,竟然以十七亿美元完成!参与者感到非常不安,并且不时有人被解雇;但是从未有人认真地想过取消这项项目。

四十七、 幻灯片 5 : "橙色"型成本(日程)心态

成本控制是在驾驶座上,绩效跟在后面,日程放在老虎钳,因为任何时程延长会增加成本。在项目早期阶段减少项目的技术范围直至技术范围能达到成本目标并且有足够的储备。设计精密的项目有特定的地方可以进一步减少技术范围以维持开支在预算经费之内。不幸的是,能够这样实施的机会在大部分项目的早期阶段便终结了。

"橙色"型成本(时程)心态者会因为相当小幅的成本提高而开除项目经理人或者取消项目。当项目经理人超出经费预算时,经费赞助者承受痛苦。

四十八、 幻灯片 6 : 识别心态

和参与者一起把他们需要关注的组别名字写在白板纸上,完成后请每一位参与者在3x5卡片上画网格,再请他们把他们对每一个组别的心态的意见记录在卡片上。研讨会助教把参与者的"投票"(匿名)写在活动挂图上,你可以继续进行课程,或者到点的话,便休息一会。

把结果显示给参与者,我保证你将有一个热烈的讨论。

四十九、 幻灯片1 : 第9章:改变背景工作表

(仅供参考)这张幻灯片介绍的是我们难以置信却又极其有力的一小时,特设背景改变工具,改变背景工作表或“CSW” 。教授参与者如何使用这一张工作表是研讨会的主要目标。

五十、 无

五十一、 幻灯片2 : 改变背景工作表(“CSW”)

这张简单直接的图表是为我而设,引人入胜。它显示4D四维组织系统和我的书中章节相得益彰,跟随着改变背景工作表的流程,也是研讨会的流程。

五十二、 幻灯片3:提案小组改变背景

几年前,我支持一个合约承办商竞投一个竞争激烈的10亿美元合约。他们正在为最后给客户讲演的口头简报做准备。一位我曾经以4-D四维进程服务过的客户请我带领提案小组利用改变背景工作表(“CSW”)作准备。我在约定的时间拨打电话会议专线,我开始以为只有我的客户,或另外再加一、两个人参加。不久我注意到总共有十五个人参加这场电话会议,当中许多人完全不熟悉4-D四维进程。我请他们拿出一张白纸,然后在电话上引导他们从空白去建立CSW。

我们开始工作。情况简单明了:"我们正在激烈地竞争一项非常大型的NASA提案;我们的竞争者有多年在这个领域的经验,形同垄断的地位。"

理想的结果有点棘手:他们立即回应说,"我们要胜出!"我跟着说噢,那么你只是想要胜出。不管你是否有一份好的合约、或者能赚取利润、或者客户满意你的绩效、或者过健全的生活!他们很快的回应道,喔,是呀,所有的这些,我们其实都想要!我们一起把这些写下来,背景转移已经展开。

我们利用这个例子探讨每一个元素,与会者就各自的困境在在他们的背景转移中相应地填写进去。

五十三、 幻灯片4 : 你的改变背景工作表(“CSW”)

这个活动由研讨会每一位参与者在各自的改变背景工作表上因应自己的处境写出情况与成果作为开始,这样研讨会才对应每个参与者的内心世界,然后教导他们CSW流程。你、助教和任何明白CSW流程的观察员,应该主动地在课室走动,协助参与者完成CSW流程的后续步骤。此外如果他们未能选择一个适当的情况和成果,他们在接下来的研讨会会不知所措。

五十四、 幻灯片5 : 什么是重要的领导效能?

把班尼斯语录念给参与者听。哇!(A)

如果领导效能和什么东西都没有关连性,我们如何能帮助人们提高他们的领导效能?下一张幻灯片的练习进一步探讨此事项。

五十五、 幻灯片6: 打开工作手册第八页

通知参与者,这是一个两步的流程。第一步是写下一些伟大的领袖的名字,我们不会对这一步要求报告。(我经常和参与者开玩笑。 “他们可以写下任何人,他们目前的老板等,但是,如果他们写下乔治沃克布什,上帝帮助他们。”)

我在课室走动,当大部分的人都写了两到三个名字时,我请他们列出这些优秀的领导者的特质。(A)

助教应该准备好白板纸,并在白板纸上,距离左边边缘约四寸的位置画一条垂直线。有两个人作回应的记录会比较容易,于是我邀请房内的流程观察员或自愿者帮忙在第二个活动挂图上书写。然后邀请参与者自发性地以“爆米花式”形式讲出优秀的领导者的特质。我重覆参与者的语句好让记录者容易听到,包括把参与者的说话用更简单的词句来重覆。如果我更改一位参与者的说法,我会和他确认我的重组词句是合适的。当我们分别在两张白板纸上都有十项特质时,我们便停止。研讨会参与者大概都会列出相似的特质:"诚实、有勇气、富有远见、良好的沟通者、果决、值得信赖、有纪律、有组织、懂得分配、体谅..."。

group opinion is 50-50) in the narrow space on the left hand side.

现在告诉全组人员在没有很多交谈的情况下把这些特质快速地归类。他们一同讲出每一项特质是偏向技巧类别,还是偏向态度类别。每位记录者在左边的栏记录"A"(态度),"S"(技巧) ,或者"A/S"(当组员的意见是50/50时)。

然后我"明白"了,问题跟他对于授权的领悟理解无关,他是聪颖的科学家;那跟他的态度有关。许多有成就的科学家认为管理是极其困难,他们是通过个人成就来建立

事业和声誉。当我选择当一名经理时,我要做的心态改变是欣赏那些不及我以为我做的很好的那些人。

五十六、 幻灯片7 : 4 –D 四维心态分析

幻灯片显示以物理为基础的4 –D四维进程的简化论,通过把复杂的实体简化成简单的部分来了解复杂的实体。4 –D四维组织性系统工程把奥妙的 - 态度/心态简化成两个我们能够明白的部分,思维和情绪

在左侧,与4 – D四维系统对应,我们看到了心态的情绪组成部分。情绪是透过身体形象显示全身的经验。 (事实上,情绪是整个身体的经验将会在往后变得重要。)

在右边,我们看到了“思维”的心态组成部分,从我们像婴儿毯体积的大脑皮质产生。

五十七、 幻灯片8 : 改变背景工作表

这张幻灯片介绍,并组织我们即将开展的故事“潜台词”工作。

五十八、 幻灯片9 : 言语的威力有多大?

这两句语录介绍我们的故事情节。第一句,当然,是圣经的新约,第二句是录自托 (仅供参考-托尔特克征服特奥蒂瓦坎城后,于公元700左右,在特奥蒂瓦坎文明成立了一个秘密团体,致力于维护“远古的一群”知识。“远古的一群”是一个土著人的种族,他们是灵性、科学与艺术的教师。公元1500后期,在西斑牙征服以后,知识成为小心守护的秘密,随着家庭与社区血统流传。如今这种信息慢慢浮現和更公开地分享。《让心自由》是一本值得阅读的好书。)

五十九、 幻灯片10:"故事台词"和事实

这是一张有趣味性的幻灯片,我建议你有条理地来理解。大部分人从来没有想过这个方法。我通过幻灯片来演示。当我简报类似的幻灯片,我只是阅读屏幕上的文字,那

就是你需要做的。(A) (A) (A)

六十、 幻灯片11:同质 危险吗?

我要求参与者举手,如果他们是因同质有罪。我只是戏弄他们,因为同质Homophily听起来像同性恋 ,而很多人以为这是和同性恋Homosexuality有关。(A)

接下来,我以动画向他们显示同质是“我们倾向于与我们拥有类似的故事台词的人分享或者联结。注意教会形象。我认为我们很多人喜欢上教堂的原因,是我们和很多人分享同样的故事,我们必须完全都活在真实当中。注意电台形象。在今天的美国,我们有许多新闻媒体的选择,越来越多的,我们挑选我们同意的新闻和意见。作为一个民族和国家,我们是越来越分歧的。

(仅供参考)几年前,在我的研讨会中的一位参与者,我知道他是一个虔诚的天主教徒。我告诉他:“那很有趣,但是只是他的故事台词。世界上很多的宗教都是自相矛盾。此外,由于他们都具争议性,所以他们的都一定是故事台词而已。”这样真的激怒了他!他整天在房间的后面怒视着我。翌日早上,在上课之前,他不好意思地走上来。他说道,“昨天我很恼火,我想要宰了你。我回家把你说的话转告我的妻子,她说服了我,事实上你是正确的。感谢你的洞察力。”这引发了我对宗教的故事台词所产生的影响的兴趣。我很快就看到了马克吐温的语录,于是在课堂上提出。

念给参与者听。(A) (A) (A) (A) (A) (A)

所以现在,我会回答我在这张幻灯片标题提出的问题。同质是非常危险的。 六十一、 幻灯片12 : 有关动机的故事台词95%是错的

有一天,我接到一位客户的电话,“你可以立即出来吗?一位NASA中心主任想取消我们的合约,我们需要你的帮助。”

我们在几天之后见面,我问道,“他为何要这样做?”(A)

-布鲁斯(化名)首先发言:“我们的竞争者又去找他。每次我们击败他们后,他们拔足狂奔到客户,试图夺走我们的工作!”

-然后是山姆:“哈利从来都不喜欢我们的公司。我不知道为什么,他就是不喜欢。” - 然后雪莉:“所有他关心的是仕途。哈利总是寻找往上爬的途径。”

- 最后,弗雷德:“他得到来自上层的命令。是NASA主管戈尔丁要他这样做。” 我说:“这很有趣。我们对这个难题,采取不同的方式来回应,取决于我们选择谁的故事情节。我对你们的看法持怀疑态度。我曾与大家共事好几年。

-布鲁斯,你总是在每棵树后都看得到那家竞争公司。

- 山姆,你经常评论某人不喜欢公司;

- 雪莉,你非常政治化;

-弗雷德,自从多年前你和NASA主管戈尔丁发生争吵后,你就从来不喜欢他。”

这些故事情节是关于你们每一个人而不是哈利。(A)心理学家称之为‘投射’ 。想象一台放映机在你的头顶上方以你的故事情节播放场景。你所认为的比较多的是关于你而不是情况。

六十二、 幻灯片13 : 选择你编排的故事情节/台词 - AMBR

1. 注意Attention : 这是非常重要的一点。这里整个环节是关于养成习惯,根据所支持的行为而初次注意到及命名的故事情节,至于你认为他们是否真实是不要紧的。重要的是他们所创造或支持的行为。(A)

“绿色”赋能台词是支持你想达到的成果的行为。(A)

“红色”限制台词令你忘记所有你想达到的成果及让你卡住在情况(S)里头。询问全组人看看是否每一个人都知道什么是(S) 。 (白话英语中,一般把“S”演绎为“狗屎” 。(屎)发生了-糟糕了!(A)

当人们意会到“S”是(Situation)情况时,你可能会有一片笑声。卡住在情况是怎样的?这是当人们在烂摊子中诉说“是不是很可怕!”(曾经有一位研讨会的成员注意到猪看起来是快乐的。说的也是!跟着猪发生什么事?他跑到屠夫那儿去!) (A)

2. 心态Mindset:决定管理你“陈述”的故事情节。你或者回想领导力效能的心态/态度的效力。这可能也是和大家讨论心态是否“一种选择”的好时机。(A)

3. 行为Behavior :你只是表达(及采取)绿色赋能台词。(A)

4. 结果Result :你与你的团队朝着你们渴望的成果前进。(A)

六十三、 幻灯片14 :根据所支持的行为以颜色辩别

用这张幻灯片(15次)来显示,暂停下来先让大家以颜色来辨别每一个故事情节。每一次当大家对‘没有希望的’持不同意见时,把故事情节命名为“受害者”的故事情节。受害者是一种自我选择的无助状态,我们将在戏剧环节详细探讨。

六十四、 幻灯片15 : 故事情节/台词导致行业成功或摧毁

故事情节所具有的效力能导致整个行业上涨或下跌。询问参与者哪一个主要的美国行业因为没有转移他们的故事台词,而致使外资企业拥有65%美国市场股份。很多人猜出来是美国的汽车行业。以幻灯片显示,带出要点,及带领大家进行讨论。(当然,(当时),微不足道的日本公司,丰田,“陈述”的故事台词谓“提高质量是最好的降低成本的方式。”

六十五、

六十六、 幻灯片16 :集体故事情节/台词练习 幻灯片17 :动物也会讲述故事

询问参与者这是什么形象。我以前经常去犹他州莫布镇骑山地自行车。有一天,我在回家的路上,以高速穿越到这个阻牛栏。似乎牛不会跨越这些。(A)

几秒钟后,我又穿越一个用油漆画的阻牛栏,我停下来并询问一位牧场工人这个油

漆的阻牛栏是否有相同功效,他说 “是的,用画的同样有效。”

许多研讨会的参与者告诉我,就算从未曾看见过真正阻牛栏的牛也不会穿越画的阻牛栏。我对牛的心理没有足够的兴趣来寻根究底。(仅供参考)我听说过人类有天生的畏高症还有害怕蛇

关键在于,我们人类,像牛一样,抱持我们没有理由的害怕,却不愿舍弃的故事情节/台词。

六十七、 幻灯片18 :处理红色限制台词

和人们争辩他们脱离红色限制台词不会奏效。事实上,极度“蓝色型”的人总是引发具争议性的故事情节,因为他们发觉和别人产生矛盾是极具娱乐性的。最后,故事情节本身就有争议性的,所以这是徒劳的,不要管它啦!(A)(A)

在我的经验当中,这是颇有效力的。好奇心态的目的是,当然啦,是避免冲突或者权力斗争。(A)(A)

这也适用。(A)(A)

准则...

是真是假和任何事都没有关系。所有故事情节对陈述故事情节的人来说都是真实的。

(A)(A)

这个也是没有关连。(A)(A)

对,这是唯一至关重要的。(A)

(供参考)在开头的五年或六年,当我研发这些材料的时候,我有一半时间是做企业顾问。一般我会说服我的客户出席一个三天的研讨会。他们返回工作岗位之后,我会观察发生什么事。经过一段时间,我把看来没有作用的材料删除,同时优化那些达到良好效果的材料。经常性地,当我走过办公室,即使上完了研讨会一年后而我能听到人们

在电话上说“如果我们陈述那故事情节或者台词,会得出什么行为?”这些经验令我感到很欣慰。

六十八、 幻灯片18 :提案团队转移背景

我们现在回到我为一个提案团队所做的一场背景转移环节。(A)他们确定“红色”限制台词为“我们的竞争者违规因为他们每一个星期都和客户打一次网球,没救了!”我当下把这个称为受害者故事情节。不仅如此,这个概念是无稽之谈,谁说一个星期打一次网球就不能做出卓越的提案。

他们挣扎着想出一个“绿色”的赋能台词。然后我的客户发言道,“我相信如果我们管理我们团队的社交背景,我们能创造竞争优势而得到提案及项目成功!”我回应说,“这个故事台词捧极了!”我们把这段对话记录下来。

六十九、 幻灯片20:你的改变背景工作表(“CSW”)

照着早前类似的幻灯片做我描述的同样事情。调配所有可用的专业知识帮助参与者完成其CSW填表。这包括你,你的助教,及房间中对进程有所认识的观察员。

七十、 幻灯片21:工作手册:第 9页-重返工作岗位

参与者根据指示填写他们的工作手册。

七十一、 幻灯片1: 五个“情绪组”

我们把情绪按照“儿童”语言分为五组,高兴、愤怒、悲伤、害怕、还有爱。问参加参与者,在工作中,他们是否感觉到这些所有的情绪。你可以阅读幻灯片的下面的部分。

(供参考)实际上还有第六个情绪组——就是“震惊”。我没有选择这组,是为了简单起见,同时也为了加强其他组群的重要性。

(供参考)当我开始向技术人员介绍情绪的时候,我本来期待他们会抗拒。实际

上,研讨会参与者喜欢这一部分。我认为,主要的原因是把情绪分为五组这个特征。这使情绪不再笼罩在神秘之中,而是变得具体,可以管理。

七十二、 幻灯片2:背景转移工作表(“CSW”)

这张幻灯片与前一章很相似,参阅书中CSW相关章节。

七十三、 幻灯片3 通过管理情绪管理能量

在早期的一段时间,这个部分主要强调注意并且命名情绪。这也是大多数心理学家做的事。一个研讨会的参与者(Dave CRISP博士)问过我,为什么我没有教授人们如何管理情绪的表达。 我说,“坦率地说,我从来没有过多地考虑过这些。你有吗?”他说:“我无时无刻不在考虑”。所以现在,这就是这一模块的焦点所在。

(供参考)——在这一模块中我们探索“忙碌”在避免焦虑感觉方面的作用。 七十四、 幻灯片4:情商更重要

Dan Goleman在19xx年出版的《情商》一书,因其卓越而引起了我的注意。这些引述源自该书出版后《哈佛商业周刊》中的一篇评论文章。(A)(A)

(供参考)情商在大家的口头语言中还有一种表述: “人际能力”

为什么情商随着你在单位的升职变得越来越重要?因为,随着你的升迁,你管理人的能力会变得比你的技术能力重要。

七十五、 幻灯片5:在工作中管理你的情绪

高兴:你如何在工作中应用高兴做为提神的方法呢?你是否庆祝成就或者胜利呢?在技术型组织机构中,人们往往会专注于问题方面而忽视成就,所以也就不可能去庆祝什么成就。我过去经常让新来的人去采访一下我部门中的所有同事,对过去一年中的所有成就进行总结。我们总是对我们做过的事情感到非常震惊。(我总是在高级行政主管评奖之时,把总结递交给我的老板,效果很好。)

在困难境遇中,你能否幽默一下?这是一种天赋,在这方面我真希望自己的能力再强一些。

我相信在开会时,气氛会保持在会议一开始的情绪。 为了把“高兴”情绪带入我们的四维系统会议(每周我们有一组电话会议),任何工作开始之前我们都先讲几个笑话。这样会给会议带来一种美好并且振奋人心的能量(A)。

愤怒:怎样用愤怒激发他人?

这是电影《巴顿将军》(“Patton”)中特别好的一个场景(我们在研讨会中放映-我觉得你可以在YouTube中找到所有这些电影片段)。他的助理告诉他关于天气的坏消息:雪还会下个不停。这就意味着没有空军掩护,有人就建议说,应该收兵以等待天气转好。

这位美国的乔治·巴顿将军充满愤怒的激情说:“有很多勇敢的人在那儿牺牲生命。我不会等下去,一小时一分钟都不行。 我们要继续前进。

清楚了吗?整个晚上我们都要打。明天早晨继续打。要是我们不能胜利。一个也不要活着回来。”一位助手对他说,其他人并不清楚你什么时候行动,什么时候没行动。巴顿回答:“他们是否清楚并不重要,重要的是我要清楚。”

你在工作中是如何利用愤怒的?

七十六、 幻灯片6:我们是否对忙碌上瘾?

(注意看忙碌busyness和生意business有多相似)。你注意到我们的社会节奏没有?是否越来越快?我们过去会互相写信。而现在,我们使用电子邮件。现在,这个都不够快速了。我和同事都用“即时信息”。

我们将在社会文化中互为问候的话语电传一下。 试问某人:“你怎么样?”注意他/她是如何回答的。在美国,人们经常的回答都类似于“很好,我很忙。”我是在与学

生共处时开始注意到这点的。近来,有人这样问候我:“我希望你真的很忙!”

我在旅行中对此进行了实验:

- 在日本,他们问:“O Genki desu-ka?”(你的生命能量怎么样?)标准的回答是“Genki-desu.”(我精神还可以或者我精力充沛。)

-在中国的问话是这样的:“Tsai fon le mayo?” 回答:“很好,我吃过了。”(我最近听说现在中国人说,“很好,我看过股市行情了。”)

-一次去爱尔兰度假,我注意到人们对“你好吗?”这样回应:“不错,天气很好。”即使当时天气并不好。(A)

你不忙的时候是否也感到焦虑?

你是否用多重任务增加你的忙碌体验呢?(很多心理学家坚定地认为,实际上并没有“多重任务”这回事。我们实际上是在快速而无效地完成一系列的任务。)

七十七、 幻灯片7: 延展你的时间体验

(供参考)“生命多是幻觉。一切过去的都是记忆,而未来只是想象。-无名氏”;“生命的秘密就是享受时间的流逝。”—James Taylor

在你接电话之前:

- 深吸两口气,然后闭上眼睛开始谈话。

-没有人知道你做了这些,对方可能会更深刻地感觉到了被你聆听。

练习一点时间延展的方式。在吃饭前停一停。在重要会议之前花15分钟静一静。 (供参考)举例而言,我的一个决定就是要决定是否在失败之后重新制作哈勃太空望远镜的热真空测试。会议开始前,我拿出15分钟,在办公室里安静地放松,同时反思这件事。这是一个很难的决定。“正”的一面,我们迄今已经花了这么多钱,如果不继续下去,让望远镜发挥作用,简直是疯狂。而“负”的方面,这是一个2500万美金

的预算,而且还要在原有的日程外增加六周的时间。还有,在重新测试的过程中,如果发生地震,汽油会从扩散泵中喷出,从而毁掉镜片。(我最终决定听从我信任的热能工程师的建议,不重新进行测试。)

堵车或者在医生候诊室等着时用这样的台词:等待就是“找到了时间”,要享受它。 人们在几年后告诉我这个台词对他们很有效。

在日本,如果某个人打开一个办公室门并且发现里面是一个人独自坐着,他们就不会打扰这个人,而是选择静静地离开。可是相反,要是一群人,他们会很容易去打扰。在美国,情况正好相反。美国文化并不看重独处的时间。在NASA做主任时,我日历上每天的日程安排都会填得很满。所以我就让我的秘书把20%的时间填上与我自己约会。她不告诉他人我是在和自己有约,只是说,我在会议之中。把你自己(暗地里)放在你的时间表上,不要接受打扰。你要是没有独处的时间,就很难有效工作。

利用“雪天”。下雪有时候会使城市连续封闭几天(尤其在华盛顿特区)。大雪过去,人们回来工作,生活继续。

你也要给你的团队一些安静的时间。一个NASA人造卫星承包商谈判时要求每周三早晨三个小时的安静时间。在那段时间里,不开会、不接电话,不读邮件。人们告诉我只是“专注工作”是一件多么享受的事。

七十八、 幻灯片8:用忙碌避免感觉的代价

我在科罗拉多大学教书的时候,一个本科生给我看了一本心理学教材中的这个图表。纵轴是每10万人中的自杀者人数,横轴是年龄。后来,我一直没找到这个图表或这本教材。而突然有一天,它在福布斯杂志上出现了。

请看这条曲线的拐点。这是怎么回事?是退休的人。用忙碌避免不舒服情绪的策略行不通了。

七十九、 幻灯片9:用情感体验代替忙碌

坚持10分钟什么也不做。如果你要确保不要11分钟或者更多时间的话,就设定一个计时器。

情绪上来时注意,看看你能否识别它们在身体的位置。情绪是身体的感官感受,而头脑对情绪的反应是感觉。焦虑很普遍,很多时候在你胸口部位出现。(A)

呼吸是唯一你可以在某一时刻有意改变的无意识生理节律。呼吸的肌肉在横膈膜,它将肺与其他的器官分离开。我所了解的最简单的,也是最放松的呼吸就是“腹部呼吸“。将双手放在胃部,感受到你的胃向外扩张以及向内收缩。所有伟大的运动员都是这样呼吸的。我看着美国女子游泳队赢得金牌并且马上到领奖台领奖。所有人的腹部都在她们薄薄的泳衣下一起一伏。

我曾经和一位高级经理共事,他频繁地以紧张而情绪化的突然爆发来表达自己的想法。 每当我认为他要做错事的时候,我就觉得自己有责任阻止他。在挑战他的话语之前,我先进行腹式呼吸同时让自己双脚扎根。这就好比闪电,对“扎根”的抗拒不大时,造成的危害就很小。那些爆发多数会通过我到达地面。这会把能量“从你脑中带出”,对对方产生强大的镇静效果。这样虽然不舒服但是可以忍受。(A)

对自己耐心一点。体验情绪的过程可能比你想的还要复杂一些(尤其是你第一次做的时候)。

八十、 幻灯片10:在第10页写下你的情绪

很多参与者都比较容易地做到了识别并汇报这五种情绪体验。使用前面视频中描述过的普通团队汇报流程。

八十一、 幻灯片 11:提案团队转移环境

现在回到与提案团队一起做的背景转移工作表(CSW)的工作。人们在电话会议

中汇报了他们在某种情况下的感受:“竞争即将结束,我们感觉焦躁不安。”我说:“这是恐惧情绪。你需要使用‘AMBR’流程去处理并转化你的情绪状态。我们已经把你的注意力带到转移情绪表达的需要上来了。如果你传递了恐惧,他们就很难会选择你去和他们保持长久关系。你能否把你的心态转换成感激的体验(一种高兴情绪)?”

他们回答说:“可以,我们也确实对有这样的机会感到开心和兴奋。”“那么就把你的心态转到这方面来,”我说:“当你表达高兴情绪时,人们会更容易给你你想要的。下一步,你要准备好做出行为改变,然后弄清楚你想要的结果。”这位领导说他明白了而且能做到。

八十二、 幻灯片12 :你的背景转移工作表(“CSW”)

我发现,很多时候,技术人员识别出的情绪实际上不是情绪而是思想。所以,指导参与者,他们写下的情绪应该能在这个列表中找到。如果不在列表中,很可能是个想法而不是情绪。这份列表当然不包括所有的情绪,但它包括了许多最常见的情绪。

这是我们的研讨会中标准的学习模式。在先前的说明以及视频中也包括了。

1. 向参与者讲述此幻灯片的内容。

a. 强烈鼓励他们两两合作。(大组需要的时间比较长,你需要给每个人讲话的机会。)从他们在笔记本上做记录开始。

b. 鼓励他们一记完笔记就与伙伴讨论笔记内容。

c. 注意看谁已经完成了笔记,直坐着看前面。鼓励他们彼此对话。偶尔听一下他们是否在谈正题。他们一旦注意到你这么做,一般都不会跑题谈论别的。

d.当你决定进行小组讨论时,问一下参与者是否还需要更多时间,那样的话可以举手。如果有举起的手。如果有人举手,问一下,比如:两分钟的时间是否足够。我建议你给他们需要的时间。他们需要互相讨论改变研讨会的节奏,同时也巩固他们学过的内

容。

现在进行小组总结。我一般会让我的助教组织这种小组活动。我常常请他们站得离我很近,因为人们习惯了听我说话时彼此有目光的交流。下面是几种小组汇报方式。

a.你可以要求特定的小组或者二人组进行汇报。如果你准备这样做,我建议你事先提醒他们,这样双人组就知道谁要成为发言人了。

八十三、 b.你也可以只是问谁要做自愿者(“爆米花”风格)。如果你这样做,我建议你指明在进展下一步之前,你需要具体多少人发言。比如,我也许会说:在下一步之前,我要听到三个人发言。这样不仅有助于激发人们参与的积极性,而且也可以让较长的沉默时间可以忍受。

c.在研讨会的进展过程中,你也许会注意到同样的人在不停地讲话,这时候,你可以尝试这样说:“让我们听听那些还没发过言的人。”同样还要说一下,比如:在我们继续之前,我需要三个人讲。

d.你可以“冷不防抽到”某人,我建议你做之前先声明一下。同时,告诉他们,如果他们感到当众讲话有所不适,也可以选择“过”。再叫人的时候视整个团队的情绪状态而定。

八十四、 幻灯片13:工作手册:第11页——恢复工作

过程如早先视频内容。

八十五、 幻灯1:第12章:人们需要感受到你的感激

(参考)这一章参考《NASA用人术》书中相应章节

接下来的八种行为的每一种都对应一张类似的介绍幻灯片:

幻灯片引导参与者的注意力到团队发展测评结果(“TDA”)的行为评分,这在你早先的记录上。(注:三天研讨会参与者也有在塑封卡片上的这些数据)

然后,指引他们去看他们在IDA个人发展测评报告中的个人行为评分,在研讨会期间发给他们的塑封卡片的另一面)

幻灯片显示出4-D 四维系统中的每一种行为。

八十六、 幻灯2:背景转移工作表(“CSW”)

这张幻灯片有一个重现的格式显示书中内容转换表的内容。

八十七、 幻灯3:第12章:人们需要感受到你的感激

与团队讨论时按动画放映这张幻灯片。

八十八、 第4张:对人们而言,什么最重要?

问上面的问题,稍等片刻,然后放映动画公布答案。(供参考)美国工商业联合会(平衡项目,1986)报告,雇员们提出来,感激是他们在工作中最想得到的。我知道这个参考材料有一点陈旧,但没关系。从人类历史有食物和居所以来这个结果都会是一样的。我们都需要感受到被感激。注意这个词“感受到”。你怀疑吗?如果是,反应你在工作中没有被感激的情况。你能否回忆一段你没有感受到感激的人际关系?那是什么样的?

(注:感激是爱的“商业语言”)

八十九、 幻灯5:人们在工作中最想要什么?

动画放映这张幻灯片。(A)(A)我经常会评论,“你也许已经知道这个80-20定律。”

(参考)一个基本的80-20定律表现是“20%的人做80%的工作。”

我经常问参与者是否他们认为习惯性的感激表达会占用更多的时间。(他们常说“不是”,但我怀疑他们告诉我他们以为我想听到的,而不是他们真正相信的。)我说,“习惯性的感激是否花更多的时间是有争议的。但是,我可以肯定,一旦他们使它成为他们

一天中的自然组成部分,他们将不会觉得这要花更多时间。”

(参考)“老板”(如,主管)经常以为为他们工作的人们较之感激会更多地需要钱。“感受到被感激”是一种情感需要,而情感需要超过物质需要。钱作为一种感激的标志是有帮助的,所以金钱奖励是有用的。卡尔.比希纳这样说,“他们可能忘记你说的,但他们从不会忘记你使他们感觉如何。”(比希纳是一位著名作者,特别是在他晚年时着重宗教方面的书籍。)

九十、 幻灯6:工作场合中感激

(A) (A) 我经常注意有关财富500强CEO的最后一句引述。这些人有高工资、游艇和直升机等等。但是他们仍然有感激的情感需要,就像其他每个人一样。而且,在组织顶端的人们,我相信比在组织较低端的人更少得到经常的感激。

九十一、 幻灯7:感恩/感激的障碍

这张幽默的幻灯片可以解释。

九十二、 幻灯8:活在感激的心态中

这一张就是AMBR的M。

(参考)注意在幻灯片底部的国王图标。我有时会讲一下这个,有时跳过,尤其是时间紧张时。这来自于我多年前参加的一个关于荣格理论发展的一个研讨会。人经历四个发展阶段,荣格称作国王、武士、情人和魔术师。我认识到在我NASA的天体物理学主任的角色中,我已经到达国王的发展阶段。我学到国王合理的职责是给与人们祝福。我将此记在心中并开始向与我互动的人们表达真诚的感激。这给我们的部门带来明显的改变。那是我第一个对感激力量的洞见。

九十三、 幻灯9:活在丰盛的心态中

这一张还是AMBR的M。

体验丰盛的方法是传递“我已足够,我可以送出”台词。香槟瓶子是提醒我讲一个关于丰盛的故事。一天,我注意到我的Outlook日历中我的朋友罗恩.比林斯利的生日。罗恩和我是从90年代早期在科罗拉多大学作领导力方面工作开始时成为好朋友的。随后我有多年没有和罗恩见面或说过话。罗恩是一位比科学或商业学院工资低的英语系的教授。可是罗恩有几个昂贵的爱好。其中一个是昂贵的授带粉红香槟。在他生日这天,我买了两箱并匿名地放在他的门前。

第二天早上,他打电话给我并不停地笑。我试图扮演哑巴,但他不买账。他识破我了,“你怎么知道是我?”他说,“首先我列出一个知道我生日的朋友名单。然后我圈出知道我喜欢授带粉红香槟的。然后我问谁会如此疯狂,那一定是你。”我想告诉你给与那些香槟给我带来的愉悦比喝那些香槟还多得多。

考虑“机会成本”对我是另一条丰盛之路。我认为这是所有东西的唯一真实成本。我带上孩子和亲属去国外旅行。例如支持5个人在法国呆三个星期,会在VISA账单上加上一个大数字。但真正的成本是什么?

合适的问题是“我们有什么需要,会因为做了这个而不能实现的?”因为给罗恩买了香槟而使得我们无法满足自己的需要?答案对我妻子和我是没有。因此,这个礼物没有成本。

九十四、 幻灯10:第一步 – 表达你的感恩之情

正如幻灯片中的建议,这是研讨会参与者两步实验活动中的第一步。如果参与者开始对特定的个人表达感激,打断他们并请他们等到第二步。我们在进行参与者加强AMBR中M的活动。(再次回忆态度/心态在领导力效果中的中心角色)

当我作顾问时,经常遇到情绪低落的人们。这是因为他们遭受到某种挫折,比如在激烈的竞争中失败。我会要求这个组停下来并表达对在这个团队或公司中工作的感激。

如果他们不自发地开始,我会选取一些人开始这个过程。然后相继而行,任何人不能跳过。每次,人们都能发现值得感激的事,团队氛就会明显地改变。这个5-10分钟的练习使团队恢复到富有成效的行动。

九十五、 幻灯11:习惯性的感激增进健康

Dean Ornish博士关于习惯性感激对健康的益处的观点正在发展之中。

我们通常在研讨会中演示由于感激导致生理上的变化。我们先于自身然后是研讨会参与者用简单的心数探头和软件。经过练习,人们可以在少于1分钟之内从不连续到连续改变心率。心数的研究显示这些状态与血液化学紧密联系。不连续的状态使人的血液中加入已知的毒素。

九十六、 幻灯12:HAPPS感激标准

这张幻灯片显示我们用于评测团队和个人“表达真诚的感激”行为的标准。 当我作顾问时,我观察到一个客户总是重复地对每个人说“做得好”以表达他的感激。在后来他出席的研讨会中,我问团队这对他们意味着什么。他们异口同声地说,“我们讨厌这个”。他先是惊讶,然后理解了。当感激变成机械的,对任何人都毫无意义。

这可能也是一个好的时机来谈谈感激的形式。很多顾问/培训师天生是“绿色”个性。他们主张人们非常个性化地感激。与我一起工作的教练/培训师对必须看着人的眼睛、握手来表达个性的感激到偏执的程度。我不同意这种观点。你必需支持与文化一致的感激形式,否则文化的抗体将很快使它们停下来。

回忆与技术团队工作,文化是典型的“蓝色”或“橙色”。因而,我相信适合这些人的任何方式都是可行的。你可以通过电子邮件、语音信箱甚至是留言条感激。我过去常收到彩色的邮件感谢我在“赢”的提案的参与。收到这些感激的表达我总是很高兴。

九十七、 幻灯13:第二步-形成感激“肌肉”

研讨会参与者在我们的研讨会中练习给与和接受感激。人们按顺序轮流在房间里走动。做法是对他人表达真诚和个人化的感激。我经常告诉参与者,“我真的喜欢你的蓝色衬衫”这种方式并不是我们所要追求的。

第一个人通常有一点紧张。到第二或第三个人就会由于感激他人有趣而感到兴奋。然后,我们就有一个新问题。他们如此享受感激,以致他们想感激多人。他们还报告说给与感激比接受更容易。这就给你的团队加强感激的方法建议—从容地接受它。

九十八、 幻灯14:从“911”中学习 - -当下就感激!

我曾经与一个刚从世贸911灾难返回的FBI探员做过简短交流。我问他学到了什么。他说,“在死去的人们耳边说的许多话都是他们生前渴望听到的。”这足够重要值得再重复一遍,“在死去的人们耳边说的许多话都是他们生前渴望听到的。”

我们要求研讨会参与者晚上去感激他们深深关心的那个人,并在第二天早上的回到研讨会报告。

很多报告是关于配偶的,说些诸如此类的话,“我非常高兴你参加那个研讨会。” 在一个场合中,一个人举手说,“那真是一个坏主意。”他继续讲,“我在回家的路上停下来买了一打玫瑰。我敲门,我妻子出来,我递给她玫瑰并且对她说‘我很爱你’。”她给我一个厌烦的眼神说,“算了吧-你今晚什么也得不到,混蛋。”显然,实在是太缺乏感激以致于她错把真诚当成操纵。

九十九、 幻灯15:在会计师事务所的感激

人们多次问我——我们能否把所学所作应用在NASA以外,因为我们在这里做了如此多的工作。我们早期的工作是在会计行业,然后是商业航天。NASA的工作主要是在过去的八年。我们的第一个合同是和安永的Jo Marie Dancik,我永远感谢他们。

当我们提供了一个三天的研讨会后,Jo Marie要我们改进丹佛办公室的文化。我们组织了一个半天“头脑风暴”行动。

这个流程从仔细地定义你想解决的问题开始。这个团队选择,“在我们的办公室文化中有什么是我们最需要的?”过了约一个小时,流程回到结果“感激。”(我能猜到这个。他们过度的“橙色”文化可能缺少“绿色”感激。)

你如何在会计师事务所实施呢?我们现在展示我们如何采用4-D四维系统作为主要的组织工具。问题是发起哪种感激能被“橙色”文化接受?与文化不匹配的行动将产生抗体,并且很快消失。(你是否看到系统性的尝试是关键?)

我们决定买些小的上部有报事贴粘性的三联复写纸。感激的人填上他将感激的人还有他们因为何时何事而感激,以及他们的名字和签名。最上面的一张给接受感激的人,另外两张放进两份个人档案。你能看到这符合“橙色”文化吗?

接着,公司把每人5%的奖金与他们的给与和接受感激的行动挂钩。士气立即明显提高。最重要的,商业成果很快跟上来。这个办公室从最差的财务绩效之一跨入最高的之一。习惯性的感激不仅是关于生活更加快乐、更健康和更长寿;它也与商业结果相关。

一百、 韦利出版了我的书后,我寻找过Jo Marie。她已经退休,生活在波尔德。我们一起共进午餐,我了解她曾在安永升职,并成为中西联邦储备董事局主席。她尊敬而谦虚地对我说,“她将她的全部职业生涯的成功归功于跟我学到的。”

一百零一、 幻灯16:提案团队转换背景 – 创建竞争优势

现在我问他们,“你们可以真诚地感激客户什么?”团队领导很快地回答,“没有”。我说,“让我看看我这样理解对不对。你正在作一个简报以巩固一个多年的工作关系。你能想象他们可以觉察到你不看重或感激他们吗?”然后猜想一下,“评估如何进行?它运作得好并公平吗?”然后团队领导说,这是他经历过的最公平的。我们然后全都写

下,“我们感激你的评价程序完整且公平”在CSW中。

一百零二、 第17张:你的背景转移工作表(“CSW”)

如同以前,研讨会参与者为他们自己的背景转换行动完成这一部分。

一百零三、 第18张:回到工作:在你笔记本中第11页

这张幻灯片简单易懂,不需要更多解释。

一百零四、 幻灯1:第13章: 挖掘共同利益中的金矿

(供参考)此章的参考,当然是拙著(《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》一书中的相关章节。

下述8项行为中的每一项都有一页类似的介绍性幻灯片

这些幻灯片将参与者的注意引导至你们早些时候记在白纸上的团队发展评估(TDA)的得分结果上(注意:3天研讨会的参与者还会得到这些数据的塑封卡片)

之后,它还引导参与者注意的IDA 报告中的个人行为,写在研讨会中交给他们的塑封卡片的另一面上。

幻灯片展示4-D 四维系统框架中的各项行为

一百零五、 幻灯2:背景改变工作表 (“CSW”)

此幻灯片是循环的方式,用背景改变工作表来整合书中的内容

一百零六、 幻灯3:挖掘共同利益中的金矿在与团队的讨论中显示动画。第二个问题尤其有意思。很多参与者选择A“频繁且持续的进行”做为“绿色””台词”,相信我肯定会说越多越好。尽管我认为关注共同利益对于拥有成功生活和关系来说是很重要的组成部分,团队并不需要一直做这项练习,只需遇到困难时做。

(供参考)。“人们为自己的理由做事,不是为了我们的理由”这种说法在很多年里是我的最爱之一。如果可能,我会把全世界经理人工作桌上的信息都换成是它。最近

一个时期,我把它与“关注共同利益使这个理由变得一致”联系在一起。这对我来说非常管用。

一百零七、 幻灯4:“什么是他们希望的,同时也是我希望他们拥有的?” 你能回忆一下我们是如何希望与和我们有一样“台词”的人建立关系吗?“共同利益”是同样的现象。我们和“想我们所想”的人在一起最舒服。

有一天,我意识到我第一段婚姻的问题,就是我前妻对我的需要不如对她自己或者她原生家庭的需要或兴趣那么重视。然后再深入想想,我发现我不是很习惯考虑自己的需要或兴趣。左边的第一个圆圈存在的原因是:如果你不知道自己的需要和兴趣的话,你无法找到和别人共享的兴趣。

These important common interests are always present.

这些重要的共同兴趣是永远都存在的。

当今世界

我们谈话中不断充满关于哪个是当今世界最紧迫的问题的争论:恐怖主义、全球变暖、核扩散,全球化,等等。这些是严肃的问题。是否有一个针对这些问题的根源简单的分析呢? 我认为人类选择冲突而非合作的天性是我们这些问题的根源。我们以我们的神的名义进行宗教战争。我们选择指责他人而不是欣赏他人,尽管我们都需要感到被欣赏。我们聚焦不同,忽视我们的共同兴趣/利益。即使我们的行为不能使我们的家庭、国家或我们自己受益时,仍然坚持这么做。我们的这项工作就是要通过问询“什么是他们希望的,同时也是我希望他们拥有的?” 使之成为习惯并将逆转人性动力。

一百零八、 (供参考)几年前,一个非常资深的总部经理人打电话给我说“查理,我和中心总监合不来。你能帮我吗?”我们离开工作地点进行了一个缩减版的4-D研

讨会。第二天早上,我们把大家分为2组:总部人员和中心人员。每个组都要提问“什么是他们希望的,同时也是我们希望他们拥有的?”

中心人员首先发言“我们希望你们总部的人员都取得成功。”总部回应“真的吗,你们为什么这么想?”“因为,”他们回答“我们完全依靠你们的成功而获得我们生存需要的资金。”

接着,总部的人说“你们只是想把中心变得越来越大,这不是我们希望的。”中心的人员回答说“你们怎么会有这种想法。我们要的只是稳定,这样不失去我们最能干的人。”总部的人说“哦。”

程序来回几次之后,我能感觉到紧张在消失。当我们把问题摆在桌面上时,事情就显得简单了,但在冲突之中时候却不行。

一百零九、 幻灯5:使用共同价值观来淡化权力抗争

几年前,我前往亨兹维尔为即将在马歇尔太空飞行中心举行的研讨会做准备。当我走进万豪饭店时,看到我的朋友吉姆欧登坐在大厅,他是哈勃项目多年的项目经理,也是我共事过的最好的项目经理。 “你在这儿干什么”我问道。“等你。”他说。 他接着告诉我,他刚和中心主任开完会,看到主任的日程表上有我的名字。由于我们有几年没有联系了,他想见见我。猜到我会住在万豪-亨兹维尔最好的饭店,便坐在大厅里等我回来。

我们聊了几个小时,交换哈勃团队的“战争故事”。然后吉姆向我讲述了他和哈勃科学工作组的第一次会议。其中的望远镜科学家,一个非常重要的人,走向吉姆对他说:“欧登,我会让你的日子不好过”(你能看出带有能量指向“指导性维度”的“权力之争”的企图吗?)。

吉姆以一个简单的诊断性动作,直觉地把所有能量拉回到培养维度。他说“你不会

的,因为我们想要同样的东西。”吉姆的诊断性动作将对话保持在4-D维度里。

我只有2个原则(查理的原则)

避免权力抗争.

如果你没有权力,永远不要做权力抗争

一百一十、 幻灯6:共同利益与哈勃招聘

一天下午,我从办公室向外凝视华盛顿特区的独立大道,思考着“哈勃维修任务中,我们忽略了哪个部分呢?”新硬件简单明了,替换的广域相机和光学校准装置看起来比建造原始的仪器要容易的多。

我考虑到太空更换仪器的作业。对宇航员来说有什么样的危险呢?这项作业看起来不必更换转轮装置更困难。然而,我不清楚这项作业究竟有多大难度。我可不想在我不知道的部分出差错。

我决定招聘一名太空作业专家。我们在航空杂志上刊登了招聘广告。一名就职于丹佛市马丁马瑞塔公司的,名为提姆的人应征了这个工作。

我去见我们的行政主管凯伦。还没等我说完想聘用提姆,她就打断我说“没门儿。你千方百计的扩充你的部门,这次别想得逞。不行!”我们的谈话结束了,我满腔怒火地回到办公室。过了一会儿,我认识到凯伦所言不无几分事实。我以前做过类似的事情。而且,我过高的估计了我和凯伦的“情感账户”。

我和我们共同的上司的情感账户不错。我决定这是个“把工作证放到台面上的时刻”(当人们对某事非常关切,如果你不提供他们需要的资源,他们就辞职。会议结束时,你或者你的老板会拿起工作证。我深切的关注哈勃维修任务的成败。不过我并不想丢掉工作)

因此,问题就是“兰恩想要的是什么,而我也希望他有的?”

一百一十一、 幻灯7:找到我和老板的共同利益

因此,我开始探究共同兴趣“什么是兰恩想要,而我也希望他有的?”。我的第一个念头是“一个成功的维修任务。”他想要,我也想要。这个比较明显,我需要更深的探究一下。

他还想要什么呢?他想和凯伦及其他主管和平相处。是的,我也想要这个。 然后我想到“兰恩绝不想为了哈勃再一次失败去国会听证会作证”,这个很好。发现哈勃镜片失败后,在气鼓鼓的国会代表面前作证让我很难受,对他就更难受。他承受的抨击最重。接着我找到了决定性因素:要是哈勃维修任务再次失败,兰恩绝对不希望他得承认他并没有尽一切必要的努力让任务成功。”我做好了准备,到去见兰恩的时候了。

一百一十二、 幻灯8:团队练习

这个简单的练习的效果令人惊讶。注意过程的细节,在上方的方框里有清楚的说明。(如果房间里只有一个小组,我通常省略这个练习。有两个小组时做这个练习,因为总会在某种层面上存在冲突。NASA研讨会最普遍的情况是政府和商业承包商之间的冲突)

(供参考)我从经典的 《无需让步的说服艺术》 一书选取了共同兴趣/利益的那部分,这本是我在哈佛商业学院时所读。Fisher 和Ury解释说一份好的协议是明智且有效的,可以改善协议方的关系。

“你的立场是你的选择。你的兴趣造成你做这样的选择”。从立场的角度来对一个问题进行定义,就意味着有一方要“输掉”争论。当我们从协议方的共同兴趣/利益的角度对问题进行定义时,经常有可能找到令双方都满意的解决方案。所有人分享某些基本的兴趣或需要,例如安全及经济健康的需要。

一百一十三、 幻灯9:提案团队改变背景

我的提案团队很快的完成此部分,结果就是幻灯片里你们看到的内容。

他们也懂得了他们要改变政府经常赋予他们的红色”台词”“你们只是掘金的承包商,只关心你们的利润”。因此,当他们准备方案书的时候,加入了全部团队领导的照片,并且引述强有力的话语说明他们对科学是多么关注。

一百一十四、 第10页:你的背景改变工作表(“CSW”)

和前面一样,研讨会参与者完成他们自己的背景改变活动。

一百一十五、 第11页:回到工作环境——练习册的12页

本页内容很直接,无需额外解释。

一百一十六、 幻灯片1:第14章:人们需要感觉到被你包容

(供参考)本章内容请参考《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》中的相应章节。 这八种行为中,每种都有一个类似的介绍幻灯片:

1. 幻灯片把学员的注意力转向你先前在白板纸上记下的团队发展评估结果中的行为分数。(注:三天研讨会的学员也有这些数据, 他们的数据记录在一张塑料薄板上。)

2. 然后,幻灯片会引导他们去看自己个人发展评估报告中的个人行为分数,这个分数在塑料薄板的另一面, 塑料薄板是在研讨会期间发给学员的。

3. 幻灯片显示每一个四维系统框架内的行为。

一百一十七、 幻灯片2:环境转移工作表

这张幻灯片有一个经常格式,显示图书章节与环境转移工作表一致。

一百一十八、 幻灯片 3:人们需要感觉到被你包容

利用幻灯片调动团队进行讨论。

一百一十九、 幻灯片4:下一步什么最重要?

你认为人们在“感觉被欣赏”之后什么对他们很重要?下一步他们最想要的是“感觉被包容”(注:又是“感觉”。我们的情感需求才是最重要的需求)

你要是不能确定感觉被包容有多么重要,就想想你自己不被人包容的时候感觉如何。 老板请你所有的同事去参加一个重要会议,却没有让你去,你感觉怎么样?公司一般在包容人方面都做得不好。集体成就奖的草率处理就是一个经典的例子。假如在一次颁奖中漏掉了你,你的贡献被忽视了,你会感觉怎么样?

感觉到被人倾听对你有多重要?我们通过包容他人的思想“倾听”他人。 代表团是一种包容形式 —— 我们通过分享我们的力量包容他人。

注意,人“最想要的”两项都是“个人情感”方面的。你在欣赏与包容他人方面有过多少经验,受过多少训练?相比之下,我们一生都在学习逻辑方面这两个维度。我们学习指导维度就像我们会说“把你的玩具收起来。”各级学校都针对概念能力和想象能力予以奖励,特别是在高等院校。

一百二十、 幻灯片5:调整角色 适应环境

该幻灯片无需说明。

(供参考)荣格认为,我们所有人都有一个伪装的外表(拉丁语称为面具),它代表了我们的真正自我与社会期望之间的妥协。荣格认为,如果忽视社会的期望,我们会变得不合群;反之,如果太过努力地去迎合社会的期望,我们就有丧失自我身份和无法发挥自己潜力的危险。

一百二十一、 幻灯片6:为你的实际角色命名

我刚搬到博尔德的时候,很惊讶地看到博尔德报纸《每日摄影》的第一版都是当地新闻。(《每日摄影》不是《华盛顿邮报》。)该报纸日复一日连续攻击其大学校长朱迪思·埃尔比诺。即使在华盛顿,我也从没有见过这样的情形。观察了几个星期以后,我把她的

困境视为领导问题。我把该报的头条新闻都复印下来,发给我的本科学生。我们用了几堂课的时间讨论可以给这位大学校长什么建议。后来,我的学生在一个星期六的下午来到我家里。我们用“便利贴”完成了一封长达1.5页的信,里面综合了二十多人的意见。

几个星期之后,我的一个学生在一个社交场合见到了埃尔比诺博士。他向她作了自我介绍,说是给她写信的领导力班上的学生之一。她说自己收到了那封信并向他表示感谢。然后,他邀请她到班上来讲话。我的学生都清楚他们是被授权的,可以发出这样的邀请。

我当时有两个错误的想法:1)我可能会在博尔德大学得到一个永久职位;2)该大学校长可能在这方面有一定的发言权。我希望校长这次经历愉快,所以就和发出邀请的学生一起与埃尔比诺博士先见了面。我解释说,我们的课是专门讲领导力的,我们有完全保密的承诺。我请她坦率地谈一谈她目前的困难和过去的经历。她向我们表示感谢,并说她会这样做的。

几天后,埃尔比诺校长来到我们的圆形剧场式阶梯教室。我把她向大家作了介绍,然后我就和学生们坐到了一起。你是否见过有人讲起话来好像是脑子里有磁带在播放?她讲起话来就是这样。我开始担心。我曾教给学生我们在天体物理部门曾使用过的那种“胡说八道”手势。每当有人胡说八道,我们会用一个食指把领带挑起来放到鼻子底下。这样这个人就会意识到自己在胡说八道了, 然后我们大家会开心地笑上一阵 。

一百二十二、 一位研讨会学员示范了另一种胡说八道信号,我更喜欢。把双手放到头部两侧,伸出两个手指来回摆动。这个手势的灵感来自对蚂蚁把饼干推向蚁丘的观察。有时,一块饼干会因没控制好开始滚下蚁丘。这些蚂蚁就会向下方的蚂蚁摆动触角,发出信号 “小心,饼干来了。”要是我的学生向校长发出了胡说八道信号,我该怎么办?这是否会成为我教学生涯的终结?我变得焦虑起来。

我站起来,走到埃尔比诺博士跟前对她说:“您知道,这个教室里有一些出色的领导。人们会在将来对他们狂轰乱炸。《每日摄影》日复一日对您的报道是我以前从未见过的攻击。您能否给学生讲讲您打开前门拿起报纸时的感受?请您放心,在这儿讲话是安全的。”我回到自己的座位上。她继续讲,还是像先前那样滔滔不绝。

几分钟后,我注意到学生在座位上要坐不住了。由于担心集体大规模地摆出胡说八道的手势,我又走到校长跟前。我请她面对着我,然后我说,“埃尔比诺博士,请告诉学生每天早晨您开门看到《每日摄影》是什么感受。”我在说话时还大胆地拍了拍她的肩膀。她看着我的眼睛说:“你确定这里很安全吗?”我说,“我向您保证这里是安全的。”之后,我回到座位上坐了下来。

这一次,当她再开口讲话的时候,我们确实看到她把面具摘下来了。现在,她是完全真实地在对学生讲话了。我从来没有听过这样有说服力的动人话语。我们都听得入迷了。上课时间临近结束时,我极不情愿地打断了她。她的面具立即弹了回去,又恢复了 “磁带”播放式的讲话。我向她表达了感谢,之后她离开了。

一百二十三、 这堂本科生的大班课正好在午饭前结束。一张大桌子立在教室前面的中心位置。我学会了在下课前早早地站到桌子后面去。如果我站在任何一扇侧门前面,学生都会在出去时把我挤到大厅里。我站好,对大家说:“下课。星期三再见。”没有人动。不知道该如何是好,我又坐了下来。还是没有人说话也没有人动。我走到教室前面:“你们想干什么?”他们回答:“我们想谈谈我们刚才所看到的。”我们又谈论了一个小时,只是因为另外有班要用这个教室才停止。最终,埃尔比诺博士放弃了校长职位,到丹佛去工作了。因恐惧形成的虚假人格竟这样限制了一个人的伟大之处,真是可悲。

根据同名著作拍摄的电影《霹雳上校》说明了不当角色的破坏力。海军飞行员布

尔· 米彻姆对自己的孩子像对士兵一样训话。他称他们是猪,厌烦他们抱怨搬到新的镇上。他指挥他们不要再抱怨,就好像指挥部下要飞行1530小时。然后他说:“清楚了吗?”孩子们回答“清楚了,先生。”

布尔继续说:“你们是海军的孩子,其他的孩子吃棉花糖的时候你们就能嚼钉子了…你们这些勇士猪要让这座冰山知道你们在这儿。我要让那些疯子醒过来,看看是谁来到了这个镇上。好了,到傍晚,我要这个营地干净整洁,达到接受检阅的水平。都听清楚明白了吗?”

孩子们回答:“明白,先生。”布尔现在简直是在高喊了:“我说,你们听清楚明白了没有?”孩子们异口同声地回答:“明白了,先生。”然后布尔对他的小儿子本说:“出列,中士,解散你的部队。”本(沮丧地)说:“解散。”他的小女儿玛丽安后来说:“他确实使我想起了电影中的人,不过不是瑞特·巴特勒。”凯伦问:“那是谁?”玛丽安说:“哥斯拉”。

现在,向学员解释,童年时候的角色类型经常,但不一定,和与生俱来的个性一致。看完幻灯片上的例子后,让每位学员写下他们实际生活中可能扮演的角色。几分钟后,走到学员当中,逐一让他们为自己写下的角色命名。 (使团队处在愉快的氛围下,把这一训练做得轻松有趣最好。)如果有谁无法为自己的角色命名,就请其他学员帮助找一个名字。

一百二十四、 幻灯片7:你的角色专访:工作手册第13页

每位学员都选择了一个角色之后,大家两人一组用屏幕上和工作手册中的采访表采访彼此的角色。 必须明确,我们不是在采访真实的人。我们采访的是他们的角色 我们把这个过程向学员演示一下。我现在向你们展示一下我的一个角色。

采访者:“请把我介绍给你的角色。”

- 查理:“我的角色名字是“超能干博士”。”

- 采访者:“很高兴见到你,“超能干博士”。说说你自己吧。什么是你最得意的?“ - “超能干博士“:“我很聪明、很厉害。这一点让我感觉很棒。“

- 采访者:“在你眼里其他人都怎么样?”

- “超能干博士“:“事实上,你们大家看起来都有点儿笨。我需要这样看待你们,这样 我才能感到自己是超级能干的。”

- 采访者:“你的领导力量体现在哪儿,超能干博士?”

-“ 超能干“博士:“噢,这很容易。我比任何人都聪明。”

- 采访者:“你的领导弱点在哪儿,超能干博士?”

- “超能干“博士:“对不起。我不明白你在问什么。”

- 采访者笑着说:“好吧,我们继续。这样的角色在工作中有什么好处? -“超能干博士”:“我觉得比所有人都强、都厉害、都聪明。”

- 采访者:你最害怕什么?

- “超能干博士“:(表达惊慌害怕的情绪)“出错。”

- 采访者:放下角色,回到你真实的自我。

- 查理:“这样感觉好多了。”

一百二十五、 采访者:你知道这种角色是如何在童年产生的吗?

查理:“知道。我在童年时代有很多时间都是和移民到美国的祖父呆在一起。祖父从一个扫地的奋斗到成为一个油井供应公司的首席执行官。他教了我很多东西, 当我看样子显得聪明时他就奖励我。

- 采访者:你还意识到自己其他方面的什么问题吗?

- 查理:“意识到了,这个超级能干的面具真是很难戴啊。我很高兴自己不怎么需要戴

着它”(注:这个想法来自凯特和盖伊·亨德里克斯夫妇。)

现在让学员彼此采访他们的角色,同时一步一步加以指导(我们称之为“任务分解”。)

1. 让他们起立。

2. 让他们选择一个伙伴。

3. 请没有伙伴的人举手。如果学员人数是奇数,让你的助教和落单的学员训练。

4.让他们自己决定谁先采访。

5.让他们继续交换着采访。

6.最后,采访训练完成,请大家坐下。

一百二十六、 幻灯片8:包容心态

首先,不伤害他人。避免因欠考虑而把要通知、开会和奖励的人遗漏。我说欠考虑是因为,你如果想使某人非常不舒服,你会有意把他或她排除在外。他们很快会离开。而在离开时,他们会最大程度地进行破坏。

(供参考)这是一个因为欠考虑而在包容方面出问题的故事,而且是在一次庆祝活动中。几年前,我曾与一支提案团队共事,该团队由公司返聘的一位退休主管领导。 对于已经就那个项目按部就班工作了几年的人们,这位返聘的主管几乎派不上什么用场。他只接纳自己从公司老朋友中组建起来的新团队,于是,那些被排除在外的人用行动表达了他们的不适,权力之争随处爆发。

在他们提交提案之后、知道结果之前,我采访了团队成员并为责任管理人员准备了一份专题陈述。管理人员看到诸如“这就像蝇王的故事”的引语时,都惊得目瞪口呆。 “你不能把这个给员工看,这会让他们很沮丧。”“你以为我从哪里搞到这些的?”我回答。经过一番讨论,我给团队拿出了一个比较温和的版本。没有人感到惊讶。

令人难以置信的是,该提案获得了好评。我只能假设这里的竞争很弱。责任副总裁

让提案经理组织一个庆祝会。公司邀请我去参加。当副总裁向提案贡献者致谢时,她向那位退休主管的小圈子团队表达了谢意,但却完全忽视了原先按部就班工作的团队成员。我看到他们中的一个成员砰的一声把头垂到桌子上。我走到他身边。他骂道:“我再也不会为这个狗屁公司搞什么提案了。”具有讽刺意味的是,这次的庆祝活动结果是弊大于利。因为欠考虑将有功者排除在外所造成的伤害有时是很深的。

一百二十七、 一位4-D四维客户想要奖励那些为一个项目工作了六年以上的人们。他很清楚排斥的不良影响,即使这种排斥可能是无意的。所以,他把一张大照片挂到大厅里,并邀请每一个为该项目做出贡献的人在照片上签字,并领取一件T恤衫。令他吃惊的是,很多他从未听说过的人都为这个项目做出了贡献。他们愉快地在照片上签了字,领了T恤衫。

对“包容性礼貌”要敏感。试着用肯定的语气说“我有15分钟和你谈谈”,而不用否定的语气表达:“我只有15分钟时间和你谈。”

尽量用 “而且”,不用“但是”。这会增强人们的被包容感。另外,最近有人告诉我:“我一听到‘但是’这个词,就把之前的话都忽略了。”

通过分享个人事情包容他人。我以前做顾问时,因为人们总是不断地换工作,我经常会有新客户。我知道我的新客户中流传着一种说法:“顾问收取昂贵的费用只不过要告诉你你已经知道的事。”因此,每当我与一位新客户第一次见面时,我都会这样说:“我

从18岁起就已经在公司打工了。现在,我是为自己打工。这家公司是我的家庭公司。我在这里有广泛的人脉关系。贵公司就有我很重要的个人关系。作为顾问,在这里工作对我来说其意义已远远超过了金钱所得。”你能看出这些 “绿色台词” 怎样改变环境氛围了吗?

让别人容易包容你。我在科罗拉多大学的时候,按州法律要求,我要把办公时间张

贴在办公室门上, 而且办公时间要在办公室,这样学生可以找到我。 学生在我办公时间来时,我放下一切事情,一心一意专注于学生的事,他们需要多少时间我都奉陪。

一百二十八、 (供参考)我的好朋友,托尼·卡里奥任美国国家海洋和大气管理局(NOAA)负责人的时候,有权使用任何船只和飞机前往世界各地。在他的第一次国会听证会时间,他决定去作一次旅行。主席走进听证室,问:“卡里奥在哪儿?”虽然他的副手表示了非常诚恳的道歉,主席还是敲着槌说:“他会为此在管理局的预算中付出代价”,然后就走了出去。托尼很快就回到城里,想办法去见她。怎么都没用。她就是不见他。随着时间一天天过去,他变得越来越焦虑。后来他想到了“办公时间”。

果然,她每个月留出一天时间接待马里兰州巴尔的摩市的选民。托尼去了她的家庭办公室,签了名,坐下来等。经过了一段相当长的时间,他们叫到了他的名字。他带着一盒巧克力和一打玫瑰花进去。她笑了,热情拥抱了他。从那以后一切都好。一旦把办公时间贴出去,你真是不知道会发生什么。

菲利普·斯坦霍普(切斯特菲尔德伯爵)说:“很多人都宁愿你听他讲话而不是满足他的请求。”作为美国宇航局(‘NASA)的一名主任,我常常不得不重新进行资源分配,把钱从一个地方挪用到另一个地方。我尽可能做到公平、客观。因此,当有所失的一方的一位工作人员就我的决定坚持与我理论时,我不能理解 。情况似乎很清楚,在我看来,任何一个理性的人都会做出同样的选择。后来,我决定进行一项实验。我邀请有所失一方的员工事先给我讲他们的情形。我认真地听,并且他们需要多少时间我就拿出多少时间听。

这种信息,我大致已经知道,很少会影响我的决定。然而,经过这些谈话后,人们会欣然接受对他们不利的决定。与赢得争论比较起来,他们更需要“被倾听的感觉”!我越来越相信感觉被倾听其实是和食物和水一样在人类的需求范围之内。正如迪安?腊

斯克(一位美国国务卿)所说,“最好的说服办法是用上你的耳朵。”

一百二十九、 幻灯片9:过渡包容

这张幻灯片无需解释。

一百三十、 幻灯片10:小组工作 - 工作手册第13页

这张幻灯片无需解释。

一百三十一、 幻灯片11:提案团队转移环境

电话里我让我的提案团队列出在竞争中要取得成功需要的每个人。团队队长很快大声地说:“我们就可以了。”我说:“哦,真的吗。那么,你们不需要管理层为这支提案团队支付帐单了?你们也不必与赞助人沟通了? 那些宇航局总部的赞助人可是有最终选择权的。”他们回答说:“当然了,我们需要把他们也包括进来。”每次我带着这个问题使用环境转移工作表,人们的样子看起来都是最初谁也没有想到过这点。

一百三十二、 幻灯片12:你的环境转移工作表

像以前一样,研讨会学员为他们自己的环境转移活动完成本节内容。

一百三十三、 幻灯片13:恢复工作:工作手册第14页

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

一百三十四、 幻灯片1:第15章 遵守所有协议

(供参考)本章内容请参考《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》中的相应章节。

这八种行为中,每种都有一个类似的介绍幻灯片:

1. 幻灯片把参与者的注意力转向你先前在白板纸上记下的团队发展评估结果中的行为分数。(注:三天研讨会的参与者也有这些数据, 他们的数据记录在一张塑料薄板上。)

2. 然后,幻灯片会引导他们去看自己个人发展评估报告中的个人行为分数,这个分数在塑料薄板的另一面, 塑料薄板是在研讨会期间发给参与者的。

3. 幻灯片显示每一个四维系统框架内的行为。

一百三十五、 幻灯片2:环境转移工作表

这张幻灯片有一个经常格式,显示图书章节与环境转移工作表一致。

一百三十六、 幻灯片3: 创造信任环境

利用幻灯片调动团队进行讨论。

一百三十七、 幻灯片4:对信任的见解

利用幻灯片调动团队进行讨论。

(供参考)我最喜欢的史蒂芬·柯维的两句格言。

一百三十八、 幻灯片5: “开会迟到没关系”心态的代价

该幻灯片无需说明——读给参与者听。

(供参考)这张原子钟图片放在这里,是因为我们把一个原子钟带到了研讨会,研讨会一结束,我们会把它送给团队领导。我们指导他们:“把钟放到你的会议室,这样没有人会为时间是否准确而争论。”

一百三十九、 幻灯片6:违反协议处理

主观上讲,这个过程并不容易 —— 让人们有动力不违反协议,然后再处理违反协议的情况。

为什么在这个过程中道歉晚了?这是因为人们太容易用道歉去敷衍,就好像说“对不起”一样。(你说“对不起”时,满不在乎地摆摆手。)

一百四十、 幻灯片7:工作手册 - 第15页

提醒参与者,我们与他们经过商谈达成了协议,像幻灯片上显示的那样。提醒他们在接受口头协议后,他们要在白板纸上签名。此外,白板纸在整个研讨会期间要放在前面容易看得到的地方。最后,提醒他们,我们在每次休息和午餐时间都会把一个“倒计时钟”

投影到屏幕上。时钟会显示他们具体还有多少时间就得回到座位上, “做好准备”。

把签了名的白板纸放回到教室前面,请参与者根据幻灯片的说明就自己的表现给自己打分。向他们解释,现在违反签署的小协议,将来就有可能违反大的协议。另外,提醒他们,这是一个双重训练,既训练如何遵守协议,也训练自我意识。

完成这项工作后,让参与者举手,看看有多少人得30分,多少人得27分,等等。注:第一项协议执行起来最困难,往往没有人(除了老师)会完全遵守。

一百四十一、 幻灯片8:项目经理的“真相诠释表”

前面的幻灯片严肃而且“沉重” —— 而这样的幻灯片放进来是为了让大家轻松一下。我们是在管理参与者的情绪状态。

这个《上班一条虫》电影片段很有趣。安排给参与者看:朗·列维斯通在试图改善他与女友的关系,被催眠说出全部实情。当他还处在被催眠状态时,催眠治疗师突然死亡。片段开始是他与某某公司雇来裁员的两名顾问的谈话。

一百四十二、 幻灯片9:提案团队转移环境

电话里我问我的提案团队,他们是否有与客户之间未遵守的协议需要处理。他们很快就回答:“没有,就我们所知,还没有。”我回答:“在这次竞争中,你们和客户已经有了较长时间的接触。那么,你们所提供的每一项产品,都能准时而且确保质量吗?”他们回答说:“不行,我们还没做到那样。有些到期了还没有完成,而另有些工作没有达到合同要求的质量。” 后来,他们很快就同意让负责人去处理那些他们违反的协议。

一百四十三、 幻灯片10:你的环境转移工作表

像以前一样,研讨会参与者为他们自己的环境转移活动完成本节内容。

一百四十四、 幻灯片11:恢复工作:工作手册第15页

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

一百四十五、 幻灯片1:第16章:创造你想要的未来

(供参考)本章内容请参考《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》中的相应章节。 这八种行为中,每种都有一个类似的介绍幻灯片:

1. 幻灯片把参与者的注意力转向你先前在白板纸上记下的团队发展评估结果中的行为分数。(注:三天研讨会的参与者也有这些数据, 他们的数据记录在一张塑料薄板上。)

2. 然后,幻灯片会引导他们去看自己个人发展评估报告中的个人行为分数,这个分数在塑料薄板的另一面, 塑料薄板是在研讨会期间发给参与者的。

3. 幻灯片显示每一个四维系统框架内的行为。

一百四十六、 幻灯片2:背景转移工作表

这张幻灯片有一个经常格式,显示《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》书中章节与环境转移工作表一致。

一百四十七、 幻灯片3:第16章:创造你想要的未来

利用幻灯片调动团队进行讨论。

我在开发四维系统时,读了许多书,买了很多副#9@k牌,还做了不少其他的事,目的是设法找出什么能激发创造力。一切都毫无效果,后来我偶然发现了一个事实:承认现实本身就是不愉快和不舒服的才是创造力的平台。正如卡尔·萨根曾经说过的:“我们每个人都有权提出自己的看法,但却无权了解自己的真相。”

(供参考)安迪·格鲁夫,著名的英特尔公司首席执行官在经历了存储芯片的销售利润减少后,召集了自己的管理团队。团队成员表示,他们有信心做到更高效地工作,并能以比他们的日本竞争对手更快的速度降低生产成本。安迪表示怀疑,怀疑他们在过去制造存储芯片决定中的投入影响了他们认识现实的能力。

为了创造一种直面不愉快现实的环境,安迪请几个他最尊敬的团队成员设想英特尔

董事会解雇这支团队的所有人而聘用一支新的团队。然后他问道:“新的管理人员会怎么做呢?”这些人的回答是决定将英特尔公司的工作重点放在微处理器上。以这种方式让人直面纯粹的现实真是很有意思。

吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中写道,“对于残酷的事实,平庸的公司选择解释消除,而不是直接面对。”

一百四十八、 幻灯片4:基于现实的乐观

利用幻灯片调动团队进行讨论。

这张幻灯片来自肿瘤专家杰罗姆?古柏曼的著作《希望的剖析》。

一百四十九、 幻灯片5:事实支持生产力与活力

我当时正与一位副总裁领导的提案团队合作争取一个数十亿美元的合同。这支团队的士气低落让我们大家都很忧虑。我们进行了一次四维发展评估,里面有一些特别的因素,包括获胜概率的评估。该团队的获胜概率很低,不到百分之二十。团队领导问我怎么办,因为这肯定会成为一个应验的预言。

我说:“你的问题是,你一直在宣扬毫无根据的乐观。你需要转到基于现实的乐观上来。“想想你每天早晨的动员讲话。你告诉他们,这个项目就是他们的,不能失去;他们是第一位的,而且他们只要继续努力,胜利是无可置疑的。”他问:“这有什么不对吗?”

“问题是,很少有人相信这些,你说的都是大家听烦了的话。你需要说出完全真实的情况。”我继续说,“告诉他们,这次要赢非常难,他们没有得到需要的资源,而且很可能是排在第二位的。然后在直面现实的基础上发出倡议,这个倡议要给人以希望,能激发快乐的情感。告诉他们,上面的管理层是决心要赢的——这就是为什么你,一个副总裁,会在这里;你要为团队全力去争取他们需要的资源, 并保证得到。”

这位领导向团队传递了这样基于现实的信息,并每三周进行一次四维团队发展评估。该团队进步明显,包括单调提升了获胜概率,而最终他们赢得了这个数十亿美元的合同!

一百五十、 幻灯片6:必须正视令人不快的事实

我和一位客户在谈论即将举办的一个研讨会。他曾参加了前一次的研讨会,所以我问他希望在这次研讨会中看到什么不同的内容。他告诉我,在前一次的研讨会,他感到失望的是我们 “从未讨论那些我们众所周知但却常常故意忽略的问题 。”因此,我增加了这张幻灯片,以确保这样的事不会再发生。

请参与者拿出一张3 × 5的卡片,在上面写下他们 “故意忽略的问题”。然后研讨会继续,同时助教去把这些被“故意忽略的问题”在白板纸上重新按出现的频率排列 。当然,我们在本节做这件事是因为这些问题是许多人更愿意忽略的不愉快的现实。

一百五十一、 幻灯片7:想象你决心要实现的结果

当然,这些格言都是这些个人的话:

- 赖特兄弟;

- 山姆·沃顿,沃尔玛的创始人;

- 马丁·路德·金;

- 美国总统约翰·肯尼迪;

- 亨利·福特;

- 查理·佩勒林。

(供参考)这里解决问题有个难点。太多的问题有相互排斥的解决方案。学着去找一下这个特点,然后用创造性取代聚焦问题的方法。想想这个故事:

19xx年秋天,美国国家航空航天局做了项目超支时总会做的事。他们解聘了那些知道自己在做什么的人,换上了什么也不懂的 新人,并把他们不会给原来那些管理人

员的钱给了这些新人。

当哈勃第一次超支4亿美元的时候,当时的高层领导赶走了我的才华横溢的老板,弗兰克·马丁,而让我做了天体物理学部的主任。我当时刚刚从哈佛商学院学习16周后归来,当时取得这个资格,我觉得是因为我什么也懂。我那时刚满38岁。

每隔几天(似乎是如此),就有一位卓越的科学家前来告诉我,我应该搞高新X射线天体物理台,不要搞太空红外线望远镜,或者反过来。这两者一个用于哈勃测量光的短波(X光),一个用于测量长波(红外线),其任务同等重要。科学家们提出了哪个先做的问题,认为两项任务即使都进行,中间也要相隔很长的时间。 假如这项任务会排挤那项任务,这样的争论也许还值得。而事实上,两项任务是彼此促进的。你是否看出,这个问题就有着相互排斥的解决方案?我没有走“解决问题”的路,去选择哪一个先进行。相反,我选择寻找一个创造性的困境解脱方案 。

一百五十二、 创意始于面对现实。首先,虽然我有权力,原则上可以决定项目的顺序,但我知道,不管我怎么决定,斗争都会继续下去。失败者会调动他们的政治/科学力量随后就向我报复。更重要的是,他们会攻击被选上的项目,使之更难筹集资金。现实的情况是,我需要创立一个新的有说服力的战略,调动两个项目背后的每一个人,包括已经在进行中的两项任务(哈勃和伽马射线天文台)。哈勃的经常超支使得天体物理学项目不断地限于困境,使事情复杂化。

马丁·哈威特的著作《宇宙发现》(1981)提出理由证明了测量能力的进步会导致天文发现。他在书中还列出了十个关于宇宙的最大的悬而未决的问题。这里有我最喜欢的几个。宇宙中没有我们已知辐射的物质的百分之九十是什么?天文学家称之为“暗物质”。类星体如何能在一秒钟释放太阳在30,000年中释放的能量?

我开始怀疑是否测量宇宙中所有温度状况下物质的极端状态可以充分推动理论的

发展,从而产生新的物理学。从上世纪中叶到现在,物理学已经取得了一些基本理论的进步。如果把哈勃、伽玛射线天文台(CGRO),高新X射线天体物理台和太空红外线望远镜与陆基射电天文学捆绑在一起,我们就可以测量穿越宇宙中的所有“光”波长。根据普朗克定律,这与测量所有温度状况等效。

以成为发现新物理学第一个国家为目标的这样一个综合计划的想法既有吸引力又在技术上能做到可防御。此外,对同时进行各种测量的要求将有助于所有四项任务的执行。如果理解太空红外线望远镜的红外线数据必须要测量可见光和紫外线, 我们就可以争取降低对哈勃的要求,诸如此类。我最大的问题是,我要去说服的许多政治人物缺乏对物理学的理解,或者缺乏这方面的技术知识。而且,他们普遍认为天体物理学太难理解。我说的是在 政府部门工作的从政者和公务员。

一百五十三、 我想,如果我们使交流媒介足够简单,就可以说服这些人。所以,我设想用漫画书来描述这个计划。漫画书应该不会把人吓跑。后来,我要我的副手去召集十位杰出的天体物理学家在一个月后与我会谈。我说:“告诉他们,美国宇航局的天体物理学部门主任要他们做一本漫画书。”他说,“要是他们不来怎么办?”我说:“告诉他们,有事打电话给我—不然我会期望与他们见面。”

这些研究员对当时搞研究的我来说简直像神一样。我开始对能否开好这次会议感到紧张。我请马丁·哈威特,这位我当时从未谋过面的人,帮我安排会议。有马丁操心事务上的事,我就可以有时间思考了。

我和马丁在会议的前一天一起吃晚饭,我们第一次见面就很喜欢对方。我们决定在地板上放上白板纸,在每页的顶端写上马丁的一个“宇宙未解之谜”。我们要给这些世界著名的天体物理学家蜡笔,请他们画出相应的物体(例如类星体),同时还画出每个天文台测量不论什么以帮助理解物理学。另外,当然了,他们还需要提供详细的科学论

据。

那天结束时,马丁收齐了所有的白板纸并和瓦莱丽·尼尔一起用这些类似漫画的画作编成一个小册子。接下来的问题是如何称呼这个计划。乔治·菲尔德,刚刚结束其天文学“十年”重点调查,顺便来到我的办公室。我告诉他我们都做了什么。他说他真希望研究院能早先想到这个办法。我说:“乔治,我唯一的难题是怎么称呼这个天文台计划,这个项目太大太了不起了。”乔治说,“你为什么不把它就叫做‘大天文台’呢?”

就这样我们 把名字定了!马丁和瓦莱丽完成排版就要去印了。现在的问题是要印多少册。好像没有人知道,于是我就提出印50,000册。我和马丁带着这些书四处奔走——政府、国会、航天局各研究中心和学校区。我们唯一没做的就是从飞机上往下投了,尽管我们确实曾这样想过。短短一年,“大天文台”已是家喻户晓,至少在政治中心华盛顿特区是如此。

今天,所有四个项目都已成功地在太空运行,有三个依然在轨道上继续收集每一天的最新科学资料!创意胜过了问题求解。这个创意的关键是我接受了做出定序决定会产生的真实而不快的后果。

20xx年,美国宇航学会(“AAS”)因大天文台计划授予我该学会的最高荣誉,“空间飞行奖”。我非常感谢他们。

一百五十四、 幻灯片8:100%的投入改变感知

这是我们工作中最“神奇”的观念,说的是我们的承诺程度与我们对现实的感知之间的相互影响。

有人称之为“红色敞篷车综合症。”你是否曾经想过要买某一种特别的车?然后你就处处都见到它们?

我的妻子顺子第一次从日本搬到这里时,我们停 在了一辆金属紫色的轿车旁。她对我

说, “我以前从来没有见过这种颜色的车。它们在美国很普遍吗?”我说,“不普遍。我以前也没见过一辆。”而接下来的十分钟我们又看到了四辆。

有时候事情就是这样不可思议。一次去欧洲旅行,丹佛机场的列车车门把顺子带轮手提箱的提手卡坏了。后来在华盛顿特区转的时候,一路上我们看到的人中90%都拎着一个类似于顺子那个坏了的带轮手提箱。

(供参考)在这一点上,我通常会谈谈我100%致力于哈勃望远镜维修任务的经历。当时,其他人对维修任务都没有兴趣。我的100%投入来自于瑕疵镜片被发现后自己所经历的创伤。负责开发哈勃望远镜硬件系统的我的主任同时也是好友患了癌症并在几个月后去世了。国会听证会对他极尽贬损之意。

让我说的更清楚一些。我意识到命运已安排使我成为唯一能执行这一使命的人--我既有积极 性也有力量去完成这次的维修任务。我没有要求这个角色。是命运把它推给了我。

哈勃太空望远镜科学研究所的科学家到我这儿来要5万美元研究可能需要的维修项目。30分钟后他们带着钱离开。一般情况下,谁都应该去争取5万美元的资金支持。

当时,没有人愿意听到维修任务。事实上,当时也不清楚是否会有维修任务。负责美国航天局预算控制的国会议员直接告诉我,他们不会给维修任务拨经费。因此,我就和我的预算分析师一起,在一小时内找出6,000万美元。要是换了别人对我的计划造成这样的损害,我可能早就离开宇航局了,可这些损害却是我们造成的。我把我的员工都请来,告诉他们我对他们的计划所做的一切。没有人抱怨。

一百五十五、 当时,没有人愿意和出问题的望远镜有什么关系。我列出了一个宇航局高级专家的名单准备进行一次维修任务(这是在我们知道技术修复是可能的之前),并给每位专家打了电话。我说:“我决心对哈勃进行一次太空维修,你会帮忙吗?”

每个人都热情地答应帮忙。

我后来发现宇航局的一个研究中心的哈勃负责人投入不足,不能确保维修任务的圆满执行。唯一能取代他的是他的中心主任,而这位主任有两周休假,当时正在他的帆船上度假呢。我去找我的老板说:我不能一直等着他回来。我们打电话给海岸警卫队,请他们找到这位主任的船,并把我们的话转给他,请他立刻回到宇航局总部。他到的时候,非常生气。他转身问我的老板(带着骂人的腔调)为什么让他来这儿。老板指着我说:“他给你解释。”我对这位中心主任说:“是这样的。你的那位负责哈勃维修任务的人我觉得不行。去找一个合适的人干这项工作,你就可以回到你的船上去了。”他怒气冲冲地离开了。那天结束之前,我有了一位能100%致力于哈勃维修任务的负责人。后来,我猜想他又回到他的船上去了。

鲍尔航空的一个聪明的工程师设计了一个名为 “COSTAR”的修复瑕疵镜片的装置。看起来这一维修装置要耗资约2000万美元。购买这样的装置通常会需要几个月的时间,因为采购过程缓慢。我去找航天局的采购负责人,对他说:“我要一份合同书,从明天就开始建COSTAR。”他说不可能,还问我要是其他公司有意见怎么办。我说:“谁有意见让他找我。我会负责这件事。”他看着我的眼睛,看到了100%的保证。鲍尔拿到合同,工作开始。

我的哈勃维修负责人来找我,说:“约翰逊现在拒绝安排任务专家去执行任务。他们想等到我们快起飞的时候。我担心那样是否会有足够的时间来训练宇航员进行这一非常复杂的空间操作。这些宇航员(他们的名字都出现在了本书的题献部分)穿上太空服,在“户外”作业,修复望远镜。这是非常危险的工作。宇航员在约翰逊航天中心工作并接受培训。

一百五十六、 我在哈佛商学院的时候,曾和大家讨论以引人注意的举动“首先

引起人们的注意”。如果大家不交流,在周末把所有办公室的门摘掉。要是你遇到麻烦,召集员工开会,会议安排在凌晨四点开。现在要在约翰逊航天中心把问题讲明白,时间刻不容缓。

美国宇航局局长有一架很棒的公务飞机供他支配,是一架湾流三号,呼号是 “宇航局一号”(NASA-1)。海军上将迪克在哈勃望远镜危机期间任美国宇航局局长,这架飞机他用得不多。我和秘书想着怎样才能差不多随时随地让“宇航局一号”为我所用。我只需让里面坐满高级管理人员(14人)。手里有这样一个大项目计划,实现这一点没有困难。 (我当时还没有与我的同事分享这一发现。)宇航局一号不是空军一号,但我的闲暇时间自由地飞来飞去,向火箭一样 上升到44000英尺的巡航高度还是很酷的。有宇航局一号这个呼号,我们从来没有因空中交通管制而延误。

我请约翰逊航天中心主任,亚伦·科恩召集他的高级员工和宇航员候选人讨论有关哈勃维修任务的安排。另外,准备几辆汽车到埃灵顿满足空军基地接机(我们驾驶宇航局一号到那里)。飞机一起飞,我们的飞行员会以无线电形式通知预计抵达时间。我精心从总部选择了十四名哈勃高级主管,再加上戈达德(美国物理学家, 火箭工程学的先驱者)。我相信,亚伦和他的团队见到这些领导(和我们的交通方式)会既感到震惊又觉得荣幸,并马上会明白我们对此事极为重视。当然,我们感谢他们,说明我们打算共同工作,展望彼此都满意的结果,同时请他们早日安排执行任务的人。 (要是一场权力之争,结果肯定是灾难性的。)很快,约翰逊航天中心就派出了执行维修任务的宇航员。

因此,你如果遇到这种情况,需要权力人物的注意,请记住这些例子,看看自己投入的程度。相反,如果有人说你在采取大胆而“疯狂”的行动,你很可能已经百分之百地投入进去了。

“注意力集中的地方就是力量之所在。”

一百五十七、 幻灯片9:你决意要的是哪些结果

在你讲幻灯片之前,放一下电影《城市乡巴佬》(City Slickers)中的片段:柯利(杰克·帕伦斯)和米奇(比利·克里斯特尔)之间的对话。

柯利 - “你多大了?”

米奇 - “38 ... 39”

柯利 - “是啊,你们都在这个年龄来这儿,问题也都一样。你们一年用50个星期打绳结,然后,想着两个星期就能把它们解开。没人能做到。”

柯利 - “你知道生命的奥秘吗?”

米奇 - “不知道,是什么?”

柯利 - “这个”(他举起食指。)

米奇 - “你的手指?”

柯利 - “一件事,就一件事 ——你坚持做下去,其它一切都甭管。”

米奇 - “很好啊,但这一件事又是什么呢?”

柯利:“这得你自己弄清楚。”

电影片段播完,模拟表演一次,然后对着幻灯片顶部的淡蓝色方框讲话。

接下来读《洛林的贞德》(Joan of Lorraine)剧本中的台词。(供参考)我把对话稍微修改了一下,把“决心从事”换成了“相信”。

一百五十八、 幻灯片10:投入量表

我们用百分比标定投入。我们称完全的、“不惜一切”的投入为“100%投入”。这种投入状态产生神奇的感知变化,而感知变化会使人获得投入量少时很可能得不到的解决方案。

这张表显示了不同投入水平的不同情感和故事情节。

一位研讨会参与者说:“我觉得我是100%致力于这项计划。但是,我却看不到自己任何“神奇”的感知变化。”我问他:“你早晨什么时候上班?”他说:“我大约七点到办公室。我喜欢在好多人到来之前有一个良好的开始。”然后我又问:“你晚上什么时间回家?”他说:“嗯,我其实不想在西海岸关闭前早早离开。我大概晚上快7点时离开。”我明白了:“你不认为每天都工作12个小时有什么特别的吗?”他回答:“没觉得,在我看来挺正常的。”

电影提供了良好的机会,使我们看到100%投入的人。

《阿波罗13号》:

- 基于现实的故事情节

O我们得关闭一切((约翰·亚伦))

O失败不是一种选择(吉恩·克兰兹)

- 热烈的情绪表达:

O疯狂(克兰兹)

O害怕(合约商)

《勇敢的心》:

- 基于现实的故事情节

O “嘿,打,你可能会死...(华莱士)

-热烈的情绪表达:

O疯狂(华莱士)

O高兴(华莱士)

O害怕(人群)

O爱(华莱士,对国家和自由的热爱)

《奇迹》(美国业余曲棍球队在19xx年击败“专业”的苏联队)

- 基于现实的故事情节

O如果我们和他们比十次,我们得输九次。 (教练布鲁克斯)

-热烈的情绪表达:

O疯狂(教练布鲁克斯)

O爱(球队成员和队长埃鲁齐翁)

一百五十九、 幻灯片11:有目的生活的心态

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

写下你的人生“愿景” 是一种重要的冒险,这一愿景把你和有意义的目的连接起来。如果你以前从未想到这点,你可能会惊讶于你的发现。我认真地审视自己在这颗星球上的时间都干了些什么,我深入地思考为什么获得了物理学博士学位而不久后却离开了研究工作。我发现我原想成为一名教师。

一百六十、 幻灯片12:把握今天

趁早采摘玫瑰花瓣,时光老人还在急驰飞奔;

今天还在微笑的花朵,明天就会枯萎凋零。

—— 罗伯特·赫里克

一位波音公司退休处的职员注意到,在65岁退休的人平均只接受过18次的月体检。这导致了一项研究的开展,这项研究发现, 55岁以上的人每工作一年,他们的寿命就会减少两年。

后来我才知道,马丁·玛丽埃塔在丹佛(现在的洛克希德马丁公司)进行了类似的研究,基本上得出了相似的结论。 (事实上,他们发现那些在67岁退休的研究对象

只继续活了17个月。)研讨会参与者报告说,洛克希德马丁公司把图表挂在了丹佛就业办公室最显眼的地方。

人们对这个图表的反应各异,很有意思。有些人把它打了折扣,说:“不错,但这并不适用于我,因为...”另一些人后来告诉我,他们看到图表时还不到60岁,于是马上退休。

我给研讨会的参与者讲,有时人们会问:“我已经过了 65岁。我该怎么办?”我回答:“不管你做 什么,不要退休。要不就太危险了!”

现在放映《死亡诗社》中有关把握今天的那个片段。从老师基廷带着那些男孩去看一个装着老照片的箱子开始。

...我们都是虫子的食物,小伙子们。因为,无论你相信与否,每一个我们在这个房间里的人,总有一天都要停止呼吸、变得冰冷、死亡。我希望你向前走一点。仔细看看过去的一些面孔。你们曾经很多次从他们身边走过,但我想你们从没有真的注意过他们。他们跟你们没什么两样,是吧?充满活力,像你们一样。所向无敌,你们也有这样的感觉吧?世界在他们的掌握之中。他们相信自己注定要成就大事,你们很多人也一样。他们的眼睛充满希望,和你们一样。他们是否尽其所能地把握生命的点点滴滴,不让自己等到为时已晚?因为,先生们,你们看,这些男孩现在正滋养着水仙花。如果你非常认真地倾听,能听见他们在低声耳语给你的遗赠。过来,靠近点儿,听。你们听到了吗? (低声地说)人生就应该,把握现在 —— 抓住今天,孩子们,让你们的生命灿烂非凡。

一百六十一、 幻灯片13:查理决意要做什么?

(供参考)我建议你们重新做一下这个图表,显示出“你决意要做什么。”黄色字体表示这个研讨会里其他人说的话。我强调一下,我所决意要做的事对任何人都没有什

么特殊意义。写下你自己的个人版本。

现在问自己:“你是100%投入到什么事情中了吗?”我很幸运,在我的人生中曾经有不少次100%地投入某件事。

一百六十二、 幻灯片14:研讨会工作手册 – 第16页

研讨会参与者写下他们决意做的事。然后有条不紊地走进参与者中,让他们起立,向大家说出他们决意要做的事,赋予其力量。向大家解释,起身说出来会把信息转移到大脑的另一个地方。另外,告诉他们,他们也可以省略任何涉及个人隐私的内容,不和大家分享。这个练习打动了我们所有人。

(供参考)一位参与者的话把我逗乐了:“我投入100%照顾我的孩子,70%照顾丈夫—— 他是成年人,能照顾自己——真是诚实的爆料!

请注意把这个信息与重要的他人(如你的配偶)以及你的教练分享的要求。注:我们的教练在研讨会开始前要做个人发展评估报告的提要,并在研讨会结束后讨论研讨会经历。

一百六十三、 幻灯片15:为什么我们只用经过认证的教练

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

一百六十四、

一百六十五、 原教练照片已经删除。这张图片也应该删掉 幻灯片17:转到您的工作手册 - 页16

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

一百六十六、 幻灯片18:提案团队转移环境

到现在为止,我的提案团队已经对环境转移工作表驾轻就熟。他们会赶紧说:“我们是100%为客户和项目成功服务的。”带着这样的心态去给客户进行情况介绍好极了。

一百六十七、 幻灯片19:你的环境转移工作表

像以前一样,指导参与者去把环境转移工作表填好,然后和伙伴讨论他们的发现。 一百六十八、 幻灯片20:恢复工作 -工作手册第17页

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

一百六十九、 幻灯片1:第17章:你的团队经不起戏剧化

(供参考)本章内容请参考《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》中的相应章节。 这八种行为中,每种都有一个类似的介绍幻灯片:

幻灯片把参与者的注意力转向你先前在白板纸上记下的团队发展评估结果中的行为分数。(注:三天研讨会的参与者也有这些数据, 他们的数据记录在一张塑封卡片上。)

然后,幻灯片会引导他们去看自己个人发展评估报告中的个人行为分数,这个分数在塑封卡片的另一面, 塑封卡片是在研讨会期间发给参与者的。

幻灯片显示每一个四维系统框架内的行为。

一百七十、 幻灯片2:背景转移工作表(“CSW”)

这张幻灯片有一个经常格式,显示图书章节与背景转移工作表一致。

一百七十一、 幻灯片3:回应能力与戏剧

现在是坏消息。到目前为止,你可以掌握研讨会所有的理念和行为方式,可是,如果你进入了四种“戏剧状态”中的任何一种状态而不能自拔,你都不能采取行动。

一百七十二、 幻灯片4:第17章:你的团队经不起戏剧化

在这个问题上人们经常会猜错:看看是否处于“戏剧状态”。实际的情况是,你如果在情绪上感觉糟糕透顶,很可能你正处于四种戏剧状态之一。我们随后会用电影《跳火山的人》(Joe and the Volcano)的片段来说明。

一百七十三、 幻灯片5:我们“登上舞台”的四种方式

“如果你一定要在肥皂剧中表演,那就争取一个好一点的角色。”

——乔治男孩

(供参考)选自维基百科——斯蒂芬·卡普曼初次在人际关系心理分析中把戏剧三角描述为人际互动的心理和社会模型。该模型假定在一场比赛中,两三位队员的表现导致整个球队产生了令人不能满意的结果。但这并不能阻止人们重复他们的三个角色——这三个角色在队员之间变换——救助者、受害者和迫害者。第四种状态,“理智者”源于把四维系统用于戏剧。

受害者的台词:“没希望了,我什么也做不了”,然后就什么也不做。这是一种自主选择的无助状态。

救助者的台词:“我要做这件事。”而事后他们会后悔。被赞许的需要驱使他们行动,所以他们去承担自己不该做的工作。

理智者的台词:“真的无所谓”,而实际情况一旦“有所谓”,他们会努力压制那种不舒服的感觉。不幸的是,这是一个漫长的循环往复的过程,因为“婴儿毯大小”的大脑皮层根本无法对抗情感寄居的身体。

指责者的台词:“这是你的错,”而实际的情况是,他们自己的行为造成了困难。 一百七十四、 幻灯片6:“戏剧网球”——你怎样“回击”?

利用幻灯片进行练习

(供参考)最后,玛丽试图重新开始又一轮循环:“在我帮助杰克的时候你要是把屁股从椅子上挪开,我可能就不会落后了!”如果约翰继续保持原来的情绪状态,玛丽最终会无话可说的。(不过,要是玛丽发疯似地辱骂,什么也阻止不了她滔滔不绝下去。)

尽管我们还要看更为复杂的四维沟通,不设防的“绿色”潜台词是走出这种使人精疲力竭的戏剧三角的最简单方式。不论另一个人扮演的是什么角色,这都行得通,因为它并不影响下一个反应。约翰的平静回答 “是啊,我想你说的有道理”使对话不再是

继续争吵,而是变成了讨论。之后玛丽也许会意识到她原本并没有请他帮助,而这样的请求也许能避免将来的戏剧化。

一百七十五、 幻灯片7:让我们抱怨吧!

如果我们有信心,觉得某个团队(高基准团队)会愉快地做出反应,那么,我们就用匿名便利贴来做这个练习。我们把便利贴收上来,贴到白板上,然后高声读给参与者听。

要是觉得抱怨可能会对团队(低基准团队)产生消极影响,我们就采取“爆米花风格”,让大家写下其抱怨的内容并签署名字。这种非匿名的方式多少使人更谨慎一些。

一位团队领导想把这些表带回自己的办公室,然后挂到外面。有人前来抱怨的时候,她就对他们说:“你如果是来抱怨的,到表上找一下——我已经听过所有的抱怨了。”

(可选)如果你愿意,可以挑出一项抱怨,用四种戏剧状态中的每一种对应一下。这样想:“我的老板对我不认可。”

指责者-“我讨厌那个没脑子的混蛋!”

救助者- “要是我加班,看看他是否会注意到。”

受害者- “可是,我也没有办法呀。”

理智者- “那又怎么样,影响不了我。 ”(实际上影响了)

回应者- “我要找老板谈谈,看看他对我的感觉,也好知道是怎么回事。” 一百七十六、 幻灯片8:谁是回应者?

让那些曾参加了上一次研讨会、读了我书中的这部分、或者要么熟悉这个练习的参与者讲一讲,气氛会紧张起来。

把一张20美元的钞票放在教室前面的桌子上。(我通常在快讲到这张幻灯片前几分钟把钱放那儿。)

现在读一下史考特·派克(M. Scott Peck)的这句格言。(供参考)史考特·派克 (1936-2005)是美国精神病学家、作家,以其19xx年出版的第一部著作《心灵地图》(The Road Less Traveled)而闻名。

把这张20美元的钞票展示给参与者看,告诉他们是什么。然后,把它放回到投影桌上。之后反复问几次“谁为放在这里的20美元钞票负责?”

通常的回答有:

你,因为是你放在那儿的。

政府,因为是政府印的。

我们大家,因为我们把它放在那儿的。

我,因为是我把它放在那儿的。

等到团队给不出更多的回答时,换一种问法:“回应能力什么时候开始?”(A ) 过大约10 秒钟,接着说:“当你拿取之时”,要强调“拿”。

重复最后两个问题,直到有人走上前来,把钱拿起来。然后,告诉大家:“责任是有回报的”,所以请把钱收下。有时候,人们会不要,如果这样,建议他们用这个钱给团队买多纳圈什么的,大家一起分享。

现在,和大家讨论产生行动的心态。什么时间怎么回事?

“每个人都负责?”

“没有人负责?”

“我负责?” (A)

现在,这个练习变得有意思了。问大家:“谁对这些抱怨负责?” 然后再问:“你们对自己的抱怨负责,从受害者转变为回应者会怎么样?拿起这20美元的钞票有什么隐喻意义?”

一百七十七、 幻灯片9:你需要永不再抱怨

我通常要描述一下下面的这个研讨会练习,尽管你想做也可以。(我过去常常这么做。)我会这样描述:我走在教室里,让每个人给我一定数量的钱。如果参与者是公务员,就要一美元。如果是来自企业,就要五美元。多数人都会把钱给我。要是他们问“为什么”,就告诉他们这是一个学习实验,如果他们拿出的钱多,他们学到的就多。

你把钱收上来后,放到某个显眼的地方。比如,我可能把它粘到或钉到墙上。然后继续讲课,把钱忽略。过一段时间以后,有人会问:“我们的钱怎么办?”让参与者自由讨论一会儿,然后问:“你们想拿回自己的钱吗?”“想,”他们回答。接下来告诉他们,你会把钱还给他们,但他们要做两件事。

告诉你为什么把钱给你;

采取行动要回钱。

他们会有这样的反应:“因为我们信任你。”那你就说:“哦,你们坐在那儿,突然就来了一股信任,让你们打开钱包把钱给我?”过一会儿,他们就明白了。他们说:“我给你钱是因为你跟我要的。”有了这个认识,他们很快就会采取第二个步骤,把自己的钱要回去。我把钱还给他们。(A)

现在我们就到了永远消除抱怨这一过程的核心环节:四维要求。你如果能使四维要求成为你生活中的习惯,你会为它所带来的丰厚回报感到惊讶。从讲那些人们喜欢听的“绿色”台词开始,给人们他们所要求的。

一百七十八、 如果你决定要一个级别高一些的宾馆房间,开始时要表现出真正“绿色”的欣赏,还要加上高兴的情绪。“哇,多么灿烂的微笑!你让我这一天都愉快!”人们都想保持那种美好的感觉,而在高兴情绪的影响下,他们会给你你想要的。

下一步,你要转到“黄色”,加强这种关系。“这是我最喜欢的一个宾馆。工作人员

都非常好,地理位置离地铁近,很方便。”

现在,想象着你想要的,然后转到“蓝色”。“我在想,要是能进贵宾室,我住在这里会感觉非常好。我喜欢早餐快一点,而贵宾室里能做到。”

现在,面带微笑提出你的请求。“你是否有可能满足我这个要求呢?”你对四维请求使你的愿望得到满足是多么地有效会非常吃惊。

这种心理很有意思。人们会因为“相互性”而满足我们的请求。他们(不知不觉地)认为我们会对他们的慷慨进行报答。

有一点要警告大家。永远都不要要求人家不能给你的东西。这只能令他们为难。 一百七十九、 幻灯片10:受害者心态

我们现在利用心态的两个组成部分——情绪和思想——来检视受害者心态。我认为无助这 种伤心的感觉是受害者心态的起始。而这种心态又进一步激发无助的感觉:“这是对着我来的。我无能为力。”这种情况又加强了“悲伤”情绪。

受害者于是通过同情怜悯他人减轻自己的悲伤。受害者需要“俱乐部”,这种俱乐部使受害者心态得到加强和扩展。由此而带来的安全感会缓解悲伤的情绪。然而,一旦俱乐部成员离开,那种悲伤与无助的感觉则可能卷土重来。

受害者心态的最大好处是所有行动的需要都消失殆尽。人会放弃所有的回应能力。而无助现在也变得没什么了——如果环境就是这样,谁都无能为力,也就无所谓了。

但是,这种心态的成本却很高。由于行动看起来失去了意义,受害者也就失去了力量。而且,受害者个个听起来都牢骚满腹。而当团队成员拒绝对受害者“俱乐部”提供支持的时候,那些习惯性受害者就会选择到别处去工作。而从你的团队中剔除这种受害者心态也就是这么简单。

在电影《跳火山的人》(Joe and the Volcano)中有一个非常好的“受害者”场

景。乔 和帕特里夏跳进一座火山准备死亡。而就在那一刻,火山喷发,把他们推进了大海。他们浮出水面时开始了一场对白。在木筏上漂流的过程中,乔发现,帕特里夏的父亲骗了他,他并没有什么致命的“脑云”。

我特别喜欢这个结尾,所以放映一结束,我就一遍又一遍重复这句话:“你会一直把这当回事儿的,是吗,乔?”这是习惯性受害者的鲜活写照。

一百八十、 幻灯片11:逃离受害者心态

我们的一位教练告诉我说,每次她和丈夫开始争论,他们的“绿色”潜台词就是“我们还要再争论下去吗?”

我认为所有的戏剧状态都始于我们没能处理好的不快情绪。受害者心态很可能始于无助时的悲伤情绪。最好的对策是放松、深呼吸,然后看看这些感觉在身体的哪个部位。感觉源于身体,而由大脑加工成了情绪。

利用幻灯片播放《跳火山的人》片段。向参与者解释,该片段的第一部分展示的是前一张幻灯片描述的受害者-指责者“舞蹈”。还要说明乔的受害者状态使他感觉非常糟糕。影片片段的第二部分展示了人生已习惯于这种心态的受害者形象。播放结束后,重复一下影片中的最后一句话:“你会一直把这当回事儿的,是吗,乔?”

(供参考)训练人们走出受害者角色一开始就很成功。我们刚刚发布基于网络的个人发展评估工具的时候,就有一位同事问他能否使用。他在一家货运公司指导一位客户不太成功。该公司总裁请他指导的人叫玛丽。总裁告诉这位教练:“请看看你能否帮助玛丽。她等着被提拔为副总裁已经有两年了。我想提拔她,但有些事总让我感到困扰,而我又说不清楚是什么。”

我们帮这位教练对玛丽进行了个人发展评估。玛丽在“避免抱怨”一项的行为得分最低。玛丽本人和她的教练以前都没有注意到这点。他们每周谈话,在一个月之内,玛丽

就摆脱了这个习惯

总裁很快就找玛丽谈话了,他说:“玛丽,我也不知道是哪方面,但你肯定变了。我现在要提拔你为副总裁。”她笑着说:“我是不抱怨了。”

一百八十一、 幻灯片12:你是想死在这座山上吗?

你们能从亚里士多德的格言看出来,人们对于适当愤怒这个问题已经绞尽脑汁几百年了。

幻灯片上的下一条格言来自医学博士雷德佛·威廉姆斯的著作《无邪的心》(The Trusting Heart)。他在医学院的时候,对同学的敌意倾向进行了测量。之后他一直跟踪他们的生活直至他们去世。这一惊人的研究结果就在这张幻灯片上。

我(查理)往往太容易生气。我脱口而出的台词是:“我是想死在这座山上吗?” 一百八十二、 幻灯片13:指责者心态

像前一个例子一样,我觉得是一种情绪——害怕的情绪——造成了这种心态。实际上,我们都害怕他人会因为“一团糟”的情况而指责我们。

害怕情绪对我们中那些没有能力体验的人是很不舒服的。因此,我们用“掩盖”的疯狂情绪来压制这些害怕的感觉。以疯狂情绪盖住其它情绪是因为其它情绪太强烈了。这些习惯几乎无疑都是无意识的。

而一旦我们满腔愤怒,就会“发泄”。“发泄”是用行动表达精神痛苦的心理学术语。这些行动通常是反社会的,可能是对什么上瘾、需要关注、大发脾气或一些混乱的行为。

我们的台词以不同形式出现,但意思不变:“这是你的错”或者“我需要惩罚你。”随着我们的疯狂情绪变得越来越强,我们就完全陷入了指责者状态。

尽管我们潜在的恐惧被压制了,但是这种发泄却是要付出巨大代价的。就像我们在前一张幻灯片中见到的,这些疯狂情绪是致命的。而且,疯狂的表达方式会造成“情绪

银行账户”的透支。在幻灯片上你们能看到利益和成本——指责者状态没有多大意义,是吧?

一百八十三、 幻灯片14:逃离指责者心态

这是我非常需要大家理解的指责者心态和其它戏剧状态的地方。这些是处在这种状态下的情况。 陷入这种状态与进行抽象的观察是完全不同的两种体验。从戏剧状态走出来有时候非常艰难。满脑子“都是你的错”和满肚子的疯狂情绪会改变人的感知。这种对他人的指责既确实又错误。但是,如果我们不能从这种状态中走出来,我们就不能了解究竟是什么导致了问题的出现。我们已经把精力都放到指责那个“显然的肇事者”上面了。

促成这种指责状态的潜在心理动力非常奇妙。弗洛伊德曾说过:“指责者状态是自身愤怒的外在投射。”我们因为什么竟然如此生气?我们是因为自己在“制造了这一团遭的情况”中未公开承认的角色而生气。

这项练习很有趣。让你的研讨会参与者用手摆出指责者的架势——食指向外,其它手指握在一起,练习“指责者状态”。然后,让每个人手指着旁边的一个人高声地说“这是你的错”。不可避免地,教室里的能量会随着肾上腺激素的汹涌而猛增。注意,我们的五个手指中有三个是指向我们自己的。

现在让参与者用手指摆出好奇的姿态,其它四个手指都与大拇指对齐。现在让参与者发出好奇的声音“嗯”,同时手掌心对着自己的身体。接下来让每个人都说:“不知道造成这样糟糕的局面我自己扮演了什么角色。”

一百八十四、 幻灯片15:两步法发现你的角色

就像我们在前面的幻灯片中所了解的,戏剧状态涉及身(情绪)心(潜台词)两方面。因此,任何有效的逃离策略都必须要应对整个身心系统。我在亨德里克斯学院获得

了身体心理学方面的资格证书,就是在那里我了解了这“两步法”。

我们在研讨会向参与者演示的时候,其中要有一个人介绍一次真实的指责者体验。我告诉参与者我自己不能独立完成,所以需要他们给我当导演,使我在这两种状态之间来回切换。(我在指责者角色上有一条“黑带”,几年前我曾实际使用过这个方法。我当时学习在脑子里实行这“两步法”。现在,我不允许自己进入指责者状态。)

我是这样演示“两步法”的。开始,我站在两个区域中间,对大家说:“我在美国宇航局的时候,我的老板给整个办公室聘来一位新的预算经理。天啊,这家伙真是个傻瓜。”(全班参与者立刻打手势让我走到“指责者区”,在那儿我又接着胡言乱语了一阵。)然后,我用手做出了好奇的姿态,对大家说:“你们知道,我甚至在认识这个人之前就不喜欢他。不知道我是否把自己原来的一些想法投射到了他身上。”(全班参与者立刻指示我走到“好奇区”。)这个过程继续进行几个来回,直到我最终确认自己的角色并决定修复这一重要的关系。我让参与者请他们的教练或朋友帮助他们用“两步法”从致命的指责者状态中走出来。

一百八十五、 幻灯片16:英雄/救助者心态

你在工作中是否曾长期见到过度工作/紧张忧虑的人?这种情况对英雄/救助者很普通,因为他们被得到赞许的心态驱使着。像受害者一样,他们认为这个问题就“摆在那里”。他们承担自己不该承担的工作,因为在别人提出请求的那一刻,他们想要这个任务。他们要使人满意(救助者)或者看起来很厉害(英雄)的渴望压倒了他们的判断力。

一百八十六、 幻灯片17:逃离英雄/救助者心态

一个人怎样才能逃离英雄/救助者心态呢?随着任何新工作的出现,先缓一缓,争取一点时间。如果能够,给目前的情绪状态取个名,注意一下。任何情况下,都可以这

样说:“能让我思考一下吗?我会很快给你回复。”

我曾读过一本书,推荐了这样的做法:你的老板带着新工作来到你的办公室时,告诉他:“我会很高兴去做这件事,不过您要告诉我您先前给我安排的事哪些我可以不做。”坦率地讲,我想象不出这招对我过去的任何老板起作用。这种做法的风险在于,你可能会制造权力斗争。

你们能回忆起查理的两个规则吗?

不要权力斗争;

除非你有权力,否则永远都不要权力斗争。

一般来说,老板有更多的权力,特别是在“橙色”文化中。那么,如何说“不”才能避免权力斗争呢?你用幻灯片上以简化版形式概括的背景转移工作表流程把你的情况放到四维系统中去。

一百八十七、 幻灯片18:理智者心态

前面说过,卡普曼六十年代的论文提出了三种戏剧状态。四维系统揭示了一个第四种——理智者 状态。

几年前,一家公司与我签约,每年为他们举办五期研讨会。每年,我们都要与其他公司进行业务竞争。人力资源工作人员用“表情符号表”—— 每期研讨会结束时的等级评定表—— 评价效果 。我们当时的评价等级大概是10分中的8分。我们的竞争对手是5分或6分。 (尽管我们有着良好的表情符号表等级,但是这些并不是我们首要的效果评价措施。我们评估中测量的行为变化(人们熟悉的“柯氏评估法3”))和相关的业绩要重要得多。

当时,我定期和朋友吉姆去越野滑雪。我相信吉姆会真正从研讨会中受益,所以我要求该公司让他参加。他们不太愿意,因为他在管理层中的地位还不够高。我注意到,

研讨会教室里总有几个空座位,因为人们有时会有非常紧急的任务而来不了。我请他们让吉姆坐到其中的一个空座位上去。下节课吉姆来了,可是,整个研讨会期间我却很少看到他。

研讨会结束后,我看到了表情符号表:8、9、10、10、8、9,然后是2。2!谁给我打了2分?我们从来没有见过这样的评价。我一看名字,几乎摔倒。这个分数是吉姆打的。我想:“没太大关系。把另外23个分数一平均,对效果影响不大。”

我把表交给客户。开车回家的路上,我觉得胸口有什么东西压着,很不舒服。这是怎么了,我问自己?然后我想起吉姆打的分数,我对自己又讲了一遍:“真的没关系。”我感觉好一些 —— 大 约30秒吧。这个过程又重复了几次。这是典型的消耗能量的理智者行为 —— 企图用心里的潜台 词减轻不舒服的感觉。

我想:“我不能再这样下去了。”我把注意力转移到自己的感觉上,用身体去体验。我一到家就打电话给人力资源总监讨论吉姆的分数。他说:“噢,别担心。我一看到是谁写的就扔进垃圾桶了。”我立刻感到很欣慰。否则,那种不舒服的感觉可能会反复循环。

一百八十八、 幻灯片19:工作手册第17页

这是一张标准的无需说明的研讨会幻灯片。

一百八十九、 幻灯片20:提案团队转移环境

时间要不够了,所以我决定加快进度。做了多年的企业顾问,我知道他们往往会责怪客户造成了他们所有的困难。所以,我就问他们是否正忙着把这次采购中他们不喜欢的一切归咎于客户。他们很快就回答:“是的。”我说:“你们现在必须相互做出约定,立即停止这种指责。这样毫无益处,而且,带着这样的心态去最后进行情况介绍,你们也受不了。他们同意了,并把这一项写入了每个人的背景转移工作表。

一百九十、 幻灯片21 :你的背景转移工作表

像以前一样,指导参与者去把背景转移工作表填好,然后和伙伴讨论他们的发现。 一百九十一、 幻灯片22:恢复工作 —— 工作手册第18页

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

一百九十二、 幻灯片1:不要把优秀人才放在不相称的岗位

(供参考)本章内容请参考《NASA 用人术 打造你的梦幻团队》中的相应章节。 这八种行为中,每种都有一个类似的介绍幻灯片:

幻灯片把参与者的注意力转向你先前在白板纸上记下的团队发展评估结果中的行为分数。(注:三天研讨会的参与者也有这些数据, 他们的数据记录在一张塑封卡片上。)

然后,幻灯片会引导他们去看自己个人发展评估报告中的个人行为分数,这个分数在塑封卡片的另一面, 塑封卡片是在研讨会期间发给参与者的。

幻灯片显示每一个四维系统框架内的行为。

一百九十三、 幻灯片2:背景转移工作表

这张幻灯片有一个经常格式,显示图书章节与背景转移工作表一致。

一百九十四、 幻灯片3:角色、职责与授权

利用这张幻灯片进行练习即可,该幻灯片无需说明。

一百九十五、 幻灯片4: 角色、职责与授权 (RAAs)

我们初次用团队发展评估表测量角色、职责与授权时,对它们出问题的频率感到吃惊。坦白地说,我原以为这么基础又简单的“管理学101”,几乎每个项目都会得高分。在我们看来,没有理由将优秀人才放到不相称的岗位上。因此,我们继续衡量角色、职责与授权,因为它们对团队环境的影响非常大。另外,如果这些方面不行,团队的社会环境就成了垃圾了。

(供参考)想想2006-2007橄榄球赛季的这些例子。小马队因为防守弱而输球的时候,其四分卫佩顿·曼宁说,“嗯,我得保证至少有35分上记分板。”另一位特雷尔·欧文斯则在一场有他自己失误的输了的比赛后说:“我一直就打得不顺,因为他们在比赛开始阶段没有向我投来足够多的球。”两个人都天赋很高。在他们最后的表现中,他们的习惯性思维起了怎样重要的作用?你会想要谁加入你的团队?

当一个队友掉了球时,优秀的(美国)橄榄球运动员会怎么做?他们是眼睁睁地看着事态发展努力搞清楚是谁的责任呢,还是不管对自己有多危险都不顾一切地去救球?优秀的球员对比赛掉球的后果承担责任,忽视谁该受责备。这一体育暗喻对领导者来说是强有力的暗喻。

一百九十六、 (供参考)美国宇航局总部的一位高级管理人员就肯尼迪航天中心的一位工人之死寻求我的意见,想知道他自己的责任(以及宇航局当局的责任)。我请他与橄榄球比赛进行类比。在我看来,他有责任保证肯尼迪航天中心的主任和员工能够确保合适的人和各种安全措施都到位,这就类似于一支橄榄球队有能力强、训练有素的球员,比赛状态良好。如果他在出事前把一切都管理得很好,他就不应该老是想着自己在这一事件中有责任。

现在,就像在橄榄球赛中一样,他对事故产生的接下来一切后果——事故对死者家庭、对 肯尼迪航天中心、对更大范围的机构等等的影响——负责。此外,他还要负责采取行动, 使未来类似事故发生的概率最小化。

使流程“流动”是什么意思?我在做顾问时发现,不论什么时候有角色、问责和授权问题,最好的解决方案都是承担某项重复的任务,并把每个人的角色绘制出来。例如:我合作过的一支团队在汇总每月报告时对“谁做了什么”搞不清楚。因此,我让每个人在电脑屏幕上放一个Excel电子表格,然后我们把每一个人的名字都输入最上面一行,

在页面左边纵向列出一系列的任务。接下来,我们即时录入整个流程中每个人在每个步骤中的角色。投入一个小时,我现在觉得我们当时少浪费了五个小时,更不用说,我们还省去了每个月角色不清的麻烦。

一百九十七、 幻灯片5:流程有指定负责人

我做顾问的时候,看着那些航空航天公司浪费掉数百万美元企图通过改进流程提高效率。在我看来,他们的重大错误是让若干支团队的员工(比如,那些不在工作单位的“六西格玛黑带”)随时随地提供工作流程。

我非常喜欢我从美国宇航局喷气推进实验室那里学来的一种流程管理方法。他们用大约44个流程管理飞行项目,每个流程有一个指定负责人。这些负责人是这个领域的专家,讲授这些流程,同时使流程保持在最高效率。

我太喜欢这种方法了,所以就把它用在了我们“四维系统”公司。我们有一个流程网站,里面有我们不断优化的40多个流程。从如何进行团队发展评估到研讨会的角色,这些流程包括了各个方面。最近,我在日本与成就公司的总裁进行了多次会谈。他问我怎么就能一连几天不和美国那边的任何人联系却还在经营公司。我解释说每个人都知道他们要想做什么事可以到网站上用上面的流程。我们一直在学习,也一直在更新所有的流程。

一百九十八、 幻灯片6:达科他部落智慧

这张幻灯片在这里是为了使参与者在辛苦的反应能力提升训练后轻松一下。 一百九十九、 幻灯片7:提案团队转移背景

到目前为止,我们进展很快。提案团队很快就明白使流程动起来很重要,他们可以进行设计检查,可以在其它会议上显示他们对高效工作的投入。不过,更重要的,他们明白了客户想参与这个复杂的望远镜开发过程。为客户提供重要角色是一个重要的竞争

优势。

二百、 幻灯片8:你的背景转移工作表

像以前一样,指导参与者去把背景转移工作表填好,然后和伙伴讨论他们的发现。 二百零一、 幻灯片9:恢复工作——工作手册第17页

这张幻灯片很简单,不需要额外解释。

二百零二、 无

二百零三、 无需解释

二百零四、 无

二百零五、 无

二百零六、 6,990 天工作坊-人-天数

幻灯式照片2:NASA自愿参与(20xx年-20xx年)

我继续发现NASA自愿参与着实让人吃惊。我们在开始时根本不能想象这一点。NASA技术小组对与人力人力资源发展相似的任何东西都有着很大时间压力和阻力。如果我们不受预算的限制,参与的规模将会更大一些。

二百零七、 无

二百零八、 无

二百零九、 已经确定了测评体系的上下两端(0%和100%),那么连接这两段的线又是个什么形状呢?我们实际上也不知道,而且也没有哪个方法能够轻而易举地给出定论。

所以,我们用Occam的话说就是“最简单的就是最好的”。因此,我们采用一条直线。

现在,团队的社会环境对于提高团队实效有何重要性呢?Stolovitch & Keeps

(不是所有的培训都能提高效率,ASTD 出版社,20xx年)列出了数据,证明大约80%的时间里,环境对实效起着决定性作用。那么我们是不是应该将我们的估计结果乘以0.8呢?也许应该,我相信不要用这个因数把我们的估计结果弄的太复杂。如果你认为这个因数是有用的,那么就随你自己去用罢了。

二百一十、 无

二百一十一、

二百一十二、

二百一十三、 无 无 幻灯式照片8:你的团队环境变化工作手册

本幻灯式照片本身具有解释性。

二百一十四、

二百一十五、 无 幻灯式照片 10: 研讨会结束

本幻灯式照片本身具有解释性。

二百一十六、 幻灯式照片11:工作手册第20页——你将采取的行动 本幻灯式照片本身具有解释性。

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二百一十七、 无



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