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小家电行业调研报告
概述 ................................................................ 3
行业状况 ............................................................ 3
2.1 行业总体状况 ................................................. 3
2.1.1 小家电分类 .............................................. 3
2.1.2 小家电行业宏观环境特点 ................................... 4
2.1.3 家电行业的特点 .......................................... 6
2.1.4 我国家电企业20xx年出口状况 .............................. 7
2.2 小家电行业分析............................................... 11
2.2.1 国内外主要生产厂商及其竞争格局........................... 11
2.2.2 小家电市场格局 ......................................... 16
2.2.3 小家电如何应对国外政策风险 .............................. 18
2.3 厨房小家电研究............................................... 20
2.3.1 厨房小家电缺乏绝对的市场领导者........................... 20
2.3.2大量的资金和资源资本汇聚到厨房小家电领域 .................. 22
2.3.2 厨房小家电的竞争趋向 .................................... 24
灿坤集团研究报告 .................................................... 29
前言 ........................................................... 29
3.1全球化路线下的发展战略选择 .................................... 30
3.1.1集团内部的全球范围整合： 全球比较优势集于一身 ............. 30
3.1.2外部资源转化为集团优势 .................................. 30
3.1.3品牌战略的改弦更张 ...................................... 31
3.1.4全球化战略定位： ........................................ 31
3.2垂直架构与集权式管理.......................................... 32
3.2.1垂直性组织结构 .......................................... 32
3.3.2差异化 ................................................. 34
3.3.3 一切服从于核心竞争力 .................................... 35
3.3.4 核心竞争力与多元化扩张 .................................. 35
3.4财务状态与特征 ............................................... 36
3.4.1财会制度 ............................................... 36
3.4.2上市融资，解决主要资金需求 ............................... 36
3.4.3资金利用效率............................................ 37
3.4.4成本控制不遗余力。 ...................................... 37
3.5 跨文化人力资源管理与灿坤台干管理模式 .......................... 38 1
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3.5.1 台资企业跨文化分析...................................... 38
3.5.2台干集中管理的灿坤模式 .................................. 39
附录1：产品与服务 ............................................... 40
附录2、保密薪酬制分析 ........................................... 41
附录3、 灿坤企业文化 ............................................ 44
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概述
在家电领域，有一块非常诱人的蛋糕，那就是小家电市场。近几年大家电市场风云变幻莫测，竞争激烈“路人皆知”。彩电大战、空调大战的背后，家电企业的利润越来越薄，于是，众多家电企业开始寻找新的经济增长点。而如今的小家电正引领时尚家居朝着高档化、功能化、智能化的方向发展，自然它就成为众人眼中“常开不败的玫瑰”。
小家电看似不起眼，实际上它的利润是大家电的一倍左右。小家电产品的毛利润平均在30%左右，这对于厂家、商家来说的确是一个不小的诱惑，其市场也呈现出诱人的前景。在发达国家，平均每户拥有小家电30-40件，而在我国每户仅有几件。无论从产品的种类和数量看，该行业在我国还有相当大的发展空间。一般的小家电产品的使用寿命为5-6年，因此有三分之一的家庭面临小家电产品的更新换代，新一轮的购买热潮即将掀起。这还不包括每年新组建的家庭和农村家庭的购买力。随着生活水平的提高，我国家庭对小家电的需求会越来越大，其市场之大令家电企业为之心动。由于市场和利润的预期非常乐观，小家电曾被众多产经分析人士喻为我国家电行业的“最后一桶金”，各路资本蜂拥抢食这份诱人的大餐，海尔宣称要在2年内成为中国小家电第一，科龙则计划未来3年投资10亿元创建国内最大的小家电生产制造基地。调查显示，82%以上的消费者认为“小家电在家庭生活中扮演越来越重要的角色”，“小家电对于普通家庭已经不是奢侈品”。同时，65%的消费者趋向同意甚至完全同意“小家电是一种时尚的仪表”。
行业状况
2.1 行业总体状况
2.1.1 小家电分类
小家电虽然被冠以“小”字，但是这其中包含着三大类50多种不同产品类型，而每种产品还包括几十种，甚至上百种的系列产品。国际上通常所说的小家电（small domestic appliance）包括个人护理系列、厨房小电器系列、家居电器系列、健康护理系列。按照小家电的使用功能，可以将其分为三类：一是厨房小家电产品，主要包括电热水壶、微波炉、抽油烟机、电磁炉、电饭煲、消毒碗柜、榨汁机等；二是家居小家电产品，主要包括电风扇、吸尘器、电暖器、加湿器、空气清新器、饮水机等；三是个人生活小家电产品，主要包括电吹风、电动剃须刀、电熨斗、电动牙刷、电子美容仪、电子按摩器等。在这三类小家电产品中，国产品牌在厨房小家电和家居小家产品的竞争能力最强，这主要得益于格兰仕、方太、帅康、万和、美的等实力派企业的成功运作。在个人生活小家电方面的竞争能力较弱，飞利浦、松下、伊莱克斯等外资企业占据着这一领域80%以上的市场份额。小家电市场渐入品牌主导期
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2.1.2 小家电行业宏观环境特点
相对于大家电而言，我国小家电市场正显示出方兴未艾的旺销态势。从某种程度上说，品种繁多的小家电已成为现代人生活的必需品，家中拥有小家电的数量和质量已成为百姓生活水平高低的标示之一。从发展趋势看，随着城市居民生活的改善以及人们生活环境、生活习惯的逐步变化，为居民日常生活带来极大便利的小家电会越来越火爆，需求量将持续增长。今后2~3年仍将是我国小家电发展的黄金时期，整体需求量每年还将以30%以上的幅度上升，小家电市场“热”过大家电将会总体趋势。
市场需求带动生产高速增长
近几年，随着居民生活水平的提高，人们对小家电的需求与日俱增，为适应消费需求的快速增长，不少大家电厂家纷纷转产小家电产品，使生产量急剧增加。据国家统计局统计，20xx年1~10月累计，全国生产微波炉2856万台，比上年同期增长51.2%；电饭锅2725万台，增长40.9%；排油烟机306万台，增长16.6%；电热水器224万台，增长32.4%；吸尘器1586万台，增长39%；家用洗碗机11.4万台，增长1.4倍；家用电热烘烤器具6678万台，增长60.9%。
小家电看似不起眼，实际上它的利润是大家电的一倍左右。小家电产品的毛利润平均在30%左右，这对于厂家、商家来说的确是一个不小的诱惑，其市场也呈现出诱人的前景。在发达国家，平均每户拥有小家电30-40件，而在我国每户仅有几件。无论从产品的种类和数量看，该行业在我国还有相当大的发展空间。一般的小家电产品的使用寿命为5-6年，因此有三分之一的家庭面临小家电产品的更新换代，新一轮的购买热潮即将掀起。这还不包括每年新组建的家庭和农村家庭的购买力。随着生活水平的提高，我国家庭对小家电的需求会越来越大，其市场之大令家电企业为之心动。由于市场和利润的预期非常乐观，小家电曾被众多产经分析人士喻为我国家电行业的“最后一桶金”，各路资本蜂拥抢食这份诱人的大餐，海尔宣称要在2年内成为中国小家电第一，科龙则计划未来3年投资10亿元创建国内最大的小家电生产制造基地。调查显示，82%以上的消费者认为“小家电在家庭生活中扮演越来越重要的角色”，“小家电对于普通家庭已经不是奢侈品”。同时，65%的消费者趋向同意甚至完全同意“小家电是一种时尚的仪表”。
在过去的十年中,中国家电产品的出口额增长了近十倍,出口年平均增幅达36%。主要产品的产量在全球总产量中占有优势性的份额,其中冰箱占了全球市场近30%的份额,空调、微波炉均为60%,除大家电外,小家电如吸尘器、电熨斗、电吹风、咖啡炉等占全球出口总量达到了6-8成。
20xx年,我国的家电出口在非典、原材料价格上涨等不利因素的影响下仍然保持了前所未有的增长速度。全年出口总额达到125.6亿美元,同比增长42.4%。20xx年出口对我国家电行业的增长拉动强劲。据海关总署统计,累计出口增幅较高的几类产品有:空调器出口1643.88万台,同比增长一倍以上；微波炉出口2974. 26万台,同比增长46.2%；电冰箱出口880.73万台,同比增长44.3%；洗衣机出口362.98万台,同比增长62.3%；电饭锅出口1374.18万台,同比增长35%；冷柜出口157.57万台,同比增长17.4%。
在出口高速增长的行业背景下,大企业成为拉动出口的主力军,它们首先在国内市场上占据了十分优势的地位,然后依靠强大的内需,在取得一定规模效应的基础上,提高国际竞争力,进军海外市场。继20xx年长虹创造了家电企业出口的至高点后,海尔集团又以今年1-6月出口创汇累计实现5.3亿美元的业绩创造了我国自主品牌的新纪录。
全球产业格局变化,中国制造优势凸显今年来中国家电出口形成的这种迅猛增长的态势首先得益于全球产业格局的变迁。进入上世纪90年代,欧美发达国家的家电生产规模开始萎缩,而在七八十年代逐渐强大起来,并在九十年代成为家电王国的日本由于受到亚洲金融风暴的 4
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冲击近年来也不十分景气,并开始逐渐放弃整机的制造,把关键技术和零部件的研发作为本国发展的重点。这样的全球产业分工格局给发展中国家,特别是中国创造了一个巨大的机遇。中国正在向全球家电制造中心发展,跨国公司向中国转移生产基地,增加在中国市场的采购量。
其次,中国家电行业自身具有的比较优势成为家电产品占据世界市场的主要竞争力。我国劳动力资源丰富,人力成本约相当于美国的5%,德国的3%,产品价格低廉。经过近20年的成长和锻炼,我国的家电行业已经在激烈的竞争中形成了相当完备的生产和技术体系,在产品的工艺和质量上和国外品牌已没有多少差距,以低廉的成本生产标准化的产品奠定了我国家电的国际竞争力,物美价廉成为最大的优势。
尽管家电行业是一个市场化程度很高的传统产业,但据有关专家预测,家电产品的全球市场需求在今后仍然会保持上升趋势,各类大小家电都没有达到顶点。发达国家市场普及率高,但较快的更新速度仍然会保持一定的需求量,而发展中国家属于新兴市场,普及率整体较低,提升的空间更大。
加入WTO对中国经济产生的影响是巨大的，对家电行业来讲，即有短期影响因素，也有长期影响因素。20xx年有关限制家电整机和零部件进口的进口许可证和进口配额等非关税壁垒将全部取消，高档家电和家电零件的进口有可能增加。在家用电器产品中，我国的整机产品具有较强竞争力，尤其是中低档产品具有绝对优势，但是在高档家电上，国外的产品具有一定的优势，由于进口关税的减低和非贸易壁垒措施的的取消，高档家电进口量有望增加，但由于这一阶层的消费者数量非常少，不会对整个市场产生根本的影响。但是在家电零配件领域中，一些技术含量较高的产品，如电冰箱压缩机，由于我国的产品不具备技术和价格比较优势，20xx年这些行业可能受的影响要大一些。
但是加入WTO后，除了对贸易的直接影响外，更多地将是改变我们企业存在的经济环境和经济运行方式。特别准许外资进入金融和零售行业，会促进金融企业和零售企业的运行和国际运行方式接轨，更加规范化，将会有利于改善家电企业所生存的经济环境。
大力拓展国际市场,国内市场仍是重心。随着家电企业拓展国际市场步伐的加快,我国家电产品出口量占总产量的比重越来越大。据中国家电协会对国内主要家电企业的不完全统计,20xx年多数家电产品均出现内外销同步增长的势头,但内外销相比,除电冰箱之外,其他主要家电的外销增幅普遍大于内销增幅。特别是空调器,出口增幅达到87%,而内销增幅是37%。据最新资料显示,20xx年1-6月,我国空调出口达1780.83万台,同比增长61%,同期内销1649.23万台,同比增长37%,历史上首次出现外销量大于内销量的情况。
再从家电类上市公司的情况来看,20xx年各主要家电企业的年报显示,无论是出口的数量还是金额都较往年有大幅增长,出口已经成为支持企业业绩增长的新动力。
可以看出,家电企业已经把大力开拓国际市场作为今后发展的方向,出口的增长也大幅提升了家电行业的景气度和相应上市公司的业绩水平。从目前公布的家电类上市公司的中期业绩来看,家电企业的盈利水平在出口的拉动下普遍有所提高。彩电行业中,厦华电子由于受反倾销影响较小,上半年累计出口彩电53万台,实现出口收入57094万元,增长45.30%,出口收入占公司主营业务收入的38.21%,成为巩固公司业绩的重要支撑。深康佳尽管受到反倾销的制裁相对严重,但上半年的彩电出口通过地区多元化和走高端产品路线的策略,也获得了高于预计的成绩。格力、美的这两家国内空调行业的巨头,上半年在海外市场中也颇有收获,出口产品对公司主业的贡献分别达到21.39%和37.47%。而像海尔、海信、TCL等家电企业则更早一步地把触角伸向了海外,或在海外建立生产基地或直接收购当地企业,全球战略布局的雏形已经初现。由此可见,我国的家电企业已经逐渐调整了企业的发展观和战略思维,改变以往单纯依靠价格竞争和概念炒作的营销手段,加快了向国际市场进军的步伐,并取得了比较满意的成绩,出口对家电行业业绩增长的贡献作用将伴随着这种强劲的增长趋势而逐渐加大。
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虽然出口的增加将成为我国家电行业未来发展的必然趋势,但国内市场仍然是家电企业生存和发展的基础。出口是中国家电企业业绩增长的一个重要因素,但并不能说明企业会把利润增长的重心转移到出口上了,只能说出口的作用以前较小,现在较大。国内市场的增长速度虽然低于国外市场,但它的基数很大。例如TCL今年上半年彩电内销增长了19%,也是一个很大的数字。国内的产能过剩的情况确实存在过,但生产能力是一个动态的过程,而就目前来看,除少数企业之外,大部分空调企业以及彩电企业生产任务均较饱满。因为产能的扩张相对容易,所以并不是问题的关键所在。现在大部分企业在竞争中已经学会了以销定产,关键是看市场。国内市场虽然已经进入了买方市场,但大部分家电的拥有率仍低于日本上个世纪90年代的水平,而随着人民收入水平的提高,大部分家电产品已经由过去的"奢侈品"变为"生活必需品",并且,随着农村市场对家电产品的需求会逐渐升温,电视机、洗衣机等家电产品会成为农村消费新的热点。据有关人士预计,未来五年内国内家电需求仍可保持10%左右的增长速度。 对于实施走出去战略的国内小家电企业而言，目前存在着三种途径：
第一种是通过贸易会/代理商的产品出口模式。以这种模式出口的产品单价低，附加值相应也低，一般无自主品牌，多为贴牌生产。采用这种模式的主要是小家电产品以及像21英寸的普通CRT彩电这样的低端大家电产品。这种模式会遇到贸易壁垒和技术壁垒双重障碍，而以技术壁垒更为突出，它是制约企业发展的最主要因素。
随着中国对外贸易的迅速发展，这一数量还会增加。因此要建立通畅的预警机制，联合政府、企业、行业协会、海关、行会驻外机构和国外进口商会等，及时提供产品销售量和市场份额变化的信息，当出现出口产品市场份额急剧增加时，应迅速调整出口战略。应对反倾销最重要的一点是要大力调整产品结构，树立品牌。
另外，国内家电企业全球化进程中还面临着另外一种障碍，就是欧盟不断抬高的能效标准与环保标准，这些都抬高了国内家电企业进军国际市场的门槛。
欧盟的两项法令实施之后，我国企业将来在出口时要额外交纳高额的电子垃圾回收费用。如果中国的电子类生产企业不采取积极应对的态度，导致的结果必然是出口成本提高，出口量下降。
除了两项指令，欧盟还有三道环保壁垒。当前，国内整个机电制造产业必须警惕暗藏在欧盟两项指令背后更深远的目的———产品生产线输出。
由于发达国家对材料、零部件、设计及工艺提出了更高的环保要求，我国企业在国内产品生产线不能达到要求的情况下，就只有向发达国家购进生产线，最终利益仍被发达国家获取。现在我们不仅仅是面临着出口的问题，更深远的是整个制造业完善体系的建立。
第二种是通过海外投资建厂的技术输出模式。这种模式的产品价位有所上升，但由于海外建厂不具备成本优势，往往生产规模小，缺乏品牌支撑，市场开拓难度大。这种模式以海尔为代表，还包括了海信在南非建厂，TCL、康佳等在海外建厂。
第三种是资本经营的模式。以TCL为代表，其与阿尔卡特、汤姆逊分别成立合资公司，整合资源，利用资本集中的规模优势，实现其国际化战略。
2.1.3 家电行业的特点
我国家电行业发展呈现六大特点：
1、中国作为世界家电制造基地的特征更加明显。中国家电工业经过近20年发展，建立了健全的生产制造体系，生产效率和生产成本具有国际领先水平，同时劳动力素质不断提高，劳动力成本相对低廉，是进行国际性制造和采购的最佳场所之一。国际跨国企业为了保持其在国际市场和本土市场上产品的竞争能力，也纷纷向中国转移制造基地，中国已成为世界家电主要制造基地。例如去年微波炉全年共出口1252万台，占当年生产量的69％；电饭锅全 6
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年共出口822万台，占到当年生产量的57％。
2、变化的市场形势促使产业结构和企业结构不断进行调整。家电行业已经基本结束了高速成长期，行业竞争非常激烈，过度竞争造成了制造业平均利润水平下降。为了求得生存和发展，家电企业之间资源的重新整合成为必然，产业结构在不断发生变化。一些企业通过战略联盟，改变了以往单一的竞争关系，企业通过联合，提高资源的利用率，降低企业的运行成本，从而提高企业的竞争能力。
3、行业资本结构发生变化。近几年行业资本结构变化的趋势是国有资本在逐步减少，民间资本的比例增加，这在经济发达的江苏、浙江和广东几省更为明显，民营企业在行业中表现出了极强的竞争力。
4、中国家电业正由制造商为主导的行业向制造商、经销商、供应商等共同调整行业结构的方向转变。近几年，家电流通渠道发生着重大变化，过去以百货商店为主体的格局已经转变为百货商店、超市、家电专卖店、连锁店等多渠道并举的局面。特别是家电连锁店的兴起，预示着流通领域的一场革命，流通企业和制造企业之间的力量对比在发生着重大的变化，并且出现了工业资本和商业资本进一步结合的态势。
5、重视技术开发，打造核心竞争力。目前家电行业已经具备了一定的技术科研能力，在个别领域达到或超过了国际先进水平。去年技术开发的重点是在节能、控制、环保和信息等几个方面，研究越来越深入。
6、价格竞争尚未得到有效的规范。家电行业供大于求，低水平重复建设现象十分严重。由于中国消费者的人均购买力相对较低，价格的敏感度非常高，消费观念还不健全，容易受低价格的诱惑，再者许多家电企业的营销手段贫乏，缺乏精密的策划和高超的技巧，为吸引消费者的关注力，价格竞争成为了最主要的竞争手段。去年最令人关注是空调器市场，价格战几乎贯穿了全年的竞争。目前中国家电产品的价格水平在全世界范围内是最低的，长期的价格战对行业的发展有着巨大的负面影响。
2.1.4 我国家电企业20xx年出口状况
据海关统计，20xx年我国机电产品全年出口2274.6亿美元，比上年同期增长44.8%。其中，全国家用电器出口总额126.9亿美元，比去年同期增长41.6%，占机电产品出口额的5.58%，比重与上年基本持平。另外，20xx年家用电器出口增长速度比上年提高了13.2个百分点。 在出口地中，按出口额排列，亚洲排名第一，北美洲第二，欧洲第三，拉美第四，大洋洲第五，非洲最少。
20xx年我国向209个国家和地区出口家用电器，比上年减少了7个。其中，美国仍然是我国家电出口最大的贸易伙伴国，20xx年对美出口为36.43亿美元，比上年增长28.1%，占20xx年全国家电出口总额的28.71%。另外，我国对日本的家电出口已连续五年高速增长，20xx年出口仍居第二位，出口额为14.55亿美元，比上年增长了37.5%，占全国家电出口额的11.47%。对香港地区出口位居第三位，20xx年出口突破10亿美元，达到11.5亿美元，比上年增长32.6%，占20xx年全国家电出口额的9.06%；出口第四位的国家为德国，出口
6.58亿美元，比上年增长57.2%，占全国家电出口金额的5.19%；向英国出口5.94亿美元，比上年增长26.3%，向意大利出口4.81亿美元，比上年增长了108.2%，对西班牙出口3.19亿美元，比上年增长84.6%。
另外，对法国、加拿大、荷兰、澳大利亚、阿联酋、韩国、希腊、印尼、俄罗斯及中国台湾省等15个国家和地区出口也突破了1亿美元大关，这22个出口超亿美元的国家和地区共出口1085722.43万美元，占当年全国家电出口总金额的85.56%。而这22个国家或地区只占出口国家总数的十分之一。
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20xx年经营家用电器商品出口的企业共6136家，比上年增长29.1%，净增加了1383家。 出口产品结构分析
从出口商品的结构方面分析，20xx年我国家用电器商品出口额超亿美元的有：窗式空调器、分体式空调器、微波炉、吸尘器、落地扇、吊扇、台扇、电冰箱（50-150升）、电熨斗、电热烤面包炉、电咖啡壶、多用食品加工机和其他电炉等33种商品；其中，空调器（整机）、电冰箱、洗衣机、微波炉和吸尘器是技术含量较高、附加值较高的商品，出口额累计为55.11亿美元，接近20xx年全国家电出口总额的一半；在小家电中电咖啡壶、电热面包炉、多用食品加工机、电熨斗和其他电炉等商品出口24.05亿美元，占20xx年家用电器出口额的18.95%，电风扇出口13.16亿美元，占20xx年家用电器出口额的10.37%。由此可见，20xx年家用电器出口商品分布为，家电商品出口总额中约二分之一是附加值较高的商品，小家电和电风扇两种商品出口额约占家电商品出口总额的三分之一，其他家用电器出口额只占当年家电商品出口总额的不足四分之一。
从出口市场方面分析：我国家用电器出口市场形成“三强三弱”的市场格局。“三强”指亚洲、北美和欧洲，是我国家电出口的主要市场，“三弱”指拉美、大洋洲和非洲。对亚洲、北美和欧洲的家电出口额为117.9亿美元，占当年全国家用电器商品总额的92.91%，另外三大洲出口额只有9亿美元，所占份额只有7.09%。
从各个市场对产品的需求分析，对亚洲和北美市场出口的商品主要是：空调器、吊扇、落地扇、微波炉、吸尘器和部分小家电商品；对欧洲市场出口的商品主要是：微波炉、吸尘器、电咖啡壶、分体式空调器、电热烤面包机、多用食品加工机和电熨斗；对非洲、大洋洲和拉美市场出口的商品主要是：微波炉、吊扇、窗式空调器、多用食品加工机和洗衣机等商品。
从出口价格方面分析：20xx年全国家用电器商品出口平均单价呈上升趋势，平均上涨了10.54%。上涨原因主要是近年来虽然我国出口的空调器、微波炉和电风扇等商品出口数量大幅增长，但出口价格下降的势头得到一定的扼制，而小家电商品的出口价格随出口数量的增长呈小幅增长的态势。促成20xx年家电出口平均价格整体上浮的趋势。
20xx年出口九大特点
1. 20xx年全国家用电器出口大幅增长
20xx年我国家电出口平均每月的增长幅度为41.6%，与20xx年月均增幅的28.41%相比，平均上升了13.19%。再从每个月的出口情况看，20xx年的1月增幅最高的为51.8%，最低的3月出口增幅为15.3%。而20xx年出口增幅最高的是12月，出口增长幅度为71.1%，比20xx年最高的1月份高出19.3%，20xx年出口增长最低的是8月份，出口增幅为26.7%，比20xx年最低的月份高出11.4%。纵观20xx年有3个月的增幅在20%以下，还有3个月的增幅在30%以下，而20xx年月出口增幅稳定，只有2个月的增幅在30%以下，并且都在25%以上，其他10个月的月增幅以40%的增幅为中心呈上下振荡形态。究其原因主要是国际经济形势趋好，以及退税政策的调整等是20xx年我国家电出口快速增长的主要因素。
2. 生产企业成为家电商品出口的主力军
进入20xx年，生产企业在出口中的地位日益重要。20xx年在出口超亿美元的25家单位中，21家是生产企业，3家是进料加工的企业，1家是外贸公司。在出口超千万美元的193家企业中，有160家是生产企业，4家进料加工企业，29家是外贸公司。可见，我国传统体制下的进出口公司在家用电器出口经营领域已退出了主导地位，随之而来的是与世界接轨的生产企业在进出口贸易中采用自营方式出口。
3. 美国、日本和中国香港市场拉动家电出口增长16.51%
20xx年我国出口达到36.43亿美元，相当于对欧洲出口的总量，占20xx年家电出口的28.71%，净增7.99亿美元，拉动20xx年全国家电出口增长超过约8.92%。
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日本已成为世界上的家电消费大国，日本消费者对家电商品的质量要求也非常严格。近年来由于中国家电行业的崛起，我国家电商品质优价廉，越来越受到日本消费者的青睐。日本经销商越来越多地采购中国商品来赚取更高的利润。20xx年对日本出口金额14.55亿美元，比上年增长37.5%，净增3.97亿美元，取得了重大的突破，对20xx年全国家电出口增长拉动了4.43%。
香港市场20xx年也有良好表现，出口11.5亿美元，比上年同期增长32.6%，净增长2.83亿美元。美、日、港三驾马车成为拉动20xx年我国家电出口的主要动力。
4. 形成家用电器出口中的空调器、电风扇两大支柱商品
经过几年的努力和治理，电风扇的出口市场和出口环境得到了改善，我国电风扇商品出口稳中有升，市场不断扩大。空调器近年来突然发力，增长迅速，成为家电产品中出口额最大的商品。20xx年空调器（整机）出口25.99亿美元，电风扇出口13.16亿美元。电风扇和空调器两个商品出口共39.15亿美元，占20xx年全国家电商品出口额的30.85%。
5. 三资企业出口额占家电商品出口额的50%以上
在出口超过1000万美元的193个企业中，外资、独资、合资的企业有87家，几乎占了二分之一。外资企业不仅企业数量多，出口金额也较大。在外资企业中有日本的富士公司、夏普公司、松下公司、富士通、三洋的合资厂，也有韩国的乐金、大宇、三星公司的合资企业，美国的惠而浦公司以及台湾、香港外商在中国的合资、合作工厂，这些公司出口的商品有电冰箱、空调器、洗衣机、微波炉、电风扇以及众多的小家电商品。
6. 大家电商品和高附加值商品成为20xx年家电出口主要增长点，传统的电风扇商品功不可没 。
20xx年空调器（整机）出口25.99亿美元，比上年净增11.71亿美元，比上年增长82%，其中窗式空调器出口9.63亿美元，比上年增长80.6%。电冰箱出口8.29亿美元，净增1.99亿美元，比上年增长31.5%。吸尘器出口8.94亿美元，比上年增长30.9%。微波炉出口10.96亿美元，比上年增长36.6%。传统的电风扇商品出口13.16亿美元，比上年增长30%，这几个产品净增21.78亿美元，拉动全国家用电器商品20xx年出口增长24.31%。
7. 20xx年小家电商品出口形势喜人
小家电中，电烤面包器出口51667.79万美元，比上年增长3%。电咖啡壶或电茶壶出口54669.25万美元，比上年增长26%。多用食品加工机出口46393.1万美元，比上年增长了42.3%。电熨斗出口35021.82万美元，比上年增长24.3%。另外，电饭锅、电动剃须刀和电吹风机等小家电产品出口增幅也在21%-27%之间。综上可见，小家电商品出口增幅虽有所放缓，但仍将继续拉动我国家电出口的增长。
8. 我国家用电器商品出口国家、出口市场的集中度过高，不利于我国家电企业抵御风险 我国家电商品出口主要依赖美国、欧共体国家、日本和中国香港几个市场，对东欧、拉美、非洲、大洋洲以及东南亚地区的开发和出口都很小，特别是对南美、非洲、大洋洲的出口还不到我国家电出口总额的7%。这就造成我国家电产品的生产和销售与美、欧、日等发达国家的经济发展联系在一起。过于依赖这些国家的经济发展和市场变化，使我国家电出口的抗风险能力下降。这些国家的经济一旦出现滑波，我国家电出口必然受到挫折。因此，市场开发多元化是我国家电出口居安思危、分散风险、抵御危机的重要保障。
9. 我国加入WTO后为经营家用电器商品出口的企业放开经营开了绿灯
我国加入WTO后，经营家用电器商品的企业大幅增加，20xx年出口企业净增长了1383家，这个增长趋势还会持续几年，增加的企业主要是个体经营者、民营企业、股份制公司和外商独资企业。个体企业20xx年增加1006家，比上年同期增加了122.24%，翻了一番多，占20xx年新增企业的72.74%；外商独资企业增加了273家，企业数量增加了35.64%，占20xx年新增企业总数的19.74%。出口企业的大幅增长是放开外贸出口经营权后在家电行业 9
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中释放出来的积蓄能量的成果。
出口企业的增多会成为今后扩大家电出口的新生力量，但也应看到，企业数量增加过快对经营秩序的冲击是必然的，有些问题已经暴露出来了，有些问题还要过一段时间才能全部表现出来。出口队伍的重新组合正在形成，国有外贸公司逐步退出家电出口主营渠道将是在所难免。
20xx年预测及分析
20xx年我国家用电器出口高达126.9亿美元，取得前所未有的好业绩。但20xx年出口面临的形势比较复杂，出口形势不容乐观。
20xx年我国家用电器商品出口会遇到出口退税减少、原材料涨价、人民币汇率坚挺以及生产成本上升的压力，出口增幅会逐步放缓。20xx年我国家用电器出口总体趋势会出现先抑后扬的局面，小家电产品出口的这种特点会表现将更为突出。
预计20xx年第1季度家电商品出口与20xx年出口增速相比会有一定的下降，然后经过一段时间的调整，下半年家电商品出口增速会得到一定的恢复，但20xx年出口增速将低于20xx年，预计20xx年家电商品出口年增幅将在25%左右。
1. 从世界经济形势的发展看我国家电出口形势
我国家用电器出口的主要市场在北美、欧洲和亚洲。由于20xx年世界经济形势正逐步向好，美国经济明显回升，道琼斯股指已攀升到10000点以上，欧洲经济也明显改善，欧元汇率坚挺，世界经济学家对20xx年经济增长的预期都高于20xx年。这些国家经济情况的好转
将会带动欧、美等国的消费市场的活跃，也会为我国家电商品出口开辟更大的市场空间。 另外， 我国家电商品在开拓市场多元化方面已经取得了一定的进展，20xx年东欧市场已经有启动迹象，20xx年会有较好的表现。南美洲经济形势已从低谷中回暖，市场也会好于20xx年。这些都为我国20xx年家电商品出口增长奠定了坚实的经济基础。
2. 最近三年来我国家电出口增幅在22％～40%之间
我国家用电器商品生产、销售能力在“八五”、“九五”期间取得大发展，形成了家用电器的设计、生产的完整体系，具有很强的配套生产能力。近年来又学习了国际上先进的物流管理方法，使我国家电生产更加适应国际市场的需要，连续三年出口额不断增长。
20xx年我国家电出口虽有一定的困难，但家电商品出口的增长的大趋势没有改变。
3. 从20xx年家用电器的主要出口商品分析20xx年家电出口增长速度
20xx年我国家用电器出口净增长了37.31亿美元，拉动全国家电商品出口增长了近40多个百分点。从具体商品看主要有空调器（含零件）、微波炉、吸尘器、电风扇、电冰箱、洗衣机、电咖啡壶和多用食品加工机等，这七种商品共增加25.53亿美元，拉动了家电增长28.5%。20xx年这几种家用电器商品仍然是出口的主要商品，增幅虽有一定的放缓趋势，但增长的大趋势不会改变，因此是保证完成20xx年家用电器出口增长的支柱商品。
4. 入世后，外国跨国公司纷纷在华投资建厂，使我国成为世界家电的生产基地
20xx年我国投资环境会进一步改善，因此日本、美国、德国、意大利、荷兰、瑞典等国 10
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的家用电器生产企业纷纷加大在华投资规模，已将部分产品转移到中国生产，然后返销国际市场。这部分外资企业在20xx年会充分发挥作用，成为拉动我国家电出口的新动力。另外，有些家电商品在这些国家已经停产，只能从中国返销来满足国内市场的需要，这也是我国家电出口增长的必然因素。（
2.2 小家电行业分析
2.2.1 国内外主要生产厂商及其竞争格局
国际小家电品牌。市场上活跃的国际小家电品牌屈指可数，主要为一线阵营的飞利浦、松下、博朗、伊莱克斯、三洋、好运达及二线阵营的特福、德龙、伟嘉、LG等。
台资、港资或其他合资品牌。最著名的有灿坤，其次还有尚朋堂、惠康、威马等。其中灿坤是著名的OEM生产商。
国内小家电品牌。如格兰仕、海菱、亚都、富达、西贝乐、九阳、龙的、飞科、超人等。其中部分品牌同时是国外品牌的OEM生产商。
国内大家电品牌兼营小家电。如海尔、美的、格力、科龙等等，其中许多同时是OEM生厂商。
OEM生产商（可能准备推出自己品牌）及其他准备进入小家电市场的品牌如西摩（汉声）、东菱。
虽然国内诸多品牌已经纷纷进入小家电市场，但在利润最丰厚的个人护理系列，还没有任何品牌能真正对国际品牌构成威胁，它们或不在同一细分市场（如飞科、超人之与飞利浦和松下），或虽在同样价位段但还没能获取多少份额（如海尔之与飞利浦和松下）。
飞利浦被尊为小家电领导品牌，成为诸多品牌赶超的对象，这主要是因为飞利浦小家电是全球性著名品牌，而且至少到目前为止，飞利浦都是中国消费者认知度最高的小家电品牌。由于产品线相对完整，各产品系列均有居市场领导地位的产品类别，产品质量高，即便单类销量不一定都是第一，但凡有商场或卖场要经营小家电，也一定将飞利浦小家电列为必销品牌。
小家电各类别中品牌格局
小家电市场竞争格局是这样的。
个人护理系列
个人护理系列市场，虽然竞争激烈，但是主要在国际品牌之间展开，市场相对有序、理性，主要的竞争在于如何提升品牌的形象、引领潮流、提供更能体贴个人需求的产品以吸引到更多的目标顾客群。自国际小家电品牌进入中国以来，个人护理系列的品牌竞争一直集中在飞利浦、松下及博朗之间。虽然近几年有国内的某些品牌如飞科、超人、真汉子等，通过仿制国际品牌男用剃须及仪容产品的热卖型号，在批发渠道销售产品，并自20xx年开始有少量专柜进入传统百货店或少部分连锁大卖场及电器连锁店，但因为走低端路线，暂时还没有对国际品牌构成威胁，它们与国际大品牌的主要矛盾集中在诸如是否侵害飞利浦或松下等品牌的知识产权上。
而大家电品牌中有海尔试图进入男用剃须及仪容产品，经过近三年的努力，市场份额尚不到1%。其他进口品牌如精工、日立，同样无法取得多少份额，95%左右的市场份额仍在飞利浦、松下、博朗的手中，其中飞利浦的市场份额在55%～65%。男用须刀及仪容产品的技术门槛高，目前国内品牌只能游走在市场边缘。
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在女用护理和美姿产品方面，市场份额的分布虽然相对男用须刀和仪容产品较分散，但是主要份额同样由进口品牌把持。如电吹风由飞利浦、松下、伟嘉等国外品牌占去全部市场大约80%的份额，其他品牌如龙的、奥尔斯、三洋、伊芙丽丝等只能抢夺低端市场的份额。而其他美姿产品如女用剃毛器、脱毛器、洁肤刷、蒸面器、美容修颜器等，乃是飞利浦和松下的天下，电动牙刷则由博朗和飞利浦瓜分。
绝大部分个人护理产品都与消费者的发肤有直接接触或为消费者的个人使用而不是与家人共享，消费者对这些产品的质量、性能、感观、时尚性，即产品的价值（使用需求与心理需求的同时满足）有非常高的要求。正是因为个人护理产品的特点，既对生产者提出高要求，也为生产者提供了高回报，一款进口剃须刀可以卖到2700元以上，其利润可能是卖上百台2000多元的彩电的利润。
厨房小电器系列
厨房小电器市场分两种，一种是与中国传统烹饪直接相关的产品如电饭煲、微波炉及电磁炉，一种是与西方传统饮食或生活方式密切相关的产品如咖啡壶、多士炉。
厨房小电器产品中的大部分产品，除了电饭煲外，其余的与中国人传统的烹饪习惯、饮食习惯有很大差异，随着消费者生活水平的提高及对生活质量的要求提高，随着越来越多的人们在生活习惯、饮食习惯和价值观方面的改变，越来越多的消费者选择与欧美国家饮食密切联系的产品如咖啡壶、多士炉、食品加工机。
从经营种类来看，国际小家电品牌明显没有将烹煮类产品作为重点品项，原因是这类产品由于价格战的缘故已经没有太大利润空间。而在其他种类产品上，虽然有很多国内品牌一起与国际品牌竞争，但是由于满足的是不同的细分市场，加上国际品牌对细分市场边界的小心维护，国内品牌在低端市场争斗，无法进入中高端市场。从产品类别看，食品加工类、烹煮类、早餐类和饮料类（其中的电水壶）产品的型号最集中，品牌最集中，竞争也最激烈，中低端主要以价格战为主。
市场的格局是：国际品牌占据各类厨房小电器的中高端和高端市场，国内品牌聚集在中低端市场。食品加工类、饮料类和休闲类产品的市场份额中高端主要掌握在飞利浦、博朗手中，中低端市场在海菱、西贝乐、康达、灿坤等手中。烹煮类则主要是格兰仕、美的、海尔、尚朋堂等的领地。伊莱克斯去年也推出了厨房小电器，法国赛博在原有的基础上，声称将大举进军厨房电器，美国的ACA也推出了厨房小电器，新一轮的竞争才刚开始。
之所以说各品牌在厨房电器产品上的竞争无序，有以下几个因素：
OEM生产。厨房电器产品的技术含量相对较低，无论是国际品牌还是国内品牌，中低端厨房电器的生产多采取OEM方式。国内能提供OEM生产能力的厂家众多，但良莠不齐，某些OEM厂家直接拷贝委托品牌产品的外形（但材质或有不同）贴上自己品牌进行销售，价格比委托品牌同类产品低得多，既扰乱市场价格体系，又令消费者困惑。
“大家电思维”。这在与中国传统烹饪直接相关的产品市场有很多例子， 如微波炉、电磁炉、电饭煲，无论在品牌线路、产品推广、定价策略上，与大家电品牌运作如出一辙，关于这类产品及相关市场，业界有诸多讨论，这里不多赘述。
营销乏术。由于品牌界限模糊、市场细分不明确、产品差异化小、营销手段的缺乏，许多品牌主要采用抄袭、低价手段进入市场并抢夺市场份额。
“打一枪换一个地方”。这个牌子做砸了，换一个牌子接着做，换汤不换药，市场上的牌子如走马灯般换，低端消费者同样无从选择，只有看价格。
家居系列
市场对家居系列产品的需求日益增大，使得市场的供应者由原来有限的品牌增加至数十 12
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个。中低端市场竞争的激烈程度不亚于厨房小电器类。这里重点谈谈占家居系列销量大部分的电熨斗和吸尘器。
电熨斗，是家居系列产品的重点领域，随着这个市场的增长，越来越多的国内品牌加入销售行列，但主要限于低端市场的争斗，无论是飞利浦、松下、好运达（赛博旗下）还是灿坤，都非常小心地维护着各个细分市场的边界。
占据高端和中端市场的飞利浦、松下、好运达分享了整个熨斗市场65%以上的份额，市场的畅销型号也是飞利浦、松下等的中端型号。而中端的另一个主要占有者，是台资品牌灿坤。龙的、卓力、红心等霸住了低端的主要份额，但加起来不足市场的20%，以目前来说，国内品牌还不能在中端市场获取相当份额。而在低端，各种不知名品牌轮流登场，最低价格的熨斗售价只在30元左右，外形酷似进口品牌，但感官粗糙，实际质量、使用效用与进口品牌有很大差距，除了常见于批发市场和三级城市零批市场，在其他渠道如大卖场及电器连锁店中这类产品的份额不多。但总的说来，市场上国内品牌对飞利浦、松下产品的外形模仿非常严重。
吸尘器市场则有不同局面。吸尘器之于家居，犹似彩电、冰箱之于家居，为诸多消费者置家必备（类似家庭“大件儿”）， 庞大的消费基础使各品牌扎成一堆。飞利浦、好运达占据高端市场，伊莱克斯、三洋、海尔、龙的、富达等占中端和低端的大部分领地，海尔、伊莱克斯、三洋频繁轮坐市场第一把交椅，但互相间不能拉开实际距离。中端市场飞利浦、LG、好运达通过调整产品价格也开始占有越来越多的份额，好运达对其原来的中高档的吸尘器进行了全面调价，意在夺取最多份额的中端市场。低端市场吸尘器的同质化现象非常严重，与厨房小电器的食品加工类产品类似。
个人护理产品是小家电最肥的一块肉，却也是最难啃到的一块肉。由国际品牌起的壁垒，目前还很难打破。
2品牌争锋
现在，小家电市场已经由原来少数国际品牌支撑的局面，迅速转变成国际、台资、港资以及本土品牌共同角逐的战场。这些品牌由于有不同的背景和竞争优势，在市场上的表现各有不同，虽然都想在小家电市场谋取一方霸业，但他们的品牌健康程度却不同。
国际品牌之飞利浦
国际品牌一线阵营中，飞利浦小家电为什么能够得到消费者的高度认可，外界莫衷一是，原因是飞利浦小家电相对低调，它的对手甚至不清楚它每年究竟在中国市场实现多少销售。 品牌认知。飞利浦的“让我们做得更好”深入人心，世界一流的产品设计与质量在消费者心中建立起稳固的地位，购买飞利浦小家电既能满足消费者的生活需要，同时给消费者不同于其他品牌的优越感，飞利浦小家电不仅仅是高质量产品的代名词，它更是高质量、国际化生活的象征。至少直到现在，家里拥有飞利浦小家电还很值得向亲朋好友展示，而且由于有相对其他品牌更完整的产品线、更快速的产品更新，飞利浦小家电让消费者有更多的选择。 核心能力。对飞利浦来说，保持领导品牌的地位屹立不倒，并不轻松。这么多年它仍能保持领导地位的核心能力是其对目标消费者需求的准确把握、恰当引导以及把这种优势化为盈利的能力。但这种核心能力的保持和发挥在不断变化的中国小家电市场，不同的时代需要不同的其他竞争力的配合。
面临挑战。飞利浦小家电有很长的产品线，日常销售的型号在100至120个，一方面，丰富的产品线给消费者更多的选择，另一方面，因产品线长，涉及的产品系列和类别多，要把每一个系列、每一个类别都做到第一或第二，比起单把一个系列或类别做好要难得多，而它的竞争对手可以从某个系列的某个类别上和它竞争，并且从这些系列或类别上开始削弱它。 飞利浦小家电先于它的绝大部分对手，不但占住了一级、二级城市主要零售端口，而且已将其销售终端建到了部分有潜力的三级城市，当其他品牌随后进入这些市场的时候，它们会发 13
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现飞利浦已经在那里建立起相当的知名度、一定的网络并有相当数量的热情拥护者。
到目前为止，飞利浦小家电保持着全线产品的市场领导地位，但它不可能是所有产品类别的市场第一，在各个系列，无论是它的宿敌松下、博朗，还是其他劲敌伊莱克斯、赛博、灿坤、海尔、美的、海菱、龙的、伟嘉等，都在不同的系列或类别上，或以更低价格但是同质化产品，或以直接仿冒的产品挑战它的市场地位。目前大部分飞利浦小家电专柜的销量是其所在百货商场的第一，或是超市小家电重要产品类别的第一，这为它争取最好、最大的展位挤对现有竞争者并挡住许多新入者有很大的作用。
国际品牌之赛博
赛博是法国著名小家电集团，其旗下的万能、好运达、特福等在国外市场确有建树，作为最早进入中国的国际品牌之一的万能，因为没能在中国打开局面，曾一度淡出中国市场。其他品牌如好运达、特福等虽苦心经营多年，有了一定的市场份额，但是离赛博的目标还差很远。经过了与红心合资的痛苦历程，赛博发现还是应该全盘掌握市场开发的主动权。
在4年前，好运达的目标是20xx年超过飞利浦，但是20xx年的结局已经明显，飞利浦仍然是市场的老大。虽然赛博声称自己在海外比飞利浦销售的还多，但在中国赛博确实还要追赶飞利浦。从目前赛博的市场动作来看，赛博准备将好运达、特福、万能3个品牌一起上，与飞利浦争夺市场老大的位置。现在赛博面临的问题是：
品牌集合与视觉需一体化。好运达与特福原来没有明显冲突，好运达专攻家居系列，特福专攻厨房系列，而今特福也展出十几个型号的熨斗，与好运达的十几款熨斗并驾齐驱，底板又称比好运达的强，在定价、其他功能方面又没有明显差异，消费者不知如何选择。厨房小电器系列，出了几款万能的咖啡壶，与特福的厨房系列放在一起，也显不出万能的品牌特点。 怎样将不同的品牌集合在同一个专柜，赛博还没找到一个结合点，既突出集中陈列的优势，又能彰显不同品牌的特质，使三个品牌都得到有效销售。赛博还需要在产品线规划、定价策略以及品牌视觉一体化上下功夫。
渠道开发。赛博与飞利浦在渠道开发上的差距至少有2到3年。赛博目前主要覆盖在重点城市的 A类及部分B类（依据销量划分商场类别，A类B类为销售较好的商场）百货商场、国际连锁超市如家乐福、沃尔玛等，但是尚未全面进入众多的电器连锁店和国内其他连锁卖场，在全国主要重点城市的重点商场，赛博的覆盖率只有30%，而飞利浦的覆盖率已达到90%以上。
客户服务。赛博与飞利浦在客户服务上的差距也很悬殊。飞利浦已在全国建立了370多个维修服务中心，而赛博的维修服务中心全国不足20个，这与其渠道覆盖的状况直接相关，赛博不可能在产品覆盖不到的地方建维修站，而其用户基数不到一定规模，建立维修站的成本又太高。如此一来，赛博必须销售与客服并进，否则无法尽快在消费者中建立起质量和服务的承诺。
运作系统和组织架构。赛博过去的许多运作系统、现有组织架构必须为了新战略的实施而调整，经销商体系也受到新的挑战。它的营销队伍如果不能适应新的战略，会很快陷入困境：如何平衡推广三个品牌的产品、如何加快形象建设、如何做出准确销售预测、如何保证经销商配合、如何更快了解市场的反应并依此调整战术、如何保证前线促销员适应新产品线，凡此种种，只要一个环节注意不到，所有环节会一起出问题。
获得有利位置。在市场上争夺地盘要先争到商场的场地，而商场给予品牌空间的大小，实际是品牌在市场中的晴雨表：这个品牌在消费者心目中的地位、这个品牌在商场目标消费群中的地位、这个品牌单位面积的销量对商场业绩的贡献、这个品牌与商场的关系、这个品牌除了销量还能为商场增加多少附加值等。最重要的是，如果没有足够的单位面积销量，再有名的品牌商场也不欢迎。如此一来，没有了商场提供的舞台，一个品牌产品的绝大部分销量就不能实现。赛博如果要与飞利浦一争高下，需要掂一掂手中砝码的分量。
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虽然中国的零售业态日新月异，但在相当的时间段内，能够销售小家电的场所仍然有限。那些销售业绩好、连锁经营的商家，更具有强势的谈判地位，无论什么品牌，都必须拿出真本事，才能在这些商场内占有最有利的位置，与其竞争对手展开巷战。赛博旗下的品牌，目前还没有做到家喻户晓，商场中的单位面积产出也还没有达到能与飞利浦、松下等品牌较劲的台阶，在与商场的谈判中，须拿出其他让商场信服的理由，商场才会考虑是否给予它更有利的条件。
赛博的海外实力，确实非常雄厚，但是在中国市场，无论在品牌形象、产品、渠道、商誉、客户、视觉化等方面，飞利浦有先行者优势。
台资/港资品牌
小家电中端市场，台资和港资品牌占有相当份额，而在这些品牌中，灿坤是积极进取，谋求快速增长的一个品牌。
品牌特点与优势。由于有丰富的OEM经验，灿坤在成本控制、把握欧美设计潮流方面有着独到的优势，结合灿坤的市场策略，灿坤在满足中端市场需求上有一定优势，但是灿坤还不能与国际品牌在中国全线打阵地战，原因是灿坤的成本优势不能帮助它在市场中树立起领导品牌的形象。无论是品牌形象、产品定位，灿坤都强调欧洲设计（因为欧洲小家电是世界潮流的引领者）、欧洲风格，但消费者更确信的是，真正来自欧洲的品牌如飞利浦、博朗、好运达、万能等才真正代表欧洲的潮流与风格，灿坤强调欧洲风格给消费者的信息是“我也是”（Me-Too），加之灿坤的定价原则是比国际品牌同类低大约30%的定价（可能更低），即便灿坤有可能获得更多的市场份额，灿坤也不可能成为高端市场的领导者或者是中国小家电潮流的代表。
从近几年的形象改变和产品线调整来看，灿坤明显在攻这样的细分市场：消费者较年轻、收入中等、向往时尚家居生活。自20xx年开始，灿坤的专柜形象有了明显的改变，更年轻（明亮的黄色）、更e时代感（设计风格更轻快、更时尚），可是在渠道方面，灿坤还不能做到有效的覆盖，渠道内的品牌展示、产品推广也不尽理想，主要的撒手锏仍为价格，其业务层面的管理质量也仍有诸多缺陷，这使其在竞争中明显落后于国际名牌。
战略改变。灿坤的3C店开张，无疑是其经营战略的重要改变。一方面，灿坤在凡有3C店的城市中从绝大多数商场撤出小家电产品，这意味着它放弃原来该城市数以百计的零售网点，将产品集中到自己的数家或（未来的）十几家店中销售。如此一来，该城市中灿坤小家电产品与其目标消费者的接触频率大大降低，它原来的诸多消费者很有可能被截留在销售更多小家电品牌的其他卖场中。对众多消费者来说，无论在价格、功能还是情感其他方面，灿坤还不是不可替代的。另一方面，灿坤介入流通领域需要经营零售业的优秀专业人才以保证这些店的成功，3C店对灿坤这个品牌在小家电消费者中的形象提升、在增强产品对消费者的吸引力等方面，是否真有积极的意义，尚需拭目以待。随着3C店的开张，灿坤越来越强调它的价格策略，它是否能成为小家电和3C电器零售的双重赢家，是否能通过流通领域圈地而圈得小家电市场更多份额，将随着其开店扩张而渐见分晓。
待解决问题。如果灿坤不能改善影响到品牌健康的业务运作平台，如经销商管理（没3C店的城市）、零售管理等各个系统，它不可能成为真正的赢家，因为传统百货店、连锁超市和大卖场以及电器连锁店是小家电产品的主要销售渠道。所以从品牌健康的角度来看，灿坤还需好好努力。
本土品牌
“纯”小家电品牌。国内的小家电品牌中龙的是个典型的例子。这家历史不长（19xx年9月成立）的小家电企业具有非常明显的特点。雄心勃勃——虽然还没有长远的规划，还没有明确的长远目标，但是它已经明确表达“未来的‘龙的’未必只局限于小家电”。拼命学习——无论在产品设计、营销模式，还是在组织架构、管理系统方面，都在学习国际老大如飞利浦 15
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和松下，尤其是飞利浦，甚至连产品的陈列端架都有明显模仿飞利浦的痕迹。选择切入点，迅速扩张——主要从吸尘器入手，占领低端市场，随后迅速扩大产品线，覆盖从个人护理（女用护理及美容系列以及电动牙刷）、厨房小电器到家居系列的多种类别，在商场的陈列，已经从与其他国内品牌一起端架陈列上升到有一定面积的专柜陈列，在连锁超市、大卖场或电器连锁店的出样数量也逐日增加。
经过快速的扩张后，龙的将立即遇到成长的烦恼：虽然成长很快，但是销量上与国际品牌、台资品牌和国内兼营小家电的大家电品牌相比，仍然无法比拟；销量的涨幅虽然可观，但已经开始减缓。一旦产品线延展，各产品系列的推广远不如当初单推某个类别那么容易，龙的的品牌延伸赶不上产品的快速延伸，而龙的自己，尚未给这个品牌赋予实质的内容。
虽然龙的开始用“我有我品质”以及“轻松生活、轻松享受”宣传其产品，但为什么它有它的品质，它有什么品质，为什么选择它的产品就会有轻松享受，他还没有告诉消费者足够理由。龙的促销员在促销其龙头产品吸尘器时，强调产品使用的是飞利浦的马达，好比国产电视机强调使用的是东芝或飞利浦的显像管一样，不小心暴露了龙的尚无自己的核心技术能力的弱点。
在渠道管理方面，龙的的粗放式经营在全线产品的管理上将出现问题，它将无法有的放矢地使用资源以达到各产品线的均衡成长，而对客户的承诺方面，飞利浦、博朗、好运达等国际品牌承诺消费者2年的免费保修，而龙的只能承诺1年，这等于向消费者说龙的的低价格是以降低质量和服务承诺为代价的，由此，龙的将发现它的品牌健康一开始就出了问题，因为老玩家们把竞争的门槛提得高高的。
虽然如此，龙的的成长却是任何对手不能小看的，如果龙的在发力抢地盘的时候注意品牌的健康发展，发挥它的核心优势即学习能力，那么，虽然龙的如它自己所说的“还很稚嫩”，但它会在不久的将来圈到更多低端和部分中端的家居系列和厨房系列地盘。
大家电兼营小家电品牌。再来看一下兼营小家电的大家电品牌，我们会发现虽然“做中国第一小家电品牌”的豪言壮语多出自这类品牌，但是目前这些品牌最多只能在某个产品系列或某系列的某产品类别中占有一定市场地位。比如海尔在吸尘器，美的在风扇、电饭煲、电磁炉，而这些产品不能构成完整的小家电产品线，并且它们在产品线的规划上还需要再斟酌。 如去年因为集团内讧而成为媒体焦点的格力小家电， 产品基本用在厨房和卫生间，从表面上看，这些产品都很关联，但是由于格力选择的产品线，使它在营销中品牌优势很难体现并且渠道管理很复杂：电风扇、加湿器、电暖器是季节性产品，电风扇在春夏、电暖器和加湿器在秋冬售卖；电饭煲、电火锅、电磁炉在商场的一个区域，电水煲在一个区域，饮水机在一个区域，燃气灶、吸油烟机（且不论它们是否算家庭小电器）在一个区域，浴霸又在一个区域；而燃气灶、吸油烟机多在电器连锁店和部分建材超市售卖；饮水机、浴霸很可能是最孤单的，因为只有两个型号的产品挤在至少数十个竞争对手当中，叫消费者如何认得仔细。 总的说来，大家电品牌目前的实力还局限在某几个产品类别，如果这些品牌的优势在小家电领域不能发挥，则这些品牌在小家电的延伸只能局限于某些介于白色家电与小家电之间的边缘产品，其实，这些产品的市场空间同样非常大，关键问题是同质化现象非常严重。谁能在同质化的市场上表现出明显异于竞争对手的品牌特质，则谁就能争到更多的空间。
无论台资、港资、国内各种小家电品牌，其目前有能力提供产品和服务的市场，都还不是最有利润的市场，而且竞争激烈。但这只是竞争的开始，20xx年给所有的品牌提供了机遇和挑战。
2.2.2 小家电市场格局
小家电现期市场的高额利润虽已是不争的事实，但以此而论资本的竞逐心态未免失之偏颇。 16
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无论如何，产业投资的风险由于其前期投入大、回收期长之因要远远高于其他纯资本市场投资，显然这其中除了利润的吸引，还必须包括产业资本对自身介入小家电市场的技术、品牌、资金、营销等关键性资源的自信。基于此点的考虑，业内另一种观点认为，大家电向小家电市场的渗透更多的是出于一种产业相关多元化的位移，由于同属家电这一品类宗族，大家电和小家电在技术、生产、营销上的很多资源都可以共享，这样客观上也降低了大家电入市的进入成本，产业转移的风险系数也大大降低了。孤立的来看，这种观点的确有其可取之处，但从整个行业发展的角度来讲，其实小家电分散型的行业特征，"蜂窝状"的市场格局，才是巨头入侵的最好理由。因为即使产业投资者知道小家电有着丰厚的市场利润，并且自己有着足以自恃的优势资源共享，但若行业竞争结构已进入成熟的刚性阶段，新入的产业投资者要打破这种刚性，是要付出巨大的进入成本的，而其努力所获得的期望回报值又未为可知。 小家电市场的"蜂窝格局"是针对小家电分散型的行业特征而言的，所不同的是，小家电市场的分散特征趋于有序化，表现在需求细分空间大，细分标准有着强烈的逻辑性，且各细分空间有着可观的发展潜力，这种结构与错落有致的"蜂窝"颇为相似，故形象称为"蜂窝"格局。 如果将这种市场特征加以具体描述，其特征主要表现在以下四个方面:
(一)需求细分层次性显著。小家电区别于大家电之处在于其主要以替代日常生活中手工操作的一些细节为主。因而其需求诉求点集中表现在"方便""卫生""营养""健康""美容"等五个方面。其中的核心诉求点以"便利"为主，这一部分所承载的市场需求往往具有市场潜在消费空间大、导入周期短、市场启动快等特点，如电风扇、电饭煲等目前已几近成熟的小家电产品;就近期市场表现来看，以卫生为诉求点的产品正有着突进式增长，这显然是由于"非典"之因大大缩短了卫生小家电产品的市场导入期，而引致了市场的快速走热，其以消毒碗柜、空气清新器、吸尘器、加湿器等为代表;其他如营养诉求型产品，市场也在缓慢升温之中，如新型营养煮蛋器、榨汁机等;最近个人护理用品以健康为诉求点的小家电品，在部分市场也开始呈现趋暖之状，如电子按摩器、捶肩机等，同时一些以美容为诉求点的新产品也开始受到青年消费者的青睐，如剃须脱毛器、蒸汽美容器、修甲器等。
(二)细分需求纵向延展性良好。由于小家电具有显著的大众市场消费特征，因而在单一细分需求甚至在单一产品上，都表现出良好的纵向延展性。在产品的外观设计上，其形状就有扁、方、椭圆、横、竖以及各种卡通造型之分;其颜色有浅绿、淡黄、米白、银灰及多色协调之分;其容积上也有大小之别;在产品价格上，高中低档不一而足;在地域上，城市和乡镇，南方和北方等也有不同;在产品的消费人群上，因产品的使用者年龄、身体状况等的不同在使用方式上也会有些个性差别。
(三)行业整体蛋糕大，各子市场藏金量丰富。与大家电市场的步履维艰相比，小家电市场正处于快速成长的黄金时期。资料表明，在发达国家，目前有小家电产品近200种，而国内只有不到100种。业内认为，中国小家电市场除电风扇、电饭煲等产品和市场比较成熟外，其他小家电产品市场空间仍然很大，中国每年小家电的市场容量至少在1000亿左右。与此相随的是，小家电市场在如此大的市场基数上仍然保持着较高的成长性，这很大程度上源于小家电消费环境的培育。有资料显示，目前，82%以上的消费者认为，"小家电在家庭生活中扮演着越来越重要的角色""小家电对于普通家庭已经不是奢侈品";65%的消费者趋向同意甚至完全同意小家电是一种时尚的代表"。但同时由于小家电与大家电相比具有生命周期短、更新速度快的特点，高消费频次也刺激着行业保持稳定的增量。据业内经验，小家电产业的使用寿命最多不过5---6年，因此这预示着现在已经拥有小家电的家庭有1/3面临小家电产品的更新换代。有专家预测，今后10年，我国将有近1/3的用户迁入新居，这意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要新旧更替，业内对小家电持续增长的预期是可想而知。 散型的行业特征，其显著特征即表现在需求的高度细分化和竞争的强烈不稳定性。小家电市场除了这些共性特征外，还有其独特的特点。由于小家电已步入市场成长期，其在行业整体 17
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市场扩容的同时，各子市场也随之出现了可观增量，且这种增量的分布较为平衡，并没有因部分子市场的超速扩充而挤压其他子市场的发展空间。当前小家电市场所形成的一种"假象"是，象电风扇、饮水机等由于前期迅速成长而表现出盘面大而成长性不足，而诸如蒸汽美容机、煮蛋器等由于市场刚刚启动而表现出的盘面小而成长性强劲，故有业内描述的"夕阳""朝阳"之说。这是不正确的。事实上，小家电各子市场并无"朝夕"之分，有的只是各子市场目标消费群体的发育成熟度、群体基数之别，这种区别导致了各子市场现阶段的消费量差异。真正来说，各子市场的藏金量是非常丰富的，并无"贫矿富矿"之分，只要肯耐心开掘，且开掘得当，获得丰富的市场回报是极有可能的。
(四)行业规模化障碍高。行业之所以分散，呈现多品牌竞存之局，一个重要原因即在于其规模化障碍较高，领先企业无法制定统一的行业标准以迅速实现规模化来遏制新竞争者的进入和结束中低端品牌的混局，行业进入门槛较低。之所以其形成了较高的规模化障碍，这是由行业的诸多原因造成的。据以上分析，小家电市场的整体需求细分度太高，这决定了单项需求的市场容量是有限度的，难以支撑企业规模化，况且企业规模化存在着市场库存占用的风险。业内众所周知，小家电在仓储、运输等流通环节的费用绝不亚于大家电，这也成了企业规模化的一大桎梏。当然，更多的原因还表现在企业营销资源的利用上。尽管小家电品牌化生存是未来行业发展的一大趋势，但无可否认，现阶段行业整体的品牌忠诚度并不高，这一方面是由于行业发展不规范，良莠企业参差不齐，一方面也由于产品质量信任度较低，即使是占据着小家电市场半壁江山的洋品牌;其次表现在小家电行业的分销渠道上，与大家电不同，小家电大众性消费特征决定了其消费渠道必须无处不在，满足消费者随机、即兴、就近购买的习惯，这就要求渠道不仅仅要占据商场、超市、便利店等新型零售业态，还必须尽量通过传统批发渠道延伸到士多店、烟杂店等传统小店;再次，在售后服务上，由于小家电生命周期短，使用频繁质量又难以控制，小家电在返修、维护等方面的成本会比较高，小家电厂商包括大多品牌企业也都不愿意在这个方面过多投入，这使得强势品牌在消费者中美誉度不高，并不具有广泛而厚实的市场基础。如此看来，小家电企业在具体的营销资源积累上，并不存在较为深厚的经验曲线，后续企业在任一方面的突出表现，都有可能导致新产品的后来居上。
2.2.3 小家电如何应对国外政策风险
虽然我国的家电产品出口增长很快，但还存在着一些问题：一是出口企业国际竞争力还有待提高，突出表现在研发及其投入不足，不少企业缺乏自主知识产权和核心技术，创新能力较弱。二是出口结构尚待优化，技术含量与附加值较高的产品比重较低，高端产品出口规模小。三是出口秩序仍需改善，一些企业低价竞销，贸易摩擦有所增加。四是国际贸易保护主义使我国机电产品出口频频遭遇市场准入限制。
欧盟两项针对电子电器产品环保的指令早在２００３年２月１３日就已正式公布，并将于今年８月１３日启动两项关于电子垃圾的法规。欧盟两项指令管辖产品覆盖了十大类电子电器产品，对整个电子电器产业链造成影响，冲击了中国出口欧盟各国的电子电器产品制造及材料、零部件供应。同时，对材料、零部件及设计工艺提出了更高的环保要求。目前，欧盟是我国家用电器出口的主要市场，约占我国家电出口市场的四分之一。２００２年，我国出口到欧盟的家电金额为２０．５亿美元，空调器、微波炉、吸尘器、电茶壶的出口金额分别超过２亿美元。两项指令即将启动，电子电器回收成本将转嫁到制造商身上，由于欧洲劳动力成本高，可能使回收成本接近甚至高于制造成本。相比而言，国内家电制造业会失去成本优势，从而降低我国相关出口产品的竞争力，国内家电企业到底能否经得住考验，我们拭目以待。
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中国家电制造业的全球地位
近年来，中国家电产品的产业规模保持超高速发展，正在以家电生产大国的地位跻身国际市场。统计显示，我国电视机产量已超过６０００万台；空调器的生产规模超过４０００万台；电冰箱、洗衣机、电饭锅的规模超过２０００万台；电风扇以及众多小家电的生产规模达到或接近上亿台，均列世界首位。手机产量近两亿部，占全球总产量的三分之一，制冷压缩机的生产规模也列全球首位，冰箱压缩机规模超过２０００万台，空调压缩机的规模超过３５００万台。
从当前的形势看，中国企业已完全融入到世界经济大环境中，从家电产品的制造角度看，中国已成为世界重要的家电产品制造基地，世界家电制造向中国转移的趋势正日趋明显。全球化给中国家电业的发展带来了机遇。然而，国外越来越高的环保标准，已成为中国家电出口的主要壁垒。
欧盟两项指令的影响
中国家电在全球化进程中受到来自发达国家的诸多阻力，相比其它障碍而言，欧盟两项指令的影响更为深刻和长远，欧盟两项指令主要包括了三个关键点：其一，生产者身份的界定。从欧盟指令对生产者的定义来看，大多数依靠ＯＥＭ方式开展出口的中国家电企业均不会被认同为生产者，其关键点在于是否在产品上保留自己的品牌商标。其二，费用的预测及平等性。欧洲的人力成本较高，早前针对欧盟将家电产品保修期提高到两年，仅就德国一个国家来说，家电企业额外增长的成本就高达１．４亿马克。当然，对于家电回收的要求，其长期费用应低于对家电的保修费用，但这仍是一个相当高的成本；从另一个角度看，世界其它国家的家电企业在欧盟与中国企业一样，均缺乏家电回收的经验及体系，这一点对所有的家电企业是公平的。其三，历史问题及现实份额。将历史问题的解决与现实份额挂钩，是指令争议较大的部分，但应该看到，中国自有品牌在欧洲的占有率仍相当低，这方面影响最大的是在欧盟市场上长期领先的西门子、伊莱克斯、飞利浦等企业，因为这些企业在以往并没有为回收要求作出资金上的安排。
关于欧盟指令对国内家电业造成的影响，短期内不会很明显，主要表现仅是出口量下降，但长期来看，有利于推动中国家电制造业的整合。对于中国家电企业来说，国际市场要求的提高，对企业自身能力的要求提升，这将进一步压缩中小企业的生存空间，为中国家电企业的全球化提出了更高的要求。
由于自有品牌将承担较大的成本，因此，在相当长一段时间内会压制中国企业停留在ＯＥＭ方面，只能获得较低的加工利润，这对于处于成长期的中国家电企业来说，额外增加的成本对这些企业发展壮大存在负面的影响。对这些成本的转移，目前还看不出更清楚的去向，但转嫁给消费者和降低质量的可能性最大。欧盟两项法令的实施，使我国企业将来在出口时要额外交纳高额的电子垃圾回收费用，大家电每台将多达几十欧元，造成成本加大，必将影响市场销售和竞争。如果国内电子类生产企业还不采取积极应对的态度，导致的结果必然是出口成本提高，出口量下降。
从长远来看，必须警惕欧盟两项指令背后更深远的目的——新一轮产品生产线的输出。目前，国内的家电产品生产线基本是从欧洲或其它发达国家进口的，运行时间均已较长，由于欧盟指令对材料、零部件、设计及工艺提出了更高的环保要求，在国内现有产品生产线不能达到要求的情况下，就只有向发达国家再次购进生产线，进行换代，而最终利益仍被发达国家获取，我们现在不光面临着出口的问题，更深远的是整个制造体系的建立与不断完善。 积极应对措施
从长远看，随着我国经济的快速发展、人们消费水平的提高，报废产品，尤其是报废的电子电器产品也将激增。这些报废产品不仅是环境问题，对于我国这样一个人均资源占有量仅为世界人均５８％的资源相对贫乏的国家，更是一个资源问题。以对环境无害的方式回收 19
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再利用报废产品，将对我国可持续发展具有重要意义。
中国家电制造业全球化趋势明朗，面对发达国家当前设置的或者将来会设置的更多壁垒，国内家电企业主要应在四个方面进行加强：１、加强对欧洲市场的了解，尤其是可以借用的社会资源方面，通过合作的方式共同承担回收费用，以降低单个企业的成本。２、加强对原材料的研究和制造设备的研究，过分依赖国际市场的供应，将进一步削弱我国家电制造业的盈利能力。３、“绿色产品”概念将是消费者的终极需求，制造企业应加强环保产品开发投入。４、电子垃圾回收是世界环保的重点内容，中国企业只有树立了正确的环保意识，才能真正与世界同步，在出口领域不至于屡次遭遇“环保壁垒”。
我国政府一直以来也很重视电子产品节能和环境的污染问题。面对发达国家不断设置的“壁垒”，为逐渐与不断变化的国际标准接轨，针对家电产品，我国政府相关部门已于２００３年１１月１日首先实施了《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》，其后是《家用电动洗衣机耗电量限定值及能源效率等级》标准，另外，《房间空气调节器能源效率限定值及能源效率等级》标准也正在修订之中，今后范围会更加广阔。目前国家发展和改革委员会正在制定《废旧家用电器回收利用办法》，国家信息产业部很快将出台《电子信息产品生产污染防治管理办法》，旨在促进国内再生资源回收利用行业的健康发展。
2.3 厨房小家电研究
2.3.1 厨房小家电缺乏绝对的市场领导者
如果你问：国内小家电市场的行业领导品牌是谁？你可能会说：飞利浦！没错。从飞利浦小家电在国内具备的卓越品牌声誉角度看，从百货商超到连锁卖场到家电专业市场，飞利浦小家电几乎是一个小家电必销品牌，从品牌力建设到产品线完善程度，再到渠道掌控和终端覆盖能力，或者是消费趋势驾驭和产品研发能力以及客户服务覆盖能力，飞利浦小家电都有值得自豪和值得同行学习超越的地方，无论是对自己、合作伙伴、消费者、同行或市场说“让我们做得更好”，都显得自然和当之无愧。
如果你问：把国内小家电市场有限的几大构成板块分割开来看，厨房小家电领域的行业领导品牌是谁？是飞利浦吗？不是。飞利浦在个人护理小家电、家居小家电等领域具有相当的优势，但是在厨房小家电领域无论是从产品线经营品项或者市场优势地位来看，显然没有作为战略重点。是博朗、赛博等国际品牌中的哪个还是美的等国产名牌中的哪位吗？也不是，他们或在品牌形象方面领先或尚未完全打开阵势或在规模优势方面领先，但是如果从整个厨房小家电的板块来看，显然无法选择出其中的一个足以当此地位。别的不说，仅以近年来每年以30%以上的速度扩大的微波炉市场为例，一个格兰仕（至20xx年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，并曾一度占有全国七成以上的市场份额）就将这种斟选的可能性排他性的荡然无存。
厨房小家电有太多的单项冠军，但缺少行业公认的领导品牌。
以下对厨房小家电部分品类做一个市场份额占有率的简单剖析，就可以让这一结果更为直观的体现：
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无须再一一举例，足以说明厨房小家电领域有非常多的单项冠军，但缺乏总类上的领军品牌。
每一个企业都不会甘于做单项冠军，那么怎么才能做该领域的全能冠军？特别是对于美的、海尔这样的企业而言，如何借助规模优势，打破现在的厨房小家电百舸争流争流的局势，把市场之势化为己势，形成几个品牌领军的厨房小电航舰编队，等量淘汰小企业扩大自己的市场份额，在规模基础上实现利润最大化？小企业如何在其中适应竞争，获得生存机会？带着这些思考，笔者行就此文，以为行业发展助益。
2.3.2大量的资金和资源资本汇聚到厨房小家电领域
权威家电调查咨询公司中怡康的调查显示，目前国内市场大家电的利润在5%~10%左右，甚至更低；而小家电的利润则高达35%，甚至更高。中怡康预测小家电行业至少蕴藏着3500多亿元的市场份额。一时间，各方资本汇聚，似乎小家电业已然成为一个取之不尽用之不竭的淘金宝地，纷纷成为各个大小厂商新的战略增长点。由于行业格局、竞争壁垒等因素，这些资本为数不少就是箭指小家电业的厨房小家电领域。
20xx年，科龙发出响亮声音：首期投资3亿元进军小家电！玩惯了冰箱、空调，在制冷业内赫赫大名的科龙集团，声称在5年内将使小家电产品的销售总额超过20个亿，成为国内最大的小家电生产制造基地。
20xx年，格兰仕宣称将投资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，并且重点制造高科技、高品质的高档系列。20xx年，熊猫集团斥巨资全面进军小家电领域，南京熊猫巨能小家电有限公司集生产与装配于一身，现有八套装配线、模具开发队伍、熊猫集团厂方设备、品牌、包括设计研发队伍配合。目前主要产品包括：饮水机、抽油烟机、燃气灶、浴霸、排风扇、电磁炉、电饭煲、电水壶、豆浆机、吸尘器、搅拌机、榨汁机等系列小家电
20xx年，万利达集团传来消息，将携2亿元巨资全面进军国内绿色家电市场！全力打造万利达视听产品以外的第二支柱产业！万利达将全面切入小家电市场，形成以万利达光催化空气净化器为龙头，电磁炉、电饭煲、食物加工机、电水煲、煮蛋器、电吹风、电火锅、榨汁机、电熨斗等等多个品种系列绿色时尚小家电产品，并整合公司蕴涵的企业文化，作为小家电市场新的生力军，以“健康生活倡导者”为新理念，以“更优异的品质、更优异的服务”为宗旨，力争在未来三年内成为行业领先者！
20xx年，老板实业集团正式宣布进入炊具市场。作为中国小家电市场第一集团军的老板实业集团此次经过两年的市场调查和产品开发，推出了包括电饭煲与电压力煲在内的6个系列20多个产品，而产品最引人关注的卖点就是“省电”。业内专家称，“省电家电”将是小家电市场下一个竞争的热点。老板集团有关负责人说，凭借着自身成熟的分销体系，以及厨具市场25年成功的市场运作经验，老板电器将在炊具市场掀起一场风暴。
美国起家的ＡＣＡ也宣称要带动中国小家电领域的一场革命。ACA是美国电器领域的著名品牌Ｗｅｌｂｉｌｔ Ｇｒｏｕｐ成员。Ｗｅｌｂｉｌｔ在厨用电器方面是美国当之无愧的第一品牌，而ＡＣＡ作为Ｗｅｌｂｉｌｔ Ｇｒｏｕｐ的成员之一，主要负责Ｗｅｌｂｉｌｔ这一品牌在家用厨房电器领域的品牌经营和管理。尽管其中国市场启动初期还是将电热水器作为主打产品，不过从其品牌基础来看，他的小烤箱、面包机、电炸锅等厨房小电器的运作只是一个时间问题。
美的集团旗下的生活电器制造有限公司借成立十周年之机正式宣布，将在电饭煲、电磁炉、电热水壶、电炖锅等领域推出一系列新品，大规模扩张20xx年小家电市场，称具备先发优势，不惧怕任何对手。 ??
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其实，以上列举实在是沧海一粟，几乎家电行业能说出名字的企业几乎都或多或少的介入这一领域。随着经济迅速发展，居民对于生活品质提升要求的进一步提高，以及外贸增长势头的提升，这一趋势必将愈演愈烈。但是，事实上有为数不少的包括大品牌企业在内的不少企业在此正经受尴尬与煎熬，他们给我们留下的宝贵财富是什么？何以不少国际品牌在战略重点上对此回避？厨房小家电，究竟是黑洞还是金矿，应该怎么玩？首先必须研究该板块的运动基础。
厨房小家电占据小家电四大板块之一，又可以细分为六类：
1、食品加工类：如，搅拌机、豆浆机、多功能食品加工机、干磨器等。
2、饮料类：如，咖啡壶、电水煲、泡茶机等。
3、早餐类：如，多士炉、三明治炉、榨汁机、电烤箱等。
4、休闲类：如，电炸锅、铁板烧等。
5、烹煮类：如，电饭煲、电磁炉、微波炉、电蒸锅等。
6、清洁类：如，洗碗机、排油烟机、消毒柜等。
从分类看厨房小家电的特点之一：非生活必需品。从厨房小家电的构成类别明显可以看到，厨房小家电与大家电存在明显的使用需求程度的不同。大家电可以说是生活的必需品，而厨房小家电除清洁类和烹煮类的个别品类外，多数明显是提高生活品质的奢侈品。由此，该两种产品的市场运作方式亦必须截然不同才能够适应这种基础。大家电运做靠的是品牌、战略、管理、财务、物流控制、规模等。而小家电运做则依靠产品研发优势与成本优势、市场网络的管理优势、以及品牌。并且其中的重叠部分也存在明显的区别：比如大家电的品牌着重于品牌美誉度，而小家电的品牌更着重于定位，否则既无法让商家对你的品牌产生积极性，也无法解开消费者对于非必需品的心智达到共鸣，因为它更多的是体现一种生活方式、一种活法。正因为这种本质上的区别，所以大家电企业玩小电玩得好的多数集中在接近于“大家电属于生活必需品”这一特点的产品类，如海尔之微波炉。
从分类看厨房小家电的特点之二：日常低关注度。因为厨房小家电多数是非生活必须品，所以日常就成为消费者低关注度的一个产品。这里就有个有趣的故事，赛博小家电全球销量第一，但是相比这一辉煌业绩，其在中国多少显得“默默无闻”。而飞利浦、松下等同属国际品牌的洋产品则在其品牌保护伞下日子就过的舒服得多（据相关资讯：20xx年，赛博在国内销售接近4亿人民币，而市场上的领导者飞利浦在小家电领域的销售额约七个亿人民币左右，几乎相差一倍。）。就其原因，除了其他因素外，品牌知名度是一个很重要的因素，而造成品牌知名度反差的根本区别首先在于：飞利浦、松下不仅做大家电，有大家电的品牌积累，而且产品品项上，飞利浦的电动剃须刀、松下的电饭煲更多体现生活必须品的特点，而赛博旗下包括特福、好运达等品牌在内的蒸汽电熨斗、电水壶、电蒸锅、咖啡壶、食品加工机和电炸锅等产品更多集中在厨房小家电领域，体现了日常低关注度的特点。
从分类看厨房小家电的特点之三：个性化要求高。目前小家电行业沿用大家电的营销手段比较多，比如买赠、降价，等等。但是在接近于生活必需品、关注度比较高的产品类别这些招数比较管用，只要你够狠，几家声势一造，足可以挤破商场大门。但在低关注度、非生活必需品的产品领域里，你买赠再多、降价再多与消费者也没有多大关系，除非你买个电饭煲送辆宝马车，还不准抽奖（抽奖几乎没人信）。厨房小家电的个性化不仅在于产品实现个性化，还在于将这种个性化带进消费者的心智，满足某种生活方式。这里九阳豆浆机的案例值得一提：九阳不仅深度研究豆浆机产品，提升品质和个性化，同时锁定老年和小孩，将喝豆浆的生活方式进行关联性演绎。比如其贡献“五豆”秘方：生产企业收集并传播五豆（黄豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米）长寿豆浆秘方，借助配方引起人们强烈反响。送“五豆”：在配方传播基础上趁热打铁，鼓动更多的人早日用豆浆机制作绿色健康食品，推出买豆浆机送五豆的举措，使消费者方便地自制五豆长寿豆浆，深得人心。举办“豆浆食谱大赛”：上至80 23
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岁高龄的老人，下至十几岁的学生参加，还带来了“八豆”、“九豆”、“杏仁”、“枸杞子”等五彩缤纷、各具特色的营养保健豆浆配方。在这种生活方式的推动下其市场份额岂能不高。 以上是厨房小家电最根本的三大特点，与生俱来，是该板块与大家电和其它小家电板块有明显区别的运动基础，不了解和正视这些基础，厨房小家电市场就算是金矿也会变成黑洞。 玩厨房小家电想玩出点名堂来就必须首先将这三点解决掉。解决的途径归纳起来只有一个：就是玩一种生活方式，将厨房小家电的产品构成为某种生活方式的一部分。则剩下的问题就是规范的执行了，就是前面说的：着重于提升产品研发优势与成本优势、市场网络的管理优势、以及品牌（这个时候的品牌就着重于美誉度的对抗性了）。
厨房小家电成为生活方式一部分的构成法则
生活必需品重点是解决了实用功能，而厨房小家电作为非生活必需品的意思就是当厨房的实用功能实现后增加的附加值。所以它切入生活方式的重点就在于其附加值将完全体现在它在多大程度上体现使用者的想像力、品位和实力。欧洲的一句名言或许最能概括这个操作要点与大家电的区别和厨房小家电的趋势：“看客厅，就可以知道主人的事业成就；看厨房，才知道主人的生活品位”。
“溶入某种有品位的生活”，就是厨房小家电顺利解决三大弱点、提升关注度和品牌动销能力成为生活方式一部分的根本法则。
英特尔公司的副总裁达维多曾经有一条著名的达维多定律：一个企业要想在市场上总是占主导地位，那么就要第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点着眼于市场开发和利益分割的成效，但是有其明显的行业局限。推厨房产品则不同，推厨房小家电首先就是推生活方式，将产品包容在生活方式里成为一个完整的产品，或许雀巢和麦斯威尔的咖啡能为之做一启迪。与此同时，厨房小家电之今日市场基础与咖啡还是有区别的，所以其与该生活方式特点显性关联的产品供应也是一个不可忽视的作为生活方式有机构成的一个重要环节。厨房小家电的分类中有五种实际上就是电炊具，最后一类清洁类是炊具的配套产品，所以只要是厨房小家电，首先必须解决营养和方便的功能，在此基础上着力于科技含量高、工业设计时尚、质量优质、功能实用的要求。这样才可以为多样的生活方式的诞生提供可能，否则只能是照猫画虎。
另外，厨房小家电生活方式的推行，还必须关注这种生活方式消费者的心理态势。获得20xx年诺贝尔经济学奖的美国普林斯顿大学教授丹尼尔·卡尼曼，就在于将心理学的知识引入到经济学。他在19xx年曾做过一个看上去几乎荒谬甚至违反直觉的实验，就是研究了682名做结肠镜检查的患者。这里不对实验做过多描述，简单的说就是分成两组：一组采用结肠镜检查，这种检查往往会持续一个半小时，虽然事先镇静止痛，但还是会有痛感，采用这种方式的检查结束后时间延长先不抽出管子，静静的放一会，这个时候会不舒服，但已经没有痛苦。一组采用替代办法，就是吃钡餐再照X光，这种办法很难受但无痛感。前一种（不管开始多痛苦）事后反应都不错，觉得下次选择还是选这种而不是迅速了事的吃钡餐再照X光，后一种则大叫：“真象下地狱啊”。卡尼曼由此得出结论，即最后阶段的体验程度决定了我们对整件事情的记忆与评价。我们目前的厨房生活之所以低关注度，与此也非常相象。多数不愿意下厨房，下厨房也是完成任务。所以厨房小家电推行生活方式不仅需要鲜明和持之以恒，重点还在于将产品溶入在生活的享受和体验当中，而不在于描述用这个产品可以带来多少的欢乐。目前包括很多国际品牌在内，其次序恰好是相反的。
2.3.2 厨房小家电的竞争趋向
前几年相当多的大家电企业或者以贴牌方式或者以少许投资玩玩试试的心态进入小家电行业，其中不少是厨房小家电。这种试探性的运做尽管显示了其正常的一面，但同时也显示了 24
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没有以战略性思维来经营小家电行业的本质，没有正视大家电与小家电的先天区别，更没有研究厨房小家电与其他小家电的运动基础区别，所以推广方式也大多是采用大家电的推广方式，因而不断经受尴尬与煎熬，又考虑到品牌影响，不能贸然停下来。同时大家电的利润不断走低，小家电行业利润丰厚，所以痛定思痛之后，将小家电逐步作为战略性产品来做成为必然。在此背景下，特别是缺少行业公认领导品牌的厨房小家电业必将出现剧烈变革。研究趋势、乘着趋势走将有利于资本滚动，人如此，企业亦如此。此将这种变革趋势梳理如下，以为竞争备考。
趋势之一：规模化竞争趋势
面对国内大家电企业对于小家电业务战略视角的改变，以及跨国公司如伊莱克斯、飞利浦、松下等把国外小家电领域的经验移植到中国，加快了本土化运作进程的背景，在小家电领域有先行之利的企业和市场基础的企业必然有两种选择，其中一种就是规模化竞争，形成产品品项的规模优势和形成成本的规模优势，以阻止竞争对手的拓展机会。这一领域的代表首先必是年销40亿小家电规模的美的。美的集团旗下的生活电器制造有限公司借成立十周年之机亦宣布，将在电饭煲、电磁炉、电热水壶、电炖锅等领域推出一系列新品，大规模扩张。这一趋势亦使新一轮的价格战在所难免。
趋势之二：专一化竞争趋势
应对多家资本力量纷纷涌入厨房小家电的背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专一化竞争策略。九阳豆浆机的成功首先就是得益于这一策略的坚定执行，当然九阳目前已经加速拓宽电磁炉等产品线。不过这一策略仍将会为更多的新进入厨房小家电的企业所采用。有亚洲电磁炉第一品牌之称的正夫人如果要想在国内市场有所建树，必得将此策略发挥得淋漓尽致。
趋势之三：技术研发竞争趋势
不少的大家电进入小家电特别是厨房小家电领域采用的是OEM贴牌生产的方式，当把厨房小家电业务进入战略性业务单元后首先就将重视技术研发，以改变产品同质化的现象，同时厨房小家电创意为先，特别强调新功能新造型。由此技术研发的竞争将是厨房小家电业务决胜终端的预埋管道。这一方面的代表作如技术型的科龙公司投资近８００万元建成检测中心，可谓大家电企业战略运做小家电后的一大体现。又比如老板电器在炊具业务正式上市之前已经花了两年时间对该行业的市场及消费需求进行了充分的调查研究，然后投入大量的人力物力潜心研发新一代炊具产品，一上市即推出拥有相当的技术优势的乐厨系列电饭煲和电压力煲两大类共２０种新品亦可见一斑。后期跟进的可能还有TCL等更多的大家电企业。与此同时，厨房小家电门类不少，决定了OEM的需求必将持续存在，技术研发的竞争还可以在一定程度上解决了OEM的弊端。
趋势之四：同源产品整合趋势
据称，在发达国家平均每户拥有小家电３０—４０件，而在中国每户仅有几件。厨房小家电市场的繁荣实质上也是户均小家电拥有率提升的过程。人们对厨房小家电的要求将不会仅仅满足于功能新颖造型美观，同时还会要求与厨房的整体环境相匹配，让厨房看起来更加美观舒适视觉一体化，这就不单单是厨房小家电本身的风格了。这种市场消费基础为在厨房产品领域滚打已久的品牌企业特别是传统明火炊具业的企业带来了体现差异化竞争优势的机会。这一方面的代表如苏泊尔、双喜、爱仕达等原先在各类明火炊具方面具有领先优势的企业。国内第一炊具品牌苏泊尔在短短的时间内将电饭煲、电磁炉等产品运做到行业前列，就体现了这种同源产品结合、同源研发成果共享、同源渠道优势资源共享、品牌同源价值共享的成果，这一趋势将是一支有生的力量，因为谁都希望厨房干干净净而不是品牌简单堆积的大杂脍。
趋势之五：纵向整合营销趋势
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国务院发展研究中心市场经济研究所家电市场研究组和北京顾能市场调研中心完成的《２００３年中国城市整体厨房市场研究咨询报告》披露，未来３年中国整体厨房产品的潜在市场规模价值７８０亿元。整体厨房是指橱具、电器、燃气具三位一体的现代化厨房。其中电器部分主要包括冰箱、灶具、烤箱、微波炉、排油烟机、洗碗机、热水器、电饭煲等，有不少是厨房小家电。这一基础带来了两种类别的整合营销趋势：一是不少整体厨房生产厂家并不生产厨房小家电，他们需要采购品质优异的产品成为其产品的组成部分。二是该类产品自建连锁销售终端的比较多，引进名牌厨房小家电品牌联合销售为消费者提供便利度，从服务角度提升竞争能力有利于自身的发展。由于该渠道是厨房小家电产品有效目标消费者构成的因素，该种营销模式亦能为厨房小家电品牌厂商所赞成。
趋势之六：横向整合营销趋势
目前的厨房小家电业的决胜除了研发优势决胜、成本优势决胜、市场网络的管理优势决胜外，主要在于终端决胜，多少显得有些营销乏术。厨房小家电领域尽管国际品牌不少，如飞利浦、松下、博朗、伊莱克斯、LG、三洋、好运达、特福、象印、ACA等，但在厨电领域并未取得强势成果。厨房小家电板块六大品类除部分产品外，多数还有一个市场认知接受的过程，如食品加工类的搅拌机、干磨器等，饮料类的咖啡壶、泡茶机等，早餐类最为集中，如多士炉、三明治炉、电烤箱等，休闲类的电炸锅等，即便最为大众所熟悉的烹煮类的电磁炉也是近一两年才为市场正式接受。生活必须程度最高的当属于清洁类，如，洗碗机、排油烟机、消毒柜等，也是市场认知度最高的领域。这种产品认知构成特点也就意味着厨房小家电是一个认知接受蜕变集中度非常高的领域，其发展过程的快捷程度取决于“普通家庭对于小家电的需求从奢侈品转向同意小家电是一种时尚的代表、一种品位生活方式”的转移速度。这种转移速度取决于三个市场的沟通，一个是一般消费市场的沟通，一个是房地产市场带来年均260万户的新迁居民市场的沟通，一个是每年1000万对结婚人数的婚庆市场的沟通，而后两个市场构成的往往是直接效用人群。与房地产市场和婚庆市场的整合营销技术的研究应用，将是厨房小家电领域特别是后来者突破市场竞争壁垒的有效选择。
趋势之七：市场区域集中趋势
有人统计，发达国家小家电产品品种与国内之比为2：1（近２００种VS不到１００种），小家电市场的繁荣必将是一个不断引进和研发产品品种的过程。厨房小家电尤其如此。厨房小家电六个品类当中有不少都还有一个市场认知接受的过程，其随着产品品类与生活必须程度及其认知程度的界限，市场开发过程亦将呈现区域销售依次滚动的过程，竞争将随之呈现区域集中趋势（有业内人士统计，北京、上海和广州三个城市就占了小家电市场约60％的市场份额）。厨房小家电区域进程按照产品生活必须程度从低到高依次如下：一级市场主要是以广州为代表的珠江三角洲城市及以上海为代表的长江三角洲城市和京津地区，二级市场主要以青岛、大连、福州、厦门、重庆等有代表性的大城市为主，三级市场是部分省会城市和经济较为发达地区的中等城市。
趋势之八：新品牌纷呈趋势
“贴牌生产，为他人作嫁衣”的OEM业在国内多个行业都有大量的分布。我国拥有青岛、顺德、慈溪三大家电制造基地，各类小家电生产企业多达数千家，仅广东顺德一地就有1000多家，是从事厨房小家电领域OEM作业最多的地方。这些企业当中有不少实力雄厚，形成了小家电生产的深度配套加工产业链，绝大多数零配件自行生产配套，替国际品牌做OEM使它们拥有与全球同步的技术创新优势、产品品质优势、规模优势和市场价格杀伤力。比如东菱生产的面包机、咖啡机、电热水煲三大产品，在全球西式厨房小家电市场上全球占有率分别达５０％、４０％、７０％，微波炉出口量已进入全国前四位。还有亿龙、德昕等众多品牌。东菱聘请著名影星徐静蕾作为小家电产品的品牌代言人就为这种趋势做了最好的注脚。厨房小家电领域缺少行业公认领导品牌的市场基础也为这一趋势提供了最好的动能。 26
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趋势之九：重视品牌定位趋势
目前的厨房小家电大多重视产品功能而比较少的关注品牌，而其要崛起必定逐步从大乱走向大治，不仅要倡导厨房小家电与生活品质密切相关，更要倡导一种生活方式，以吸引消费者关注和共鸣，借以推荐新的产品门类，没有共鸣消费者就不会掏腰包。为满足不同的消费群体口味和不同的生活方式的沟通，提纯提高品牌及其副品牌的形象定位将是一项重要的工作，在此基础上将“品牌形象”、“产品功能”、“产品外观”、“产品价格”和“售后服务”融为一体将是下一阶段厨房小家电决胜的关键。以此优势资源的建立，合并研发优势、成本优势、市场网络的管理优势，才更易引起商家对你的品牌产生积极性从而更多占有市场份额。 趋势之十：等量淘汰趋势
随着实力雄厚的大家电品牌和国际品牌对小家电业务的重视并进入实质性的轨道，以及小家电专业人才特别是高层人才的转会，厨房小家电业务板块的竞争将进入专业化、体系化、品牌化的运作，为争夺更多的市场份额，依靠资金优势和研发优势，必将逐步淘汰掉一批实力相对薄弱、缺少研发和成本优势以及市场网络管理优势的小牌企业。厨房小家电的丰厚油水和缺乏真正的强势品牌的难得现状，必将使这一速度加剧。专业化、体系化、品牌化的运作亦将带来渠道的配合（他山之石可以借玉，刚过去的20xx年，国内有130多家空调企业被淘汰出局。20xx年伊始，又有100多家空调品牌已难在市场上看到其踪影。究其原因，有不少在渠道领域就被关闭掉了），厨房小家电在未来几年后将逐步出现等量淘汰的趋势。 附件：20xx年3月国内主要市场小家电厂商占有
率
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灿坤集团研究报告
前言：
台湾灿坤跨国集团成立于19xx年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。其厦门灿坤事业股份有限公司成立于19xx年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B股上市的公司。作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。
在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，20xx年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的20xx年，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。20xx年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，营销全球。下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。 厦门灿坤营业额增长曲线
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厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”——主要利润的来源（灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。厦门灿坤在十几年
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中保持着同业领先的发展速度，取得了如此骄人的成绩，在企业管理上有何特色？有哪些成功经验？还存在什么问题？
3.1全球化路线下的发展战略选择
经过多年的探索，灿坤集团发展战略几经变化与探索，形成了目前符合实际的企业发展战略，从全球产业链中寻找到自身的最佳定位
3.1.1集团内部的全球范围整合： 全球比较优势集于一身
灿坤集团每个子公司，都负责整体运作流程中最具经济效益的一环，以建构整体集团竞争力。以产业分工的全球化操作，创造产品更高的附加值。
厦门灿坤作为集团家电制造的最大基地，充分利用中国大陆廉价劳动力的优势，以低成本和高效率获得具有全球性的竞争力，构成集团整体竞争力的最重要环节。
欧美、日本的子公司，则密切把握消费者市场的变化，并利用发展国家的设计与研发优势，为总部随时提供市场信息及与之相适应的最新产品设计，总部据此制订和修正生产计划与营销计划。
台湾总部，则对世界各地子公司进行协调与统筹，同时负责台湾地区的3C连锁店业务。集团每三个月召开一次全球经理人会议。
为了充分利用和整合集团各子公司所创造的效益，构建和提升集团整体全球性竞争力，灿坤集团建立了垂直一体化的公司模式。目前，集团95%的产品零部件在集团内部生产供应，从而有效地降低了成本。
3.1.2外部资源转化为集团优势
从资源有限到资源无限。灿坤集团从OEM（Original equipment manufacturer）起家，通过全球资源的内部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式转型。
19xx年，大陆实行对外资的开放政策，灿坤抓住时机“倾家搬迁”至厦门。当时厦门灿坤启动资金只有90万美金，员工82人，仅一条生产线，年营业额60万美元。最初的生意是替人加工熨斗底电热盘。低成本带来了大量定单，厦门灿坤成为包括通用、飞利浦和西门子等多家国外大公司的加工厂，第二年，其收入即达到600万美元。但是，这种OEM生产模式，一方面利润率较低，毛利率仅在5%左右，其主要利润均被委托公司所占有，而更重要的是，这使得厦门灿坤完全受制于国外家电大户，只是一个替人作嫁衣的加工厂，一旦订单不沛，即有生存危机。
因此，灿坤在技术研发上大力投入，每年拿出营业额的5%以上用于新产品的研究和发展，并且分别在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部。至20xx年底，其集团研发人员达500人，每年新产品开发数高达108种，平均两三天研发出一个新产品。如今的厦门灿坤已成功的从OEM转型为ODM生产企业，其能根据市场的情报、潜力和需求而开发、设计和生产产品，最后以顾客的品牌销售，产品从内部功能设计，外观设计到生产全部由灿坤独立完成。因此，ODM的毛利率要远远高于OEM，达到35%以上。同时，由于灿坤强大的研发设计能力，其已脱离了简单的代加工厂的角色，摆脱了与国外家电大户互动中的被动 30
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地位。如今，ODM业务已经占厦门灿坤全部业务的70%以上，而OEM仅剩余不足5%。 为了弥补自身研发的不足，灿坤实行设计外包。公司与世界知名设计师及设计公司签订合约，为公司提供最新产品设计，形成了稳定的合作关系，有的甚至没有与菲利普等著名品牌公司合作，而唯认灿坤。这样，灿坤既获得了引导市场的最新产品设计，又降低了公司本身的研成本。
3.1.3品牌战略的改弦更张
19xx年前后记者的笔下，吴灿坤被描绘为未来华人品牌创造的明日之星。那些采访随笔与名人传记，铺陈出振奋人心的蓝图：灿坤集团的EUPA、SWIFT等品牌不久将在欧美市场上与菲力普等名牌一决高下。这些文字一再渲染吴灿坤的豪言壮语：企业可以利用OEM、ODM扩大规模和练兵，但“只有自创品牌，企业才可能永续经营”，“灿坤的品牌价值有一天会超过任何人的想象”。的确，灿坤成功地创造了自己的品牌，其在集团营业额中的比重也由19xx年的1.8%迅速攀升到25%。近年来，灿坤公司自创品牌的产品市场占有率逐年增长，如果包含专销美国市场的“SWIFT”品牌产品，自创品牌营业额占全部营业额从19xx年的1.8%，发展为19xx年的24%。据上海经济信息研究中心的统计，19xx年，“EUPA”电熨斗在祖国大陆市场上，无论是销售量还是知名度，已名列“第二领导品牌”地位，市场占有率高达30%左右，20xx年初，市场占有率更是爬升至33%，名列第一。“EUPA灿坤电器”电熨斗在由中国消费者协会举办的“全国质量第一”产品评价中，夺得熨斗类全国质量第一的荣誉，使灿坤电器的品牌形象在广大消费者的心目中，又向前跨出了一大步。
同时，灿坤的自有品牌产品成功的攻入了美日市场。19xx年灿坤即收购了一家名为“NOVATREND”在小公司，更名美国灿坤，成立美国销售的前锋岗。为适应本土化发展，它在美国市独推与其它地区不同的“Swift”的品牌，塑造低价迷你更新快的品牌形象。19xx年，灿坤用当时在美国与阿里齐名的当红拳王乔治·福尔曼为代言人，推出主打品种“乔治·福尔曼”牛排机，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。在平均价格20美元的美国煎烤器市场上，这个产品竟卖到99.9美元的高价，大赚一笔。当年，灿坤的牛排机在美国市场上的占有率即达80%，形成垄断之势。
这种强劲势头的确能令任何人为之鼓舞，尤其是华人品牌，在当今世界市场几乎没有一席之地。然而，可能会令这些记者失望的是，吴灿坤并没有在自己创造的奇迹中头脑过热，他在冷静反思之后，对一度强调的品牌战略作了现实的调整。
在全球化日渐深入的今日世界，西方强势文化主导着品牌经营，弱势文化难以被西方市场的主流文化所认同，中华文化背景下的品牌要在世界市场上高高飘扬，还有相当长的路。韩国大集团不惜以低利润为代价与西方品牌相抗衡，结果纷纷陷入困境，前车殷鉴不远。海尔公司以低价格试图打开西方市场，不免使疑问重重，低价格通常代表底层产品，能树立脍炙人口的品牌吗？牺牲利润最大化能永续经营吗？与其在条件不成熟时强行出击，不如在获取现实利益的基础上强身固本，徐徐进行品牌渗透，等待时机。而现实利益的获取，在今日全球化时代，必须在全球产业链中寻求比较优势与最佳定位。
3.1.4全球化战略定位：
“世界工厂，世界通路”。对于灿坤而言，品牌经营在短期不能也无法成为其业务核心。灿坤的双本业发展战略包括两个部分，一是“世界工厂”， 厦门灿坤由此确立了其“世界工厂” 31
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的发展战略，立志要成为全世界顶尖电器品牌的生产设计研发基地。目前，厦门灿坤已成为包括飞利浦、松下、东芝、三洋等全球前11名的家电生产企业的生产设计厂商。二是“世界通路”。由灿坤3C（计算机、通讯、家电产品）、日本灿坤和中国市场总部组成了流通事业群。
家电制造商与电子通路商的结合。通过流通事业部门，生产部门可以更了解熟悉市场需求，生产设计出市场认可的产品——“末端通路可以决定品牌”。因此，在结束市场开发阶段进入产销整合期后，灿坤的中国市场总部也从上海撤回厦门，通过厦门众多的人才，便捷的通讯和交通，及时收集来自全国各地的市场信息，其能够很快的与生产单位互动，开发出市场适销、客户欢迎的产品。通过销售，迅速及时地把握世界市场的变化，及时反馈，改进设计。 世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使灿坤成为世界小家电的制造业中心，灿坤依靠其纵向一体化体制的成本战略，奠定和稳固“世界工厂”的本业。
双本位的发展战略，相辅相成，彼此配套，灿坤充分把握世界地区分工与专业分工，从全球产业链中确立了能够发挥自身竞争力的定位，成为全球化浪潮中的弄潮儿。
3.2垂直架构与集权式管理
3.2.1垂直性组织结构
灿坤公司曾尝试建立一种扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业的管理、效益层层落实，责任至人，减少了企业内部各部门间相互扯皮、推诿的企业同听，建立了一个精炼、扁平的管理体系。这为厦门灿坤的发展曾起了相当重要的作用。
但随着企业规模的不断扩大，这种扁平性组织结构使得在不同的事业部内，重复设立了相同的职能机关，浪费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人互相沟通比较困难，使得各个事业部优势难以发挥。因此，公司及时调整了企业组织形式，改为采用垂直等级（hierarchical）架构。作为生产基地的厦门灿坤，根据产品设立不同的事业部，但每个事业部只负责生产业务，而研发、财务、人事等工作均由其平行职能机关进行。同时，作为灿坤集团的下属公司，厦门灿坤的研发、财务、人事等部在拥有一定自主权的同时，都要接受台湾总公司的领导，尤其是财务部门，只对台湾总公司财务部负责。而生产原料的采购以及产品的市场营销等工作，也均由集团总公司的采购部与贸易部直接负责。这种垂直的企业架构，使得灿坤对企业的控制紧凑而有力，减少了任务指令从下达到执行的时间延迟，同时提高了各部门的工作效率，降低了管理成本，使得灿坤在激烈的市场竞争中具有极强的应变能力。
与垂直架构相配合，集团实行具有强烈色彩的集权式经营体制。集团仅在总部设一名总经理，世界各地的子公司最高负责人都是副总经理。集团全球业务由总部统一调度，各子公司直接向总经理负责，子公司的一些权力与业务亦由总部直接控制。例如，公司财务高度集中，各子公司2万元以上的资金支配均需董事长、总经理两人签字才能生效。
台湾集团总部在总经理领导之下，设有五大重点部门：研发、财务、人发、采购、贸易部，对集团的行动进行统一的调控。研发部是新产品的最终确定部门。目前灿坤的小家电研发主要分为三部分，厦门灿坤研发负责机构设计，台湾灿坤负责商业设计，而外观设计则交由国外设计师负责，发挥各自的优势；财务部直接受控于总经理，下设一个重要的资源规划处，统筹处理集团的资金运用与调配，并对效率、绩效进行审核，下达处理意见；人发部，负责各地的干部任命、人员招聘、员工培训、薪酬设置；采购部负责大宗的物资购买（因为灿坤 32
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采用垂直整合型生产，因此购进的主要是基础性生产数据）；贸易部负责灿坤家电的全球市场营销。因为灿坤家电是销往世界各地，因此必须适应全球不同的市场特点，这样就决定了贸易部的重要地位。
在某种程度上看，这种垂直等级制具有家族式集中管理经营的特点。但是它并没有表现出死板和僵化。而恰恰相反的是，这种结构适应了这十几年灿坤起步阶段的发展特点和要求，是集团总部控制紧凑而有力，指令的下达直接、迅速，提高了各部门的工作效率，降低了管理成本。因此灿坤在市场应变与竞争当中，能够展现它的快速反应能力。
垂直整合，第一适合成本领先的经营战略，第二适合利用全球化创造集团各环节、各部门的最佳效益的整体运作流程。因此，虽然与当今分权经营、子公司自主化的潮流相背，但对灿坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生产流程上基本上没问题，因为生产车间都集中于厦门，主要集中于研发环节， 研发的自身特征，与集权体制和准军事化管理相背，它需要张扬研发人员的自主性。灿坤的研发机构设置，更与其公司的垂直整合多少有些不兼容。灿坤研发的三个环节各分散于欧美日本、厦门、台湾，其协调与衔接至为关键。各环节研发人员时常出现冲突，意见相左，外观设计很好，机构设计无法实现其意图。协调与衔接工作，三方会谈，成本当然很高，而且在欧洲的设计是委外包。
此外，员工管理方面，公司也实行严格的统一管理。在厦门灿坤，像许多台资企业一样，流水线车间实行准军事化管理。因为工人都来自农村，从自由散漫的农民到纪律、规定约束严格的工人，严格管理是必需的。不过，由于厦门社会化服务较为发达，员工没有像珠三角洲许多企业那样实行员工统一住宿与管制，研发部人员也与生产部一块，很少弹性化时间，除应急时争取之外。台干也实行准军事管理。
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平均价格
利润
成本
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灿坤进行成本领先策略的方式有：
垂直整合生产
灿坤在世界各地的子公司，都只负责实现整体运作流程中最具效益的一环，而且这种高效益是通过全球范围的集团内部整合，以产业分工的全球化操作来实现的。这使得灿坤的集团垂直整合实际上是充分利用经济全球化，使世界范围内的比较优势集于一身。垂直整合度高，能有效实现成本控制，而且是具有全球竞争力的成本控制。
灿坤的产品从最小的零部件起都是自己来生产，各个生产环节整合到一起，产品的自制率极高，95%的生产与装配在公司一体化完成。即将迁往的漳州园区也是为了更好的发挥垂直整合生产的效应，避免很多中间环节的成本浪费。
2）扩大规模效应。
垂直整合是内部的规模效应，那么要取得外部的规模效应，就要扩大生产规模。销售量是实现低成本的一个重要的先决条件。力争获得并保持较大的市场份额，才能发挥规模效应。灿坤正是向着这个目标努力。目前是全球最大的煎烤器生产基地，全球最大的电熨斗生产基地，咖啡壶销量仅次于菲利普。20xx年，累计生产煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万台。作为全球最大的煎烤器与电熨斗生产基地，厦门灿坤拥有员工10500名，49条装配生产线，20xx年累计生产各种产品共3000万台，营业额高达2.7亿美元，有效的发 33
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挥了规模优势，以强大的制造能力甩开了竞争对手。
3）通过培训，快速移动经验曲线
实践证明，反复做同一件事，从生疏到熟练可以发现更有效的生产方法，更有可能提高生产效率，降低生产成本，这就是经验曲线的效应。
灿坤通过教育培训基层岗位员工和管理干部，加速他们对工作的熟悉程度，就可以移动经验曲线，从而实现成本领先。
全厂推动Cost-down活动，从采购－生产－管理全方位降低成本。灿坤在全厂推动Cost—down活动，从采购—生产—管理全方位降低成本，确立了“在合理的成本上，生产出市场接受、客户欢迎的产品”的经营方针。厦门灿坤充分发挥全厂的技术力量，落实技术改造鼓励措施，积极推进新工艺技术改良。灿坤为了鼓励员工提出一些能够改善工作状况，提高效率降低成本的“改善提案”，规定提案一旦被公司采纳，则会给予奖金及其它方式的奖励。因此，仅灿坤下属的铝加工厂20xx年所实施的“改善提案”就达8000多份。20xx年，厦门灿坤所实施的重大技术改造项目达到34项，节约成本近1000万元。
低成本是如何造成竞争优势的呢？当买方对价格有要求时，低成本者会赢得竞争，产生的利润可进行再投入，以提高产质量量，与此同时价格仍旧保持同行业平均水平。所以，并不是低成本带来竞争优势，而是低成本带来的一系列后效增强了竞争实力。同时，成本领先存在一些问题，1）.过分强调效率会导致企业失去与顾客需求变化的联系，在此方面，灿坤通过其另一本业“世界通路”得以弥补。2）.许多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出现具有更高利润、更低固定成本的竞争对手将是一个更大的威胁。
低价格是新兴企业进入小家电的重要算途径，灿坤通过不遗力地降低成本，实际等于抬高了该行业的进入门坎。灿坤的规模优势与重直整合效应，是一般新兴企业难以模仿的。因此，仅此还不够，灿坤通过“差异化”来强固其核心竞争力。
3.3.2差异化
差异化成功的关键是，对于顾客来说，产品在某些方面是唯一的、有价值的。即使价格高些，顾客也会为这些特点付款；如果同时还有成本控制的话，就会获得更高的利润。如上面的图示。典型的例子是灿坤针对美国市场设计的倾斜式牛排机，减少高脂肪的摄入，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。当年，即在美国市场上达到80%的垄断。这是典型的差异化策略取胜的例子。
灿坤是通过不断创新来实现差异化的，通过强大的研发来扩大差异化。灿坤现在拥有500名集团研发人员，不惜高薪聘请国外著名设计师，研发经费占年营业额的5%以上。同时，厦门灿坤扩建了一支200人规模的技术中心，继续巩固和扩大在产品研发上的领先优势。 灿坤通过集团的“世界通路”，密切关注消费者需求的变化，引领产品市场。特别注重结合世界各主要市场的消费特点、饮食习惯以及地域文化特征，通过协同集团个海外研发机构和专业设计人才，共同完成最贴近市场的新产品的开发设计。灿坤每年重金投入5%的年营业额作为研发经费，20xx年新产品带来的经济效益约占全年度营业收入的30%。20xx年，灿坤准备大提速，开发246种新产品，其中近100种投放内地市场。通过不断的研发创新，灿坤以产品差异化创造了其核心竞争力。
快速应对客户的反应，只要有90%的把握就推出产品。与此相对照，日本公司往往把新产品琢磨得很透，才推向市场，这面对变幻莫测的消费者市场，应对嫌慢。开发新产品的速度相当快。20xx年，灿坤共推出108个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，如此快的产品上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手望尘莫及。20xx年预计再推出242种新产品。
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3.3.3 一切服从于核心竞争力
灿坤集团的纵向一体化组织结构与集权化管理，是服务于其核心竞争力取向的，是为了通过集团内运作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集团内提供，通过组织内富有效率的指令与行政配置来替代市场，降低交易成本，这种模式已经不是企业经营主流和趋势，但在灿坤目前是行之有限的，或者说适合中国小家电制造的行业特征。小家电产业制造在中国起步相对较晚，灿坤独得先机；与之相关的零部件的配套生产厂家有限，也使灿坤乐于“自给自足”。但是，小家电产业进入门坎低，在可预见的将来，大陆制造厂商与配套生产厂家将会增加，届时，灿坤面临的竞争将加剧，其现有核心竞争力及与之相配的组织结构也会面临挑战。
为了服务于提高核心竞争力，厦门灿坤将品保环节与生产密切结合起来。无论是成本领先优势还是差异化都必须保证产品的高质量，否则就不得不降价处理，那么一切努力获得的竞争力都白费了。灿坤高度重视品保环节，提出仅靠抽样检验是达不到控制质量的目的的。因为此时一批产品已经生产出来，缺陷是无法改变的，而且浪费了物力。因此，灿坤提出将品保纳入生产环节，在生产车间执行PQC（Process quality control）和FQC（Final quality control）制度。前者是由各个事业部车间来自己管理，后者是由公司的品保部门来管理。有效地提高了灿坤产品的质量水平。
3.3.4 核心竞争力与多元化扩张
在发展战略方面，灿坤巩固核心产业，收缩扩张战线。灿坤集团在高速成长期间，经营战略曾一度膨胀，从相关多元化走向非相关多元化。它曾经试图走出小家电领域，发展微波炉制造。在19xx年代后期新经济膨胀的诱惑下，灿坤也像许多企业一样，卷入IT业的浪潮之中。微波炉与IT业的冒险冲击均告失败，吴灿坤急流引退，迅速回归其核心产业，退出非核心产业，如亏损的灿坤科技公司，全力发挥自身的集中优势。
如何寻求适当的成长途径，结合企业情况，适时、适度、适向地拓展业务，是企业越来越值得深思的问题。在竞争激烈的市场环境下，企业是实行专业化还是多元化，是实行相关多角化还是非相关多角化，在企业发展周期的什么阶段实行，都应把是否有利于培养或增强企业核心竞争力作为根本。集中有限的资源，重视Ｒ&Ｄ，鼓励创新，培养长期有效的核心能力，为长期的竞争做准备。在建立核心竞争力的基础上，再向与核心优势相关的行业发展，实行低度多角化经营。许多企业在不适当的时机展开多元化经营，尤其是在高速成长阶段四处扩张，急剧膨胀，或者选择了不合适的行业进行多元化扩张，结果连同整个集团都陷入多元化的泥淖之中。灿坤集团在这方面也走了弯路，所幸能够及时改弦更张，确定了锻造核心竞争力的基本方向，和与此紧密相关的发展战略。
大企业与小企业本质的区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业和市场。灿坤集团属于后者。
任何具体的产品和项目的生命周期都是有终结的。任何具体的产品和项目经过创新、普及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。但一个行业却不是如此。一个行业之所以存在，不是因为它能供应某些具体产品，而是因为它能满足特定的需要，满足需要的方法则变化多样，技术变革、时尚转换、社会变迁都会引起特定产品的更新换代。因此，从本质上讲，有成熟产品，无成熟行业。绝对成熟、以至毫无新机会的市场并不存在。如果说，小企业因为缺乏促进产品创新、升级换代的资金与技术实力，可以借助于“船小好掉头”，四面出击，追求短期内获取超额利润的市场机会，那么大企业因组织庞大，结构复杂，大企业的经营特征应 35
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该是不轻易进入新行业，但一旦进入，就要长期经营这一行业。因此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期利润，而要考虑更多的长远因素。
企业要想经营行业，在一个市场领域中保持长期的竞争优势，就不能靠一种或少数几种赢利产品，而要凭借企业雄厚的资金实力和技术储备，在经营范围上涵盖一个行业中的多数产品线。只有这样才能发挥大企业在规模经济和范围经济上的巨大潜能。要想在经营范围上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力，这是大企业竞争优势的重要源泉。企业要获得持久稳定的优势，就必须注重核心能力的培养，改变原有只追求财务利润的非相关多元化经营战略。大集团要经营的是行业，通过对技术创新能力与营销能力的培养，不断获取在一个行业中经营的优势，获得持续稳定的利润与财富。
3.4财务状态与特征
公司的财务状态，即资金来源与运用的情况是衡量一个企业当前是否运转良好，以及在今后能否有更大作为的主要依据。因为没有良好的财务运转，出现资金需求问题，则无法促进企业的正常发展，甚至会使企业陷入危机和破产；出现资金运用低效率的问题，则会降低企业的潜在竞争能力，不能实现目标收益、进一步影响今后的发展。
灿坤从一个只有八十多人，营业额60万美元的小厂发展到今天员工近万人，营业额达到3亿美元的跨国企业，它的财务情况良好性可以分以下几个方面体现：
3.4.1财会制度
厦门灿坤的财务由两个独立的部门负责：会计部和财务部。会计部负责帐目，财务部隶属于总经理室，负责资金调配，并受控于集团总部的资源管理处。独立的财务及会计部门和独立完整的会计体系和财务管理制度，避免了财务欺诈行为的发生，也便于及时发现问题，解决问题。
3.4.2上市融资，解决主要资金需求
厦门灿坤十几年的发展，也得益于它的成功上市，筹得了扩大发展的宝贵资金。灿坤成立后，资金匮乏一直是巨大的路障。在厦门建厂初期，盈利远远不敷使用。到19xx年，急需资金建立一个5000平方米的厂房以应付订单。而对于台资企业来说，向大陆的银行贷款十分艰难，而此时正值大陆正在寻找一家外资上市的“试点企业”，于是经过6个月的日夜奋战，终于在19xx年6月1日，闽灿坤在B股在深圳交易所挂牌上市，发行价4.78元港币，募集资金达新台币7亿元。由此公司得到了下一步跳跃式发展的启动资金。（值得注意的是，当时大陆的上市条款当中还没有“企业必须连续三年盈利”的条款，灿坤是以一家亏损企业的身份上市发行的，这在国内主板市场是前无古人后无来者的。）
大陆上市公司，是一种稀缺资源，不仅获得了筹募资金的渠道，而且获得一种颇具含金量的资格。就此而言，厦门灿坤可以说获得天赐良机，在台资企业中是独一无二的，因此也不具备代表性。
20xx年，灿坤实施了上市7年来首次增发5000万股B股，为灿坤今后的发展奠定了雄厚的资金基础。同时，有了上市公司这个盘子，一旦需要扩大发展时，从资本市场上筹资无疑将是便利的。最近几年，灿坤跨国集团相继在台湾、香港及日本上市，筹资渠道从中国两岸三地扩展到国际资本市场。
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因此，到目前为止，灿坤暂时还不需要对外举债，完全以自有盈利以及上市筹集的资金暂时可以满足公司的资金需求。可见上市对于灿坤发展是关键的一个转折点。有时候机遇可以造就一个成功的企业，就要看是否可以把握住它。 尽管灿坤可以说是资金无忧了，但是并未放松对资金利用效率的控制。接下来的几点是从这一角度来阐述的。
3.4.3资金利用效率
特殊的收付款方式。对于灿坤这类小家电制造商来说，必须要有启动资金购买原材料、生产、运输等，并且只有当产品销售并资金回流后才有现金流入。这一生产制造的费用及运输、流通所占用的流动资金是相当大的。灿坤具备这样的优势以有效降低流动资金需求：收款方式多为及时票据，平均收款期为40天；付款方式多数为赊销，平均付款期为90天（当然，这也与灿坤打造的良好信誉直接相关）。
接单生产，存货周转速度快。灿坤财务状况良好还表现为它的存货周转速度快上。这主要是因为灿坤大都为接单生产，事前不需要留有大量的存货。接到订单之后，再进行购买原料和生产。平时只需要备有安全库存即可。有时候这些库存都不计入灿坤的库存，只是作为供货商的赊销，因此库存甚至可以为零。
3.4.4成本控制不遗余力。
对于小家电制造商来说，成本核算是财务中的一个重要方面，不仅决定着竞争优势，也
决定着今后发展的潜力有多大。这一点已在产品核心竞争能力中作了探讨。 近期资料指针分析
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3.5 跨文化人力资源管理与灿坤台干管理模式
3.5.1 台资企业跨文化分析
1）隐藏在同文同种表像背后的文化差异。大陆与台湾虽然同属中华文化，但20世纪不同的社会演进，使二者形成相当大的文化差异。19xx年以前台湾在日本殖民统治下长达半个世纪，19xx年以后两岸长期分治，台湾在保持传统文化的同时，更多地接受了日本文化、美国文化的影响，而大陆自19xx年以来传统文化的改造几乎贯穿整个世纪。这种隐性的文化差异，比外化的显性的中西文化差异带来的冲突及其处理可能更为棘手。
2）基于不同社会经济制度的管理与经营理念的差异。大陆社会主义公有制深入人心，目前处于社会经济转型时期，人们的价值取向与管理理念尚未定型。台湾社会经济体制取法美国式资本主义，企业经营管理又受日本影响，在成功的经济起飞过程中，形成了兼融美国式、日本式经营管理方法、以中华文化为基础的独具特色的管理方法。两岸员工同处厦门灿坤，文化差异之下的冲突成为管理难点。
文化与管理差异，往往成为跨文化管理的瓶颈，如果处理不当，冲突激发，甚至会酿成危机。如19xx年代后期大陆报章媒体不时所报道的，台商对大陆员工过于苛刻，甚至体罚等行为，引起员工反感与舆论反弹。甚至形成台商与韩资企业老板的不良印象较为突出。虽然同属中华文化或东亚文化，但并不比中西企业管理的冲突少。恰恰是在同文同种的表像所掩盖下的文化差异，使双方对文化冲突缺乏足够的心理准备，因而一旦冲突发生，就会不知所措。 在台资企业中，通常会看到，台籍干部看不起大陆员工，看不惯大陆员工的行为举止与生活习惯，对其工作态度颇多怨言。而大陆员工也会有同样多的怨言，尤其是同种工作薪酬差异巨大导致强烈的反差。19xx年我在汕头海霸王公司调研，与一主管访谈，听到的全是对大陆员工的埋怨，对投资环境的不满。我所体会到的是此人沟通能力不足，适应环境的能力有限。不是自我调适，而是一味抱怨。在任何环境中，即使在成熟的市场下，也不会有尽善尽美的条件等待企业或主管，不仅需要调适，更要能够在不利的环境下去开拓。
另一方面，差异意味着潜在的互补性，如果将二者有机地结合起来，各自扬长避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一个问题，双方从不同角度考虑，从而更为全面，即使同样的角度，由于思维方式不同，也许得出的结论不同，从而能够更为周全。化差异为互动，启动企业能量。
因此，大陆台资企业在某种程度上也一种跨文化管理，既有冲突的一面，也有互补的一面。如果能够在冲突中实现互补与互动，则可望形成更具竞争力的人力资源配置。反之，文化冲突会造成组织内耗。潜在的优势或劣势，全在于管理，这使得外资企业中的人力资源管理更为重要。在这方面，厦门灿坤在文化磨合上取得了成功。但具体的经验或尚存在的缺陷，有待深入的调研与总结，本文只能是一些粗浅的看法。
厦门灿坤作为台资企业，其高层干部以台湾干部为主，中层干部虽然大陆干部居多，但是每个事业部和职能机关的经理中至少有一位是台湾干部。企业成员不同的文化背景，使得文化融合问题在厦门灿坤对企业的管理中变得十分突出。相对大陆干部而言，台湾干部较为现实，雇佣观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错误的决定也仍然坚持，导致了很强的短期行为，而不考虑公司的长远利益。大陆干部思维活跃，经常会有不同意见的反映，但同时责任心不够强，而且由于较少接触国外的先进管理模式，相对台湾干部其经营理念较为落后。因此，为了促进文化融合，使台湾干部和大陆干部能够更好的合作，互为补充，灿坤 38
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在管理中首先强调互相的沟通。企业的每个部门和生产单位每星期都要组织一次“小朝会”，给予各级管理人员和员工互相交流的机会。同时，每月还有一次跨部门的“大朝会”，由公司高级经理人主持，使不同部门的想法和意见能够更好的交流。
灿坤一直倡导“做事冷酷，做人温暖”的原则，无论是台湾干部还是大陆干部，在工作上一视同仁。也正是在这种原则下，在灿坤才能出现部门经理是大陆干部，而副经理是台湾干部的情况。这种协作精神涵盖了人才与企业的协作、人才与人才之间的协作。具备了这种协作精神，任何人都不会是企业麻烦的制造者，而是效益的创造者。
跨文化公司的企业文化，要在种种差异下形成组织内共有的价值观、行为准则、信仰和习惯体系，并与正式的组织结构相互作用形成行为规范，是否具有通过融合达致和谐的可能性？抑或只可能形成在冲突中共存与发展的矛盾统一体？这种企业文化在企业精神、制度文化、行为文化、形象文化各层面的表现、形成过程与功能有何独特性？在这方面，我们的调研还有待深化。
3.5.2台干集中管理的灿坤模式
台湾干部30余人，统一住在吴灿坤租下的凤凰山庄，周围自然风光宜人，公寓中有11个管家，游泳池、桌球、乒乓球等活动设施一应俱全。可见，台湾干部的生活环境非常好，不过他们很不自由。灿坤对他们管理很严，每天晚上七、八点锺公司统一送他们回去，11点锺以前必须回到宿舍。已婚者3个月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回台湾探亲，公司报销往返机票。灿坤这样做自然有理由：台湾干部远离亲人，工作压力大，因而很容易犯错误，为了对台干安全及其家属负责，为了维护公司的名誉，必须严格要求台湾干部。但是，这种做法将会产生较大的负面影响。1）随着灿坤规模的扩大，台湾干部人数的增加，公司需要支付越来越高的费用去维系这种管理方式。灿坤台干休假期比许多台资企业都长，因而成本也更高。2）更重要的，这种半军事化的管理绩效如何需要认真考虑。准军事化管理常见于劳动密集型企业中流水在线的蓝领工人，对白领和中高层管理者一般少见。台湾干部每天都要工作十几个小时，至少一个月才能休息一次，这不是一般人所能够承受得了的，因而他们需要有自由的时间去放松。而台湾干部的自由受到很大限制，他们几乎没有属于自己的时间，日常生活基本上是两点一线：单位和公寓。在强大的工作压力下，单调而且没有自由的生活会使他们感到过于压抑，因而很难在公司长久做下去。无怪乎灿坤台干被解职者不少，自动离职者也不鲜见，更换频繁。
在职位安排上，大陆人员在高层管理中的比例太小，公司没有实行本土化管理。台湾人有天生的地域观念，他们不信任大陆人，更愿意让台湾人负责管理工作。当然，不重用大陆人不止是地域观念的问题，这也和大陆人的素质有关系。我们调研的对象既包括台湾干部，也包括大陆干部，他们普遍认为：大陆的管理者责任心不够强，在工作时会有很大的折扣，而台湾管理者有组织伦理，比较敬业。尤其现在台湾的经济不景气，许多人都寻求海外发展，并且把离台湾最近大陆作为首选对象，这样，大陆的台资企业中台湾干部的比例是很大的。由于台籍干部在高层管理者中占绝大部分，使得许多有才能的大陆人员感到在公司进一步发展的希望比较小，倒不如尽早离开公司，或者加入新的公司寻求更好的升迁机会，或者自己开公司做老板。
集中式管理，使华人企业中家长式管理在灿坤得到淋淳尽致的体现。吴灿坤对台干的目标是：“口袋健康，精神健康，身体健康”。 而厦门灿坤副总作为最高领导，从婚姻生活，到安全，到工作，事无巨细，无不关心。现任副总杨文芳先生，每周二、周四要与台干开会进行沟通，了解其生活状况与思想动态。还经常组织台干开展打球等体育娱乐活动，组织台干外出旅游，突显集体凝聚力与公司无微不至的关怀，力图减少年轻人个性化发展受到阻碍对台干的负面 39
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影响。
厦门台资企业，目前还具有一个独特的优势，紧邻金门，小三通创造了诸多便利。经厦门台商协会，金门接受厦门台商子弟在当地就读。虽然还不能与子女绕膝，尽享天伦之乐，但孩子的教育问题总算得以解决，这消除了大陆台商台干所面临的最大后顾之忧。而在珠江三角洲、长江三角洲等台商集中地，也经大陆批准得以自行创办台属学校，但这会增加台商开支，师资等问题也少不少，与厦门台商所享金门之近水楼台，不可同日而语。 台干集中统一管理的灿坤模式，也存在于一些大型台资企业中，但小型台资企业不具备统一管理的条件，因为人数太少。这种模式，大体也仅存在于大型台资企业中，这是由台资企业的特殊性所决定的，其它外资企业不存在，不用说崇尚自由的欧美企业，日韩企业、港资企业、东南亚华商企业都不曾见。
台湾管理者来到大陆，他们的素质呈现出参差不齐的状况，许多大陆管理者的能力要比台湾干部强，他们希望能够获得与台湾干部一样的发展机会。而且大陆人员更熟悉中国市场，懂得与大陆人打交道的规矩，将更有利于公司的发展。灿坤完全可以通过建立完善的监督机制和激励机制，对大陆人员责任心不强的缺点进行纠正。但是，目前灿坤并没有很好地利用一批大陆人才。大陆市场一直经营得不好，三角债务比较严重，主要原因也在于市场部的负责人是台湾人，不懂得大陆市场的运作技巧。的确，一个企业应该有多种文化的融合，但是需要有度的把握，本地文化应该处于主流位置。在中国近代史上，绝大部分洋行都任用华商买办帮助他们经营管理，因为他们知道买办更熟悉中国的行情。对于现代的外资企业，这也是同样的道理。
在台商投资初期，管理体制与经营方式的移植，需要台干，并通过台干培养大陆员工。在相当一段时期内，台资企业有一个适应大陆环境的调适与改造的文化磨合过程。据尤小姐曾参与的调查表明，过去台干薪资，要比在台加一倍，现在则50%，甚至大体相同，仅多一点补贴。这是由于台湾就业形势的严峻所致。这有利于降低成本，但也因为如此，管理本土化进程受到制约。然而，本土化是一种趋势，尤其是灿坤一样以成本领先的企业，通过管理本土化降低成本。
附录1：产品与服务
五类产品系列
灿坤目前的小家电主要有五类产品系列：food preparation, home comforts, tea/coffee breakfast, gourmet cooking, health care. 20xx年底产品状况统计 依行业及产品别
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灿坤美食烹调类产品（Gourmet cooking）（主要是煎烤器）占业务收入的54%，其次是家居帮手（Home comforts）（主要是电熨斗）占业务收入的23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffee breakfast）（主要是咖啡壶）占业务收入的13%。此外灿坤还延伸其它的产品线，如吸尘器、电饭煲、电烤箱、果汁机等，增加产品的差异化。
依地区别 单位：人民币千元
灿坤的业务以国外为主，美洲的份额占到67%，欧洲占到16 %，亚洲的份额只有10％，而且主要分布在日本。中国大陆市场的份额极低，且仅仅维持成本收益持平。原因是大陆市场不像国外那样完善，灿坤在大陆的尝试均以陷入三角债的危机，无法收款而宣告结束。因此，灿坤产品的投放目标主要是国外，并相应集中主要的研发力量设计国外的产品，对大陆没有太大的投入。
占主营业务收入10%以上产品情况
附录2、保密薪酬制分析
厦门灿坤岗位薪酬保密发放，而不是绩效工资制。保密薪酬制，就是组织内薪酬不公开发放，雇员之间互不知晓，并不允许相互探听。
从逻辑上而言，工资公开发放的理由是显而易见的，薪酬体系必须建立在公开、公正、公平的基础上，管理学教科书对此几乎无一例外地加以强调。员工不了解彼此的报酬水平，就不可能正确认识其努力程度同报酬之间的关系，从而不可能知道他们所得报酬是否合理公平，薪酬激励从何而来？然而，实际情形却与此不同，甚至背道而驰，那么，保密薪酬制为什么被灿坤采用，并为台资企业和其它华商投资企业所广泛采用呢？
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从劳资关系而言，保密薪酬制对资方与管理者非常有利，应该说是其广泛实行的重要原因。在目前的中国，企业几乎处于劳动力无限供给的有利地位，劳资博弈中资方与经营者处于绝对控制的地位。因此劳资关系的博弈格局是海外华商投资企业实行保密工资制的基础性条件。
不过也应该看到，20世纪后期以来，雇员的角色与地位已有了很大改变，雇员或被视为合作伙伴，管理人员尤其如此。而在我们调研的对象中，保密工资制恰恰在管理层实行得更彻底。因此，保密工资制可能更主要地是从管理绩效出发，而不仅仅是因为雇员在与资方的博弈中处于弱势地位。也就是说，保密薪酬制的基本出发点在于有效管理，在受访企业中，这种薪酬管理的效价，被视为不言而喻的事实。如果再考虑这种习惯法并不受法律保护，还受工会的制衡，至少在美国是如此，在中国则既无惯例基础，也没有法律明文保障薪酬保密制度，那么，该制度基于有效管理的结论又得到了进一步的支持。
保密薪酬制在企业管理上具有哪些合理性呢？与此相对应，薪酬公开发放制有哪些不利因素？试从彼此相关的四个层面略作分析。
第一，公平认知的主观性。薪酬作为一种最重要的激励措施之一，在很大程度上取决于受激励者对所获报酬的公平认知。从逻辑上来说，公平认知必须通过比较，员工才能了解自己的劳动是否得到了公平的报酬。也就是薪酬的评定与发放必须公开、透明，而且程度越高，公平认知越强。不过这里必须具备两个前提条件，前提之一，比较应该具有客观性的可比要素，主观性要素的比较难以形成客观的公平认知。前提之二是这一标准是完善的、公正的，如果这一标准的主观性强，不同个体对标准的认同就会千差万别。公平认知恰恰具有较强的主观性，公阪纯一等日本学者对此作了论述。其一，就职位工资而言，职位估价的各个要素在性质上是完全不同的，很难确立可比性。即使在通过团体交涉决定标准工资这一理想状态下，也不可避免地带有主观随意性，本质上是一种主观评价。其二，对企业的贡献程度，小岛健司认为不具备客观性的尺度，而受判断者主观认识的左右。即使根据责任、根据多种评价要素全方位进行评价，其结果最终也是主观的产物。同一产业的不同企业，对某一职位的评价也不尽相同。即使同一评价标准，美国人与日本人对公平的认知结果就迥然不同。
在主观性的评价标准与主观性的公平认知之下，当个体之间相互比较时，实际上增加了许多参照系，只有当每一个体在公正的共同标准之下都完全公平、公正时，比较对象越多，参照系越多，对公平的认知越强。但这种理想状态很难达到，如果不具备这些前提条件，那么，比较的参照系越多，在公共标准之外又形成比较差异，形成评价差别，从而对公平的认知越低。也许他与甲相比觉得公平，但与乙、或丙、或丁相比，就觉得不公平了。甚至只要与其中之一相比觉得有所不平，公平认知也难以确立。比较对象越多，公平认知越难以达到。在秘密发放制度之下，人们只能与公共标准比较，在一定程度上减少了相互之间比较所可能形成的不公平认知。
第二，期望激励。弗罗姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对行为结果的期望强度，及该结果对行为人的吸引力。雇员对绩效薪酬的认知，主要以所获薪酬是否与其绩效相称来衡量，及雇员对薪酬的满意度来评价。一般而言，人们在主观判断之下，期望值往往过高，对自己所得薪酬通常会评价偏低，而对自己的贡献则会评价偏高。谢晓非前引文转述的调查结果表明，人们对自己绩效的评估平均落在75个百分点附近，在一个对500位秘书和技术工的调查中发现，81%的人评定自己应处于前20%之内。工资水平低的员工，不用说，是不满意的；工资水平高的员工，仍会认为根据自己的工作水平与努力程度，应该得到更高的报酬，也是难以满足的。这种情况不会因为秘密发放或公开发放而改变。但公开发放制度会强化“他比”过程，主观判断的差异化会加强，个体对自己所得薪酬的评价更为偏低，从而降低激励效价。薪酬低的人，一旦结果公之于众，其效价可能变为负值，激励力量随之为负值。此外，公开发放之下会导致矛盾表面化，影响组织内人际关系。
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薪酬秘密发放不会提高但也不致降低员工的满意度。薪酬低，实际上就是一种批评或处罚，这一结果未被公之于众，其效价不致变为负值。更为重要的是，秘密发放制度实际上强迫员工不要把精力过多地集中于薪酬这一敏感区，尤其是不要因此而影响组织内的人际关系。秘密发放制下，员工的不公平感停留于抽象层面，停留于推测，没有具体的比较对象，如果逐一比较，不公平感就有了具体的寄托对象或发泄对象，从而影响人际关系。秘密发放制下，除了通过制度管道向上级申诉外，员工被迫调整自己的心态。港资新会李锦记的人事主管说，老板喜欢则工资就会高一点，看了（别人的工资，反而会造成）心理不平衡。汤姆洛克的一位白领说，一比较肯定会觉得自己少，反而心里不舒服，你又无可奈何，不知道反而清静。 第三，薪酬的动态性与差异性。薪酬定价政策有职位工资制、技能工资制、市场定价工资制，通常是多种标准混合的，都具有很大的弹性，需要随时调整，尤其是市场定价工资制。这是因为，一方面劳动力市场处于不断变动之中，另一方面，企业效益也是不断波动的，员工的薪资水平必然处于不断变动之中。因此调整是常态，而工资又是至为敏感的，如果每一次调整都要公开化，企业会担心，频繁的调整会随时引发震荡，必要的微调会引起不必要的反应。 同时，员工薪酬的差异也是常态。同一岗位，工资会因人而异，不用说有绩效的差异，还有年龄的差别、技能的差别、身分的差别等。另一方面，管理者的自主权是重要的，他要根据市场波动而随时变化，也要对组织内各部门之间进行协调，有所倾斜，有所侧重。管理者从组织整体出发设计的薪酬标准，与员工个体对标准的认知存在差异。例如，一旦急需雇佣某一个人，其薪水就可能更高一些；要加强某一部门，就要加强其薪酬激励。在授薪者看来，这些差异是必须的，但对受薪较少的员工通常会产生负面的刺激。因此，管理者需要保留自主权与控制权，保持一定的不透明度。
第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力资源管理中甚至在整个企业管理中都是最为敏感、至为微妙的一环。如果处理不慎，就会影响整个企业的人力资源管理效价，特别是薪酬作为激励手段的效果。工资在员工的心中很重要，也许可能不是最重要，但几乎没有比工资更敏感、更普遍的问题了。一提起工资话题，人们就会一起谈论不止，焦虑，抱怨，苦恼，兴奋，希冀，企盼，五味杂陈。客观公正至关重要，但为了力求客观与公正，考评工作将更为繁杂，更为耗费时日，考评队伍扩大，监督成本提高。因此，在考核的成本大小与结果的客观公正之间，有一个平衡点，企业不会为了追求客观公正而造成过大的考核成本。业绩评估与薪酬考核，不可能做到完全客观与公正，只可能是相对的。不同部门之间因为工作性质的差异，很难具有客观的可比性。要公开一比高下，差异与冲突可能没有休止。薪酬评定与发放，因其敏感性与微妙性而难以控制管理成本。上级与主管部门将忙于仲裁，影响工作效率。在人情关系浓厚的东方社会，拉关系，四处活动，求情游说，以致争吵闹事，将会使主管穷于应付，考核评比过程的交易成本高，从而使管理成本上升。隐性的管理成本甚至更大，稍有不慎，会引发员工队伍潜在的动荡，会削弱激励效果。因此，像安达信深圳事务所，不仅薪酬发放保密，其绩效评估结果也是不公开的。
总之，薪酬制度是要通过监控工资运行，力求使员工信服该系统是公正、公平和竞争性的，但同时不要让员工陷入工资体系的评估之中，更不能围绕这一最为敏感的问题纠缠不休，而导致管理成本上升。由于工资标准及其评定的主观性，员工薪酬的差异性与多变性等，也由于员工的公平认知具有很强的主观性，对薪酬的期望值高，所以薪酬不透明发放在一定程度上可以减少管理成本，保持其激励作用。
对于台资企业与海外华商及其在大陆投资企业，保密薪酬制的实施还与中华传统文化与传统社会的特质相适应。
其一，面子观念。“面子”对于华人来说是至关重要的，薪酬拿得少一点也许是次要的，但如果被公开化而有失面子，则事关重大，使激励效价变为负值。保密薪酬制既能保证合理拉开差距，又能保全面子。
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其二，攀比与红眼病情结。薪酬期望值高，至为敏感，部门与员工之间互为攀比，组织内人情与关系的作用将趋于强化，管理者忙于仲裁，协调关系，管理成本将大大增加。美籍华商利华电子的管理者称，如果雇员薪酬相互知道不堪想象，各部门经理会互相攀比，员工之间更是如此。枪打出头鸟，薪酬高者可能成为众矢之的，面临很大压力。北京某名校岗位津贴评定之初，闹得不可开交，上告教育部甚至政治局常委。定级低的教师不痛快，闹情绪，定级高的教师在压力之下甚至主动提出放弃。
其三，平均主义意识。这既是中国传统社会“不患寡而患不均”思想的延续，在大陆又因长期大锅饭体制与国营企业管理体制的培育而强化。组织内不能拉大收入差别，以致干好干坏一个样，很难激励员工的劳动积极性。保密工资制则杜绝平均主义的空间，又容许差距存在，奖勤罚懒，有效激励。一般而言，在明确的产权制度与层层负责的管理体制之下，老板或主管会力求公平，以期调动下属的积极性。
其四，拉帮结派。公开薪酬之下，不同利益群体可能结成小集团，从而影响合作与团队意识，甚至形成窝里斗。外商企业中，工会功能很弱，但有一些替代性的非正式组织。如作为弱势群体的外来工，通常以同乡为纽带，结成小团体以互保互助。集团纷争，派别冲突，内耗不断，此为组织之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制这种倾向。
附录3、 灿坤企业文化
企业文化是企业发展战略的灵魂，因而企业发展战略必须注重企业文化的提升。企业文化之所以如此重要，是因为企业文化是指导企业和引导全体员工的价值理念，是企业的导向。没有企业文化的企业发展战略，不会成为成功的发展战略。厦门灿坤正是仍是到了这一点，非常重视企业文化的塑造。
（一）沟通与团队精神
公司的价值创造依靠卓越的经营管理来实现，管理也是一种文化，是企业文化裂变的核心。在灿坤的每一个角落里，随时随地可以看到向“观念改变，行动改变，习惯改变，命运改变”、“你是来公司解决问题的，还是制造问题的”、“主管再忙也要和员工沟通”这样的口号和标语。19xx年11月，灿坤公司创办内部刊物《灿坤人》，稍后又创办《灿坤管理周报》，一直持续至今，是其成为传播企业文化的重要载体。而在激励企业员工的能动性方面，灿坤设立了总经理信箱，为员工与上层管理者之间开辟了有效的沟通途径，增强了企业凝聚力和向心力。同时，每月安排总经理接待日，总经理与员工、干部面对面的沟通，收集员工的意见和建议，有的当面给予明确答复，有的今后逐项落实，真正重视员工建议，让员工积极参与到公司的管理中来。
在企业间日趋激烈的合作竞争中，促进团队协作，发挥团队力量，正愈来愈成为企业获胜的关键。厦门灿坤无论是在中高层管理中，还是基层生产中都十分强调团队合作精神。进入灿坤的生产车间，可以看到每一个流水线前都有一个活动广告牌，其中记录了日生产量，优次品率等业绩指标。每一个流水线的员工都是一个小团队，因此每一个人的工作状况都将影响到整个团队的生产业绩，从而影响到每一个人的工资、奖金以及福利。在这种情况下，团队精神无疑对生产起了决定性作用。所以，在灿坤你可以感受到每一个员工不论职位高低，不论是大陆干部还是台湾干部，都非常努力的工作，这正是团队精神的影响。
灿坤在员工繁忙、紧张的工作之余，组织了丰富多彩的体育文艺活动，为员工们提供了一个更加广阔的天地。公司举办了足球、篮球、排球等部门间体育赛事，让员工在激烈的竞争体味拼搏的快乐；通过开展摄影、书画赛，卡拉OK文艺晚会等，让每位同仁在文艺的百花园里争奇斗艳；在一年一度的大型“团队运动会”上，通过举行各种趣味盎然的集体运动项目，让团队精神再次得到全新展示。灿坤正是通过这些活动，使每一位员工产生“以厂为家”的 44
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归属感，形成了优秀的团队文化，铸造了灿坤不可替代的企业竞争力。
（二）学习
知识的传承和创新，在知识经济领航的时代，决定了企业不同的命运。培养浓厚的学习文化，帮助企业迅速更新观念，促进技术创新和管理进步，显示着潜移默化的巨大作用。以厂为校，重视教育训练，建立学习性团队在灿坤公司蔚然成风。
经过数年的时间，灿坤逐步形成了一套完善、系统、健全的教育体制，为各个岗位输送合格的所需人才提供了有力保障。公司与19xx年成立“灿坤学院”，为公司培养了500多名技术人才和管理干部，成为灿坤培养人才的重要摇篮。其中最典型的例子，应该是灿坤下属最大的生产单位——铝加工厂的周福才副经理。周副经理作为初中毕业生刚进厂时只是一名操作员，由于工作表现突出，进入灿坤学院，学习了包括管理会计，经济学，组织行为学等多门课程，最后成长为公司的中级管理干部。此外，灿坤每年都要对中基层干部进行充电训练，派送干部参加国外展览培养市场敏锐度，其高层管理干部天竹英，目前就被公司派往国外进修MBA课程。灿坤在公司内建立了图书馆，藏书近1万册，包括科教、管理、财经、生活、文学等诸多领域，专门供员工查阅和学习，帮助员工提高素质，补充技能。学习文化在灿坤发挥着越来越重要的作用。
（三）感恩
员工是企业的一份子，企业是社会的一份子。有机的融入社会，回报社会，促进共同进步是每一个成功的企业都要思考的话题。灿坤在不断发展壮大的过程中，时时心系社会中那些需要帮助的地区和人民，积极投身社会公益活动。
灿坤以感恩的心态回报社会，也以感恩的心态回报员工。对于公司创造直接财富的员工，灿坤借助一定形式，从物质和精神上分别给予酬劳和鼓励。在每年的年终表彰的会上，灿坤还把被评上年度十位最优秀员工的家长邀请到公司来，与子女共同分享荣誉。此外，还带领他们游览厦门景点，招待吃住，负责接送，全部费用由公司支付。
感恩文化折射出的是一个企业对社会的责任意识，体现的是一个企业对员工的价值认同，对企业的社会形象定位都会带来良好的影响。
（五）创新
创新，是企业永恒的主题，灿坤赋予了创新自己的理解和认识：研究开发是核心，速度是关键。
灿坤每年投入5%的年营业额作为研发经费，并分别在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部，进行新产品的研发设计，成立了多达500人规模的研发技术团队。通过协同集团个海外研发机构和专业设计人才，结合各地当前市场的消费特点、饮食习惯以及地域文化特征，共同完成最贴近市场的新产品的开发设计。其中最成功的案例当属福尔曼牛排机的诞生。牛排是美国人非常喜爱的一种食物，但是由于其脂肪含量很高，所以使得一些美国人为了健康而不得不放弃这一美食。灿坤正是看准这一机遇，设计了底板倾斜的牛排煎烤器，使得在烹调牛排时大量脂肪可以流出，正迎合了美国人健康饮食的要求。因此，灿坤出品的福尔曼牛排机在美国市场上大获成功。
20xx年，灿坤共推出108个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，20xx年则开发了246种新产品，如此之快的上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手忘尘莫及。灿坤有一条著名的“两颗葡萄”的经营哲学：总是明天地球会毁灭，灿坤今日依然会种下两颗葡萄：（一）研究发展，（二）教育培训。可见，以研究开发为主体的创新文化在灿坤的作用与地位非同一般。
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