深圳市市长质量奖评定程序
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发布者：admin 发布时间：2009-3-29 阅读：78次
深圳市市长质量奖评定程序
办理部门：深圳市市长质量奖专家评委会秘书处（设于市质量技术监督局）
办公地点：深圳市福中三路市民中心C4041室
办公电话：82001670 82003085（传真）
电子信箱：zhangfang@mail.
一、工作依据
1．《深圳市市长质量奖评定管理办法》
2．《深圳市市长质量奖评定标准》
3．《深圳市市长质量奖评审规范》
二、承办单位
深圳市市长质量奖专家评委会秘书处（以下简称“秘书处”）
三、审定单位
深圳市人民政府
四、申报对象
深圳市行政区域内登记注册，具有法人资格，从事合法生产经验三年以上的企业或组织，包括提供公共服务的非政府机构。
五、评定方式
市长质量奖评定工作以“社会公示、专家评议、政府决策”为程序，以政府积极推动、引导和监督为保证，坚持“科学、公正、公平、公开”的工作原则。
企业或组织自愿申请、免费参评。评定每年一届，获奖单位不超过3家。深圳市人民政府授予获奖组织奖杯、证书及300万元奖金。
六、申报条件
（一）同时符合以下条件：
1．深圳市行政区域内登记注册，具有法人资格，从事合法生产经营三年以上；
2．质量管理体系健全；建立卓越绩效模式管理推进机构，有一定数量的自评人员，有效运行卓越绩效模式一年以上并提供上一年度自评报告；
3．具有杰出的经营业绩或社会贡献，从事生产、经营活动的，其经营收入、实现利税或总资产贡献率三项指标之一在上年度位居市内同行业前十位，最近三年未发生亏损；从事非盈利性业务的组织其社会贡献位于行业前列；
4．有良好的诚信记录和社会声誉；
5．获得市主管部门、区质量技术监督分局、市行业协会之一推荐。
（二）且无以下不符合情况：
1．不符合产业、环保、质量政策；
2．国家规定应取得相关证照而未取得；
3．近三年有重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸责任事故（按行业规定）及重大有效投诉；
4．近三年国家、省、市监督抽查产品有严重质量问题，或存在严重服务质量问题；
5．近三年内参加市、区质量奖评定活动存在弄虚作假等违规行为；
6．其他违反法律法规行为。
七、申报材料
1．《深圳市市长质量奖申报表》一式五份；
2．组织简介（3000字以内）一式五份；
3．组织自我评价报告（3万字以内）一式五份；
4．证实性材料（含主要竞争伙伴名录、主要用户名单）一份；
5．含上述材料（电子版）光盘一份。
八、评定程序
1．申报受理
每年3月－5月，企业或组织在规定时限内向秘书处自愿申报，秘书处对申报材料的完整性和申报组织的符合性进行核查，确定符合申报条件的企业或组织名单。
2．材料评审
秘书处组织评审组对企业或组织提交的申报材料，依据评定标准和评审规范进行评审，提出现场评审企业或组织名单。
3．现场评审
秘书处组织评审组对材料评审合格企业，依据评定标准和评审规范进行评审，进行现场评审，提出市长质量奖候选企业或组织名单上报市长质量奖专家评定委员会。
4．专家评委会审议
市长质量奖专家评定委员会采取现场答辩和记名投票方式，对侯选企业或组织进行审议表决，确定市长质量奖拟奖企业或组织名单。
5．社会公示
秘书处通过新闻媒体将拟奖企业或组织向社会公示7个工作日，就所投诉问题进行调查核实及反馈。
6．市政府审定
秘书处将公示通过的拟奖名单上报深圳市人民政府，由市政府常务会议给予审定。
7．表彰奖励
深圳市人民政府召开颁奖大会对获奖单位进行公开表彰。
九、评定费用
免费参评。
第二篇：深圳市市长质量奖教育类评定标准(20xx-20xx)
深圳市市长质量奖教育类
评定标准
深圳市市长质量奖评委会 编制
二〇一二年七月
1
目录
P 前言：组织简介
P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 1 领导
1.1 高层领导
1.2 治理和社会责任
2 战略策划
2.1 战略制定 2.2 战略实施
3 以顾客为关注焦点
3.1 顾客的声音 3.2 顾客契合
4 测量、分析和知识管理
4.1 组织绩效的测量、分析和改进 4.2 信息、知识和信息技术管理
5 以员工为本
5.1 员工环境 5.2 员工契合
6 以运营为关注焦点
6.1 工作系统 6.2 工作过程 7 结果
7.1 学生学习和过程的结果 7.2 以顾客为关注焦点的结果 7.3 以员工为本的结果 7.4 领导和治理的结果
附录
附录一 核心价值观和概念 附录二 关键术语 附录三 评分系统
120 70 50
85 40 45
85 40
90 45 45
85 40 45
85 45 40
450 120 90 80 80 2
从组织简介开始的重要性：
关于组织的简介十分重要，因为：
? 它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；
? 它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；
? 评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的方面（按照组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战等方面的标准要求，对申奖组织进行评价）；
? 它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息相互矛盾、信息量少或信息缺失，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。
P 前言：组织简介
“组织简介”是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要描述。
P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？
说明组织的运营环境以及与学生、利益相关者、供应商和合作伙伴的关键关系。
在报告中，要答复以下问题：
a. 组织的环境
（1）教育方案与教育服务 组织的主要教育方案与教育服务是什么？每种教育方案与教育服务对组织成功的相对重要性如何？交付组织教育方案与教育服务的机制是怎样的？
（2）愿景和使命 组织文化的独特特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？
（3）员工概况 组织的员工概况是怎样的？员工群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、员工关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？
（4）资产 组织主要的设备、技术和设施是怎样的？
（5）法规要求 组织运营的法制环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，教育标准，环境、财务及教育方案与教育服务法规？
b. 组织的关系
（1）组织结构 组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和上级组织之间的关系是怎样的（适用时）？
（2）顾客 组织的关键细分市场、学生及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织 3
的教育方案与教育服务、学生及利益相关者支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、学生及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？
（3）供应商和合作伙伴 组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？供应商、合作伙伴和协作者在组织关键教育方案与教育服务，以及学生及利益相关者支持服务的产生与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（适用时）？组织关键的供应链要求是什么？
注解：
N1. “教育方案与教育服务” [P.1a(1)]包括课程（学分和非学分）、研究、推广、合作项目和方案以及组织向市场提供的补充教育服务。向学生和利益相关者交付教育方案与教育服务的机制可以是直接的，也可以通过合作伙伴和协作者来实现。
N2. “核心竞争力” [P.1a(2)]指组织最擅长的领域。核心竞争力是指对组织实现使命至关重要或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力。其通常是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿，又可保存竞争优势的能力。
N3. 许多教育组织在很大程度上依赖志愿者来完成其工作。这些组织在论及员工[P.1a(3)]时应将志愿者包含在内。
N4. 员工群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）[P.1a(3)]可基于聘用类型或者合同报告关系、场所、工作环境、人文关怀政策，或者其他因素。
N5. 学生及利益相关者群体 [P.1 b(2)]可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。在一个群体中可能存在因差异性和公共性产生的学生及利益相关者细分。基于教育方案、服务或特性，地域，规模或其他能使组织确定相关市场特征的重要因素，组织的市场可再被分为细分市场。
N6. 学生细分、利益相关者群体和细分市场的要求[P.1 b(2)]可能包括专门的膳宿、定制的课程、安全、安保、小班制、多样化服务、定制学位要求、学生咨询、辍学恢复计划、行政成本的降低、电子交流和远程学习。利益相关者群体的要求可能包括社会责任行为和社区服务。
N7. 沟通机制[P.1b(3)]应是双向且使用易懂语言的，可以当面沟通，也可以通过电子邮件、互联网，或者电话的方式进行。对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、学生或利益相关者要求的变化而变化。
若干个问题常常结合在同一个编号之下[如P.1a(3)]。这些问题是互相关联的，并不要求分别回答。多重的问题有助于理解所要求信息的全部含义。
本标准可分为三个部分：前言，定义组织环境；类目1-6，定义组织过程；类目7，表示组织过程结果。在按本标准进行评价时，只有回答了后两部分问题的组织才可得分；组织简介条目用于为评估提供背景介绍。
条目的注解有三个目的：（1）阐明条目中的术语或要求；（2）提供回答条目要求的指导；
（3）指出与其他条目的关键联系。所有情况下，都是旨在帮助组织就条目要求做出回答。
4
P.2组织的现状：组织的战略现状是什么？
说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。
在报告中，要答复以下问题：
a. 竞争环境
（1）竞争地位 组织处于什么样的竞争位置？在教育领域或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？组织的竞争者的数量和类型如何？
（2）竞争变化 正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？包括创新与合作机会（适用时）。
（3）比较性数据 在教育领域，组织可以获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从教育领域外取得比较性数据的关键来源有哪些？影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（适用时）？
b. 战略背景
组织在关键教育方案与教育服务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的战略挑战与战略优势是什么？
c. 绩效改进系统
组织的绩效改进系统，包括评价、组织学习和创新过程在内，有哪些关键要素？
注解：
N1. 战略挑战与战略优势（P.2b）可能与以下方面相关：技术、教育方案与教育服务、组织的运营、组织的供应商和协作者、组织的学生和利益相关者支持、组织所处的教育领域、全球化，组织社区、利益相关者、合作伙伴和协作者创造的价值，人员。战略优势可包括诸如学杂费、教学设计和交付服务、方案或服务声誉、创新速率、地理优势和易获取性。
N2. 通过学习和整合的绩效改进（P.2c）是评分系统中使用的评价维度，用以评价组织方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性认识。与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改进方法应与组织需求相关，可以包括实施“计划-执行-检查-处理”（PDCA）改进循环；完成自学认证；应用通过国家验证的教学绩效改善系统；以及开展独立的机构、部门或方案评价。也可以包括实施精益系统、应用六西格玛方法、采用ISO标准（例如ISO 9000或ISO 14000），或应用其他过程改进和创新工具。越来越多组织实施某些特定的过程以在方案和服务创新中实现目标。
N3. 教育组织通常处于竞争激烈的环境中。除了学生方面的直接竞争，他们还必须经常与其他组织进行竞争以争夺财务、志愿者和人力资源。例如，为获取补助基金或提供补充服务的机会而进行的竞争可能会涉及其他教育组织。就公共教育组织而言，在稀缺预算资源上的竞争可能涉及其他公共机构或部门。
1.领导（120分）
“领导”类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立其法律、道德和社会责任以及如何对其关键社区提供支持。 5
1.1 高层领导：高层领导是如何领导的？（70分） 过程
说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
在报告中，要答复以下问题：
a． 愿景、价值观和使命
（1）愿景与价值观 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、学生和其他利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？
（2）促进法律和道德行为 高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？
（3）创建可持续的组织 高层领导如何创建可持续的组织？高层领导者如何实现以下几点： ? 创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、绩效领导，以及保持组织灵敏
性的环境；
? 创建一种提供持续良好的学生和利益相关者体验以及培育他们契合的员工文化； ? 创建组织和员工学习的环境；
? 发展和增强领导技能；
? 参与组织学习、继任策划，以及组织未来领导者的培养计划。
b. 沟通和组织绩效
（1）沟通 高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激励他们？高层领导如何实现： ? 鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通；
? 就关键决策进行沟通；
? 在员工奖励和认可方面发挥积极的作用以促进高绩效和学生学习。
（2）聚焦行动 高层领导者如何确立以行动为关注焦点，以实现组织目的、改进绩效和达成愿景？高层领导者如何识别需要的行动？高层领导者在组织的绩效期望中如何为学生及其他利益相关者创造和平衡价值？
注解：
N1. 组织的愿景[1.1a(1)]应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。
N2. 一个可持续性的组织[1.1a(3)]有能力处理好当前的组织需要并具备成功应对未来组织和运营环境的战略管理能力和灵敏性。同时考虑外部和内部因素。从整个意义上说，创新的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。一个可持续组织还要确保为员工和其他关键的利益相关者提供安全可靠的环境。在社会责任（条目1.2）方面，组织不仅要考虑对员工和直接利益相关者的贡献，还需要考虑对环境、经济、社会的贡献。 N3. 聚焦行动[1.1b(2)]考虑了组织的战略、员工、工作系统和资产。它包括承担适度可控的风险，实施创新，以及对学生学习和生产力的持续改进，这些改进可以通过减少浪费或缩短周期时间来实现。也可导入“计划-执行-检查-处理”（PDCA）循环、六西格玛和精益生产等技术。聚焦行动也包括了为完成组织的战略目标而采 6
取的行动[2.2a(1)]。
N4. 组织绩效的结果应在条目7.1～7.5中进行报告。
N5. 对于依靠志愿者来完成工作的组织，在1.1b(1)的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者的。
1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承担社会责任？（50分） 过程
说明组织的治理系统和改进领导的方法。说明组织如何保证法律行为和道德行为，如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。
在报告中，要答复以下问题：
a. 组织的治理
（1）治理系统 组织如何审核和实现治理系统中的如下关键因素：
? 管理层行为的责任归属；
? 财务方面的责任归属；
? 运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策（适用时）；
? 内、外部审计的独立性；
? 利益相关者和股东利益的保护（适用时）。
（2）绩效评估 组织如何评价包括最高行政领导在内的高层领导的绩效？如何利用这些绩效评估确定高层领导者的薪酬？如何评价治理机构成员的绩效（适用时）？高层领导和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展，改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时）？
b. 法律和道德行为
（1）守法行为和认可 组织如何处理教育方案与教育服务给社会带来的任何不良影响？组织如何预测公众对当前和未来的教育方案与教育服务以及运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括保护自然资源和采用有效供应链管理过程（适用时）？为达到或超越法律、法规以及认可的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时）？在应对组织的教育方案与教育服务以及运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？
（2）道德行为 组织如何倡导并确保在所有交往中的道德行为？组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与学生、合作伙伴、供应商及其他利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？
c. 社会责任和对关键社区的支持
（1） 社会贡献 组织如何考虑把社会贡献作为战略与日常运营的一部分？组织如何为环境、社会以及经济体制做出贡献？
（2）社区支持 组织如何积极地支持和强化关键社区？组织的关键社区都有哪些？组织如何鉴别这些社区以及如何确定组织参与的领域，包括与其核心竞争力相关的领域？高层领导者与员工如何为这些社区的改进工作做出贡献？
7
注解：
N1. 对于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任，也应在战略制定（条目2.1）和以运营为
关注焦点（类目6）中予以阐述。诸如与法律法规相关的结果（包括强制性的财务审计结果），采用“绿色”技术、
资源保护措施或其他方式取得的环境改善结果，通过组织的社区参与活动取得的社会影响结果等，这些关键结
果都应在“领导结果”（条目7.4）中予以报告。
N2. 治理机构运营的透明性[1.2a(1)]应包括对治理过程的内部控制。
N3. 领导绩效评价[1.2a(2)]可依据同行评审、正式的绩效管理评审、外部咨询委员会评审、正式或非正式的
员工和其他利益相关者的反馈和调查。
N4. 道德行为的测量项目和指标[1.2b(2)]可包括违反道德行为及做出处理的案例，员工对组织道德观认知
的调查结果，道德热线的使用情况，以及道德审查审核的结果。这些指标也包括如下证据：信息公开披露、员
工培训、用于处理地方利益冲突的监测系统、可接受的技术使用、活动资金的使用或适当供应商的选择。另外
的测量项目和指标包括完整性测试、员工资格认可和资源的平等获取。
N5. 1.2c中的社会贡献和社区支持，可包括在改进环境（包括保护环境或自然资源的合作活动）、增强当地
社区服务和教育以及改进专业社团等方面做出的努力。
N6. 员工的健康和安全不在条目1.2中说明，可以在条目5.1的员工因素中说明。 N7. 教育组织应在1.2b(1)中报告他们如何应对管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准（适用时）。
对条目回应的评价
对条目回应情况的评价基于：条目要求，组织简介中阐述的关键组织因素，方法的成熟度
及展开的广度，以及改进过程和结果相对于“评分系统”的强度。请参见评分系统的信息。
2. 战略策划（85分）
“战略策划”类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选
择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。
2.1 战略制定：组织如何制定战略？（40分） 过程
说明组织如何建立其战略以应对战略挑战并强化其战略优势。概述组织的关键战略目标以
及相关的目标值。
在报告中，要答复以下问题：
a. 战略制定过程
（1）战略策划过程 组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过
程如何识别潜在的盲点？如何确定组织的核心竞争力、战略挑战和战略优势（在组织概况中定
义）？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？组织的战略策划
过程如何与这些时间区间相适应？
（2）战略思考 组织如何确保战略策划考虑到下列关键要素？作为战略策划过程的一部分，
组织如何收集和分析与下列因素相关的数据和信息？
? 组织的优势、劣势、机会和威胁；
? 技术、教育方案与教育服务、学生和社区人口、市场、学生和利益相关者喜好、竞争、
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经济和法制环境方面主要变化的早期迹象；
? 组织的长期可持续性（包括所需的核心竞争力），以及对组织未来绩效和竞争者或类似
组织未来绩效的预测；
? 组织执行战略规划的能力。
b. 战略目标
（1）关键战略目标 组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？
（2）战略目标思考 组织的战略目标如何实现？
? 体现战略挑战和战略优势；
? 考虑教育方案与教育服务、运营和业务模式方面的创新机会；
? 利用当前的核心竞争力，并且关注新的核心竞争力的潜在要求；
? 平衡长、短期挑战和机遇；
? 考虑和平衡所有学生和关键利益相关者的需要；
? 增强组织能力以应对市场情况的突变，包括资金来源或水平。
注解：
N1.“战略制定”指组织应对未来的方法。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见4.2a中相关的组织知识）或其他方法来预见未来，以便进行决策和配臵资源。制定战略可能需要关键的供应商、合作伙伴、学生和利益相关者的参与。
N2.“战略”应广义地加以理解。战略的建立可以围绕或指向以下任意项或全部：服务和方案的增加或终止，资源的重新调整，教学设计的修改，技术应用，测试或采用标准的变化，针对新的、变化的和特殊的学生群的服务，新的核心竞争力，地域挑战，赠款和捐款，研究重点，新的合作伙伴关系和联盟，新的教职员工或志愿者关系。战略也可以以满足社会或公共需求为目标。
N3. 组织的优势、劣势、机会和威胁[2.1a(2)]应该考虑所有关系到组织未来成功的关键因素，具体如下（适用时）：为确保学生成功的以学习为中心的教育；组织的学生、利益相关者的需求、期望和机会；组织的创新机遇和成为绩效典范的机会；组织的核心竞争力；相对于竞争者和同类组织而言，组织面临的当前和未来的竞争环境、合作环境以及组织绩效；教育改革；可能会影响组织的教育方案与教育服务以及运营技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新速率；人力资源和其他资源需求；组织利用多样性的能力；将资源调整到优先级更高的方案和服务上的机会；财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他潜在风险和机会；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其他灾难；国内或全球经济的变化；对合作伙伴和供应链的要求，以及合作伙伴和供应链的优势及劣势；组织所特有的其他因素。
N4. 组织执行战略计划的能力[2.1a(2)]应包括组织调动必须的资源和知识的能力，也应包括基于偶然事件的规划或因客观情况要求和规划变更时的组织灵敏性，以及对已变更的或新的规划的快速执行。
N5. 体现关键挑战和优势的战略目标[2.1b(2)]可包括快速响应、定制的教育方案与教育服务、合作伙伴关系、员工的能力与量能、特定的合资经营、快速创新、ISO质量或环境体系注册、社会责任的行为或领导、基于互联网的供应商和顾客关系管理，以及教育方案与教育服务质量提高。对于条目2.1的回答应集中于组织所面对的特殊挑战与优势，即对组织的持续成功与组织整体绩效的提升最为重要的因素。
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N6. 条目2.1针对的是组织的整体战略，可能会包括教育方案与教育服务以及顾客契合过程的改变。但是，本条目并不涉及教育方案与教育服务的设计或顾客契合策略，组织可在条目3.2和6.1中加以说明（适用时）。
2.2 战略实施：组织如何实施战略？（45分） 过程
说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是如何展开的，并且概述关键行动计划绩效的检测或指标。预测组织相对于关键对比者在这些测量项目或指标上的未来绩效。
在报告中，要答复以下问题：
a. 行动计划的制定和展开
（1）行动计划制定 组织如何制定行动计划？关键的长、短期行动计划及它们与组织战略目标的关系是什么？在教育方案与教育服务、学生、利益相关者、市场、供应商和合作伙伴方面，组织可能会有哪些关键的预期变化？如果有，如何应对？
（2）行动计划实施 组织如何展开贯穿组织与员工、关键供应商、合作伙伴和协作者（适用时）的行动计划以实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？
（3）资源配置 组织如何确保有足够的财力和其他资源用于支持行动计划的完成，同时又尽到当前的义务？组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？组织如何管理行动计划带来的财务或其他风险以确保组织的财务生存能力？
（4）员工规划 用于完成组织的长、短期战略目标及行动计划的关键人力资源或员工规划是怎样的？对于为员工带来的潜在压力，以及在员工能力和量能需求上的潜在变化，这些计划是如何应对的？
（5）绩效测量 组织用来追踪行动计划进展情况和有效性的关键绩效测量项目或指标有哪些？组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性？组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领域、学生细分和利益相关者？
（6）行动计划调整 如果客观环境要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并实施调整后的行动计划？
b. 绩效预测
根据2.2a(5)中确定的关键绩效测量项目或指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？组织如何将这些测量项目和指标的预测绩效与竞争者或类似组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较(适用时)？如果与竞争者或类似组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？
注解：
N1. 战略、行动计划的制定与展开和本标准里的其他条目有着密切的联系。一些关键的联系如下：
?
?
? 条目1.1 关于高层领导者如何商定组织的发展方向； 类目3 关于收集学生、利益相关者和市场信息作为制定战略和行动计划的输入及展开行动计划的要求； 类目4 关于测量、分析和知识管理（以支持组织的关键信息需要和战略制定，提供绩效测量的有效基础，
以及跟踪战略目标和行动计划的进展情况）；
10
? 类目5 关于满足员工能力与量能需要、员工发展与学习系统的设计及要求、源自行动计划且与人力资源
相关的变化的执行；
?
? 类目6 关于源自组织行动计划的核心竞争力、工作系统和工作过程需求的变化； 条目7.1 关于组织的战略和行动计划的具体成就方面的要求。
N2. 预测绩效的测量项目和指标(2.2b)可包括预期的教育方案、服务和技术的显著创新，资源的重新调整，市场进入和转移带来的各种变化，管理和其他支持功能的改进绩效，安全状况的改进，新的立法授权或法制要求。
3以顾客为关注焦点（85分）
“以顾客为关注焦点”类目检查组织如何与学生和利益相关者契合以长期赢得市场。此处的契合策略包括组织如何倾听顾客（组织的学生和利益相关者）的声音、建立顾客关系、利用顾客信息进行改进以及识别创新的机会。
3.1 顾客的声音：组织如何从学生和利益相关者处获取信息？（45分） 过程
说明组织如何倾听学生和利益相关者的声音并获得满意和不满意的信息。
在报告中，要答复以下问题：
a. 倾听学生和利益相关者的声音
（1）倾听当前学生和利益相关者的声音 组织如何倾听学生和利益相关者的声音，以得到可用的信息？倾听方法如何因不同的学生群、利益相关者群或细分市场而有所不同？组织如何利用社会媒体和网络技术来倾听学生和利益相关者的声音（适用时）？倾听方法如何根据学生和利益相关者与组织关系的不同阶段而变化？组织如何就教育方案与教育服务的质量、学生和利益相关者的支持以及交互对学生和利益相关者进行追踪，以得到及时可用的反馈？
（2）倾听潜在学生和利益相关者的声音 组织如何倾听以前的学生和利益相关者、潜在学生和利益相关者以及竞争者的学生和利益相关者的声音，来获得可用的信息，即就教育方案与教育服务、学生和利益相关者的支持以及交互方面的反馈？
b. 确定学生和利益相关者满意和契合
（1）满意和契合 组织如何确定学生和利益相关者满意和契合？这些确定方法如何因学生和利益相关者群以及细分市场而异（适用时）？组织的评估系统如何获取可用的信息，以用于超越学生和利益相关者期望并确保学生和利益相关者契合？
（2）对照竞争者的满意 组织如何获取与竞争者相对照的学生和利益相关者的满意信息？如何获取与其他提供类似教育方案与教育服务的组织相对照或与适用标杆相对照的学生和利益相关者的满意信息（适用时）？
（3）不满意 组织如何确定学生和利益相关者不满意？如何确保组织的评价系统能获取可用的信息，这些信息可用于将来满足学生和利益相关者要求与超越学生和利益相关者期望？
注解：
N1. “顾客的声音”是指组织获取学生和利益相关者相关信息的过程。获取顾客声音的过程旨在以主动的、持续创新的方式来获取明示的、未明示的和预期的学生和利益相关者要求、期望和需要。其目的是为了获得顾 11
客契合。“倾听顾客的声音”包括收集和综合各类学生和利益相关者数据，例如调查数据、重点群体调查结果、博客评论和其他社会媒体数据，以及影响学生和利益相关者入学注册与契合决定的投诉数据。
N2. 利用社会媒体和网络技术倾听学生和利益相关者声音[3.1a(1)]提供了一个更新的模式，用于收集、洞察组织与学生和利益相关者有联系的所有方面的学生和利益相关者感知信息。社会媒体的使用可包括受组织管理的博客和基于不受组织控制的社会媒体输出主动提供的信息渠道，例如不受组织控制的维基、网上论坛和博客。
N3. 倾听学生和利益相关者的声音的方法应包括与学生和利益相关者有联系的所有阶段。这可能包括为潜在的新学生和利益相关者建立的关系，与当前积极的学生和利益相关者建立的关系，以及为以前学生而设的后续战略（适用时）。
N4. 确定学生和利益相关者满意度和不满意度(3.1b)包括应用以下某些或全部方法：调查、正式和非正式的反馈、辍学和缺勤率、学生冲突数据以及投诉。这些信息的收集可通过互联网、个人接触、第三方或邮件。学生和利益相关者不满意的确定不仅仅是检讨较低满意得分。学生和利益相关者的不满意应独立地确认，以识别不满意根源，并采取系统解决方法，从而避免未来的不满意。
N5. 确定学生和利益相关者的相对满意度[3.1b(2)]可能涉及与竞争者的比较，在非竞争性市场上与提供相似教育方案或教育服务的组织的比较，或者通过商业或其他组织得到的比较。确定学生和利益相关者的相对满意度也可包括确定为什么学生和利益相关者选择了竞争者而不是组织的原因。
N6. 对于教育方案与教育服务的其他考虑事项，请见条目P.1注解N1。
3.2顾客契合：如何与学生和利益相关者契合以满足其需求并建立良好关系？（40分）
过程
说明组织如何确定教育方案与教育服务以及沟通机制，以支持学生和利益相关者。说明组织如何与学生和利益相关者建立关系。
在报告中，要答复以下问题：
a. 教育方案与教育服务及学生和利益相关者支持
（1）方案和服务 组织如何识别学生、利益相关者和市场对教育方案与教育服务的要求？如何识别和创新教育方案与教育服务以满足学生和利益相关者群以及细分市场（在“组织简介”中已定义）的要求，并超越其期望？如何识别和创新教育方案与教育服务以吸引新学生和利益相关者，如何提供机会来拓展与现有学生和利益相关者的关系（适用时）？
（2）学生和利益相关者支持 组织如何支持学生和利益相关者并使其获取信息？如何使学生和利益相关者了解组织的教育方案与教育服务，并提供对教育方案与教育服务及学生和利益相关者支持的反馈？组织所采用的学生和利益相关者支持的关键方法（包括所采用的关键沟通机制）是什么？如何根据不同的学生和利益相关者群或细分市场而变化？如何确定关键的学生和利益相关者支持要求？如何确保学生和利益相关者支持的要求展开到所有的人员和过程之中？
（3）学生和利益相关者细分 组织如何利用学生和利益相关者、市场及教育方案与教育服务信息来识别当前的和预见未来的学生和利益相关者群及细分市场？组织如何考虑竞争者的学 12
生和利益相关者及该领域的其他潜在学生和利益相关者与市场？组织如何确定当前及将来的教育方案与教育服务赢得的学生、利益相关者群和细分市场？
（4）学生和利益相关者数据使用 组织如何利用学生、利益相关者、市场及教育方案与教
育服务信息来改进宣传，建立更加“以学生和利益相关者为关注焦点”的文化，并识别创新机会？
b. 建立学生和利益相关者关系
（1）关系管理 组织如何拓展、建立和管理与学生和利益相关者的关系以实现：
? 获得新学生和利益相关者及市场份额；
? 学生和利益相关者维系，在组织与学生和利益相关者关系的各阶段满足其要求并超越
其期望；
? 提升学生和利益相关者契合。
（2）投诉管理 组织如何处理学生和利益相关者投诉？学生和利益相关者投诉管理过程中
如何确保投诉得到迅捷、有效的解决？学生和利益相关者投诉管理过程中如何能恢复学生和利益相关者信心并提高学生和利益相关者的满意度和契合度？
注解：
N1. “顾客契合”是指学生和利益相关者对组织的教育方案与教育服务的投入。契合的特征包括保留和忠诚，
学生和利益相关者积极选择和留在教育组织的意愿，以及学生和利益相关者积极倡导和推荐组织及其教育方案与教育服务的意愿。
N2.“教育方案与教育服务”是指组织在学生和利益相关者与其关系的每一个阶段所提供的教育方案与教育
服务。应重点考虑影响学生和利益相关者喜好和忠诚的特征，例如可以使组织的方案和服务与竞争者的方案和服务或其他组织的服务相区别的特征。这些特征可包括课程重点、学生实习完成的教育目标和培训目标、员工组成、课外活动，或学费及相关费用。关键的方案和服务特征可考虑交互方式以及学生和利益相关者数据的隐私和安全性等因素。与组织关键教育方案与教育服务特性相关的绩效结果应在条目7.1中描述，与学生和利益相关者的感知和行动相关的绩效结果应在条目7.2中描述。
N3.学生和利益相关者支持的目标[3.2a(2) ]在于使组织易于获得教育方案与教育服务，以及响应学生和利益
相关者的期望。
N4.建立学生和利益相关者关系 [3.1b(2) ]可包括建立伙伴关系或与利益相关者结成联盟。
4. 测量、分析和知识管理（90分）
“测量、分析与知识管理”类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、
信息和知识资产以及组织如何管理信息技术，也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。
4.1 组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45分）
过程
说明组织在其所有层次和所有部门，如何使用数据和信息来测量、分析、校准、评审和改
进其绩效数据和信息。
在报告中，要答复以下问题：
13
a. 绩效测量
（1）绩效测量 组织如何选择、收集、校准和整合数据与信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动计划相关的进展？组织的关键绩效测量指标是什么（包括关键的短期和长期预算测量指标及财务测量指标）？监测这些测量指标的频率？如何利用这些数据和信息来支持组织的决策及创新？
（2）比较性数据 组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？
（3）学生和利益相关者数据 组织如何选择和确保有效地利用“顾客的声音”数据和信息（包括投诉），以支持组织的运营和战略决策及创新？
（4）测量灵敏性 组织如何确保绩效测量系统能够对组织内外迅速或意外的变化保持灵敏性？
b. 绩效分析、评审
组织如何评审其绩效和能力？在这些评审中组织如何利用关键的组织绩效的测量结果？进行何种分析以支持这些评审并确保其结论是有效的？如何运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效、财务健康以及与战略目标和行动计划相关的进展？如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力？
c. 绩效改进
（1）最佳实践分享 组织如何利用绩效评审结果在整个组织单位和工作过程中分享经验和最佳实践？
（2）未来绩效 组织如何利用绩效评审结果以及关键的比较性和竞争性数据来预测未来绩效？
（3）持续改进和创新 组织如何利用绩效评审结果来发展持续性改进的优先事项和创新机会？如何将这些优先事项和机会展开到整个组织的工作组和职能层次的运营当中？如何将这些优先事项和创新机会在地段学校和/或收费学校、供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保协调一致（适用时）？
注解：
N1. 绩效测量(4.1a)被用于以事实为基础的决策，其目的是在工作单位、关键过程、部门及整个组织层次上，确定和校准组织的方向及资源的使用。
N2. 比较性数据和信息[4.1a(2)]是通过标杆分析和竞争性比较而获得的。“标杆分析”指的是，在学术团体的内部或外部，辨识代表同类活动的最佳实践和绩效的过程和结果。“竞争性比较”即将组织的绩效与组织的竞争者、学生数量及其他提供同类教育方案与教育服务的组织进行比较。
N3. 组织绩效评审（4.1b）应从组织的绩效测量和标准条目报告中的绩效测量获得相关信息，并在条目2.1和2.2所述的战略目标和行动计划的指导下进行，也可以从组织内部、外部的卓越绩效评审中获得信息。
N4. 绩效分析[4.1b(1)]包括趋势评价，组织、学术团体和技术的预测，比较分析、因果分析和相关分析。绩效分析应当支持组织的绩效评审，帮助确定根本原因，帮助确定资源使用的优先次序。相应地，这些分析利用各种类型的数据：学生数据、学生群数据、学校方案数据、利益相关者数据、财务和市场的数据、运营数据、 14
预算数据和竞争性/比较性数据等。
N5. 组织绩效分析和评审的结果应有助于类目2的组织战略策划。
N6. 组织的绩效结果应在条目7.1～7.5中报告。
4.2 信息、知识和信息技术的管理：如何管理组织的信息、组织知识和信息技术？（45分）
过程
说明组织如何建立和管理其知识资产。说明组织如何确保员工、学生、利益相关者、供应商、合作伙伴及协作者所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。
在报告中，要答复以下问题：
a. 数据、信息和知识管理
（1）属性 如何保证组织的数据、信息和组织知识的下述属性：
? 准确性；
? 完整性和可靠性；
? 及时性；
? 安全性与保密性。
（2）数据和信息的可获取性 组织如何让员工、学生和利益相关者、供应商、合作伙伴及协作者获得所需的数据和信息（适用时）？
（3）知识管理 如何管理组织的知识，以实现：
? 员工知识的收集与传递；
? 与学生、利益相关者、供应商、合作伙伴和协作者间相关知识的双向传递；
? 最佳实践的快速辨识、共享和实施；
? 汇集和传递相关知识，以将其应用于组织创新和战略策划过程中。
b. 信息资源和技术管理
（1）硬件和软件属性 如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好？
（2）紧急可用性 组织如何确保在紧急情况下数据和信息的持续可用，包括确保硬件和软件系统的持续可用以有效地服务学生、利益相关者和组织需求？
注解：
N1. 随着学生、学校、利益相关者广泛利用网络和学校网站进行沟通，且由于内网（组织广泛沟通的主要资源）地位的提高，数据和信息的获取[4.2a(2)]日显重要。
N2. 数据和信息的获取[4.2a(2)]可通过电子或其他途径实现。
5. 以员工为本（85分）
“以员工为本”类目检查组织评价员工能力和量能需求的能力，以及营造一个有利于高绩效的员工环境方面的能力；本类目也检查组织如何使员工契合，如何管理并发展员工，以利用员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致。
15
5.1员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境？（40分） 过程
说明组织如何管理员工能力和量能以完成组织的工作。说明组织如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。
在报告中，要答复以下问题：
a. 员工能力与量能
（1）能力与量能 组织如何评价员工能力和量能方面的需求，包括技能、竞争力和人员配备水平？如何确保全体教职员工持有相应的资质证书或从业执照？
（2）新员工 组织如何招聘、任命和留住新员工？如何确保这些员工能够代表其学生和利益相关者的多样化创意、文化和思想？
（3）工作的完成 组织如何管理和组织员工，以达到：
? 完成组织的工作；
? 利用组织的核心竞争力；
? 强化以学生和利益相关者为关注焦点；
? 超越绩效预期；
? 应对组织的战略挑战和行动计划。
（4）员工变化管理 组织如何就变化的员工能力和量能要求做好准备？组织如何管理员工、员工的需要、组织的需要，来确保组织的可持续发展，以及避免裁员；或是在确有必要裁员时，将其影响最小化？组织如何对员工的成长期进行准备和管理？
b. 员工氛围
（1）工作环境 组织如何通过改善工作场所（包括无障碍设施），来提高健康、安全和安保水平？针对这些工作场所因素的绩效测量项目和改进目标是什么？对于不同的工作场所，这些环境因素和绩效测量指标或目标有哪些显著差异？
（2）员工政策和福利 组织如何通过政策、服务和福利来支持员工？如何使这些政策、服务和福利适应多样化的员工以及不同的员工群体和员工细分的要求？
注解：
N1. “员工”指所有积极参与完成组织工作的人员。它包括组织永久的、临时的和兼职的人员，以及任何臵于组织监督之下的承包制员工。它包括团队领导者、主管以及各级别的管理人员。由承包商监管的承包制员工作为组织更广义的工作系统中的一部分，在条目6中应当说明。对于依靠志愿者的教育组织来说，员工也包括这些志愿者。
N2. “员工能力”（5.1a）指组织通过其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成工作过程的能力。能力包括建立并维持与学生和利益相关者关系的能力，改革创新与转向新技术的能力，开发新的教育方案与教育服务以及工作过程的能力，应对变化中的组织、市场和法规要求的能力。
“员工量能”（5.1a）指组织确保足够的人员配臵以完成组织工作过程，并成功将组织教育方案与教育服务传递给学生和利益相关者的能力，包括满足周期性或变化中需求的能力。
N3. 员工能力和量能不仅要考虑当前需求，还应考虑基于战略目标和行动计划（类目2）的未来需求。 N4. 5.1a(2)只针对新员工。老员工的维系在条目5.2 “员工契合”中考虑。
16
N5. 组织为变化的员工能力和工作量要求做好准备[5.1a(4)]，可以包括培训、教育、定期交流、员工雇用和受雇性的考虑、职业生涯辅导、新职介绍和其他服务。
5.2员工契合：如何使员工契合以实现组织和个人的成功？（45分） 过程
说明组织如何使员工契合、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合，并运用评价结果来获取高绩效。说明组织如何使所有成员包括领导得到发展，以取得高绩效。
在报告中，要答复以下问题：
a. 员工绩效
（1） 契合要素 组织如何确定影响员工契合的关键要素？如何确定影响员工满意度的关键要素？对于不同的员工群体与员工细分，这些要素是如何确定的？
（2）组织文化 组织如何培育一种具有沟通开放、工作高绩效和员工契合等特征的组织文化？组织如何确保其组织文化能从员工多样化的创意、文化和思想中获益。
（3）绩效管理 组织的员工绩效管理系统以达到：
? 支持高绩效的工作，以及员工与组织的契合；
? 考虑员工的薪酬、奖励、认可和激励措施；
? 强化以学生和利益相关者及组织为关注焦点，实现组织的行动计划。
b. 员工契合度的评价
（1）契合度评价 组织如何评价员工契合度？组织采取哪些正式、非正式的方法和测量项目和指标来确定员工契合度和员工满意度？这些方法和测量指标如何因不同的员工群体和员工细分而异？组织如何利用其他指标，如员工保持、缺勤、不满、安全及生产率等，来评价并提升员工契合度？
（2）关联组织结果 组织如何将评价结果与类目7中的关键组织结果相联系，以识别在员工契合度和组织结果方面的改进机会？
c. 员工与领导的发展
（1）学习和发展系统 组织的学习和发展系统如何引导员工和领导以应对：
? 组织的核心竞争力、战略挑战及长、短期行动计划的实现；
? 组织的绩效改进、技术变革与创新；
? 遵守伦理和道德的业务行为；
? 以学生和利益相关者为关注焦点；
? 学习和发展的需要，包括自我认识以及被主管、经理和高层领导识别出的需要； ? 离职或退休员工知识的传承；
? 强化岗位所需的新知识和技能。
（2）学习和发展的有效性 组织如何评价学习和发展系统的有效性和效率？
（3） 职业生涯发展 组织如何对全体员工实施有效的职业生涯发展管理？如何开展有效的管理和领导职位继任计划？
17
注解：
N1. “员工契合度”指员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。
N2. “高绩效工作”环境的特征[5.2a(2)和5.2a(3)]是理解员工契合的关键，在这种环境中员工为学生和利益相关者的利益以及组织的成功竭尽全力。
N3. 薪酬、认可和相关的奖励和激励措施[5.2a(3) ]包括基于绩效、所具技能和其他因素的晋升和奖金制度。在一些教育组织中，薪酬体系由法律或规章所规定。但是，既然认可措施可能包括货币的和非货币的、正式的和非正式的、个人的和团体的各种方式，那么奖励和认可体系允许具有灵活性。
N4. 基于改进机会[5.2b(2)]对组织结果（类目7中其他条目报告的）产生的影响，识别改进机会可依据在条目7.3中所报告的“以员工为本”的结果，也可涉及员工相关问题的解决。
N5. 组织对于员工发展、学习和职务晋升也许有独特的考虑，那么在对条目5.2c的回答中应当包含如何描述这些考虑。组织的回答也应考虑发展机遇的广度，包括教育、培训、训练、辅导以及相关工作经验（适用时）。
6. 以运营为关注焦点（85分）
“以运营为关注焦点”类目检查组织如何设计、管理和改进工作系统和工作过程，从而为学生和利益相关者创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的应急准备和响应。
6.1 工作系统：组织如何设计、管理与改进工作系统？（45分） 过程 说明组织如何设计、管理与改进工作系统，以实现为学生和利益相关者创造价值、应对潜在的突发事件，以及实现组织的成功和可持续发展。
在报告中，要答复以下问题：
a. 工作系统设计
（1）设计理念 组织如何设计和创新整个工作系统？组织如何充分利用其核心竞争力？组织如何确定整个工作系统中哪些过程属于内部的（组织的关键工作过程），哪些需要使用外部资源？
（2）工作系统要求 组织如何结合来自学生和利益相关者、供应商、合作伙伴以及协作者的输入来确定关键工作系统要求（适用时）？对工作系统的关键要求是什么？
b. 工作系统管理
（1）工作系统实施 组织的工作系统是什么？组织如何管理和改进工作系统，以为学生和利益相关者创造价值并实现组织的成功和可持续性？
（2）成本控制 组织如何控制工作系统的总成本？如何预防差错、返工（适用时）？如何将检验、测试、过程或绩效审计的费用降至最低（适用时）？
c. 突发事件应对
组织如何确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有充分的准备？组织的灾害和应急准备系统如何考虑预防、管理、运营的持续性以及恢复的要求？
注解：
N1. “工作系统”指组织的工作是如何实现的。工作系统涉及到组织的员工、关键供应商和合作伙伴、承包 18
商、协作者、产生和交付教育方案与教育服务所需的供应链的其他环节，以及支持过程。组织的工作系统应协调内部的工作过程和外部的资源需求，从而为学生和利益相关者开发、研制和交付教育方案与教育服务，并获得在所在市场的成功。
N2. 灾害和紧急情况（6.1c）可包括气候相关的、公用事业相关的、安全相关的，或区域性和全国性的突发事件，包括潜在的疾病。与信息技术相关的突发事件应对考虑应在条目4.2中说明。
6.2 工作过程：如何设计、管理与改进组织的关键工作过程？（40分） 过程
说明组织如何设计、管理与改进关键工作过程，从而为学生和利益相关者创造价值，实现组织的成功与可持续性。
在报告中，要答复以下问题：
a. 工作过程设计
（1） 设计理念 组织如何设计和创新工作过程以满足所有关键要求？如何将新技术、组织知识、教育方案与教育服务优势以及对灵敏性的潜在需求融入到工作过程中？如何将周期时间、生产率、成本控制及其他效率和效力因素融入到工作过程中？
（2）工作过程要求 组织如何确定关键工作过程要求？组织的关键工作过程是什么？这些工作过程的关键要求是什么？
b. 工作过程管理
（1）关键工作过程实施 组织的关键工作过程如何与工作系统相关联？如何确保这些过程的日常运作能满足关键的过程要求？用于控制和改进工作过程的关键绩效测量项目、指标以及过程测量项目有哪些？
（2）供应链管理 组织如何管理其供应链？如何确保组织所选的供应商合格并有助于提升组织绩效与学生和利益相关者满意度？如何评价供应商绩效？组织对表现差的供应商如何处理？
（3）过程改进 组织如何改进工作过程以实现促进学生学习、减少波动性、改善教育方案与教育服务的目的？
注解：
N1. 组织的关键工作过程 [6.2a(2) ]是最重要的内部价值创造过程，可包括教育方案与教育服务的设计及交付、学生和利益相关者支持、供应链管理、业务以及支持过程。组织的关键过程是涉及组织的大多数员工并产生学生和利益相关者价值的那些过程。项目是产出某一结果后即结束的独特的工作过程。项目管理也适用于对某一工作系统的挑战或机会。
N2. 为了改进过程绩效[6.2b(3) ]并减少波动性，组织可以实施如精益管理系统、六西格玛方法、采用ISO质量体系标准、“计划-执行-检查-处理”（PDCA）方法或其他过程改进工具。这些方法可以成为绩效改进体系（在组织简介P.2c部分中回答）的一部分。
N3.教育方案与教育服务及过程绩效改进的结果应当在条目7.1中汇报。
7．结果（450分）
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“结果”类目检查组织在所有关键领域的绩效和改进，包括学生学习和过程的结果、以顾客为关注焦点的结果、以员工为本的结果、领导和治理结果，以及预算、财务和市场结果。绩效水平与竞争者和提供类似教育方案与教育服务的其他组织相对照进行检查。
7.1 学生学习和过程的结果：组织以学生为关注焦点和过程有效性的结果是什么？
（120分）结果
概述组织学生学习的关键结果和过程有效性与效率的关键结果，包括直接服务学生、战略和运营的过程。必要时可将结果按学生群、教育方案与教育服务、细分市场、过程类型和阶段进行细分。其结果应包括适当的比较数据。
提供数据和信息以回答如下问题：
a. 以学生为关注焦点和过程的结果
在对学生和利益相关者十分重要的，且直接服务学生和利益相关者的学生学习结果和过程绩效的关键测量项目和指标上，组织当前水平及趋势如何？这些结果与竞争者和提供类似教育方案与教育服务的其他组织的绩效相比表现如何？
b. 运营过程有效性结果
（1）运营有效性 在关键工作系统和过程的运营绩效的关键测量项目或指标上，包括生产率、周期时间以及其他适用的有效性、效率和创新指标在内，组织当前的水平和发展趋势如何？
（2）应急准备 在工作系统和工作场地对灾害或突发事件的准备的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？
c. 战略实施结果
在实现组织的战略和行动计划的关键测量项目或指标上，包括构建和加强核心竞争力，组织的结果如何？
注解：
N1. 在条目7.1中所报告的结果应当为组织绩效的分析和评审（条目4.1）提供关键的信息，证明组织知识的利用（条目4.2），并应当为以顾客为关注焦点的结果（条目7.2）以及预算、财务和市场结果（条目7.5）提供运营基础。
N2. 在条目7.1a中报告的学生学习结果和过程结果应与P.1b(2)中关键学生和利益相关者的要求和期望有关，而学生和利益相关者的需求和期望是基于3.1和3.2中收集的信息确定的。这些测量项目和指标应针对影响学生喜好和利益相关者期望的因素，如包括在条目P.1注释6和条目3.2注释2中所包括的那些因素。
N3. 在条目7.1b中所报告的结果应针对“组织简介”和条目6.1及6.2中所提到的关键运营要求。
N4. 适当的运营过程有效性的测量项目和指标（7.1b）可以包括：审核，供应商与合作伙伴的绩效，教育方案、教育服务和工作系统创新比率与结果，内部职位和职位划分的简化，变化的监管比率，突发事件训练或演习的响应时间，以及工作轮换或意外事件训练的结果。
N5. 实现战略和行动计划（7.1c）的测量项目或指标应与2.1b(1)中提出的组织战略目的与目标以及在2.2a(5)和2.2b中提出的行动计划绩效测量项目和预测绩效分别相对应。
N6. 对于某些教育组织，学生学习或教育方案与教育服务的绩效测量项目和指标可由法律、政策以及其资金来源方来决定。这些测量项目和指标应在本条目回答中加以识别并汇报。
20
7.2 以顾客为关注焦点的结果：组织的以学生和利益相关者为关注焦点的绩效结果是什么？（90分）
结果
概述组织在学生和利益相关者满意、不满意和契合方面以学生和利益相关者为关注焦点的关键结果。必要时将组织的结果按教育方案与教育服务特征、学生、利益相关者和细分市场进行细分。其中应包括适当的比较数据。
提供数据和信息以回答如下问题：
a. 以学生和利益相关者为关注焦点的结果
（1）学生和利益相关者满意 组织在学生和利益相关者满意和不满意的关键测量项目和指标上，组织的当前水平和趋势是怎样的？这些结果与竞争者和提供类似教育方案与教育服务的其他组织的学生和利益相关者满意水平相比较表现如何？
（2）学生和利益相关者契合 在顾客契合，包括建立与学生和利益相关者关系方面，组织的关键测量项目和指标的当前水平和趋势如何？这些结果如何在与学生和利益相关者关系的每一个阶段的进程中作比较？
注解：
N1. 本条目中报告的学生和利益相关者满意和不满意、契合和关系建立结果应与条目P.1b(2)和条目3.1所讨论的学生群、利益相关者群和细分市场有关，应以条目3.1中所述的倾听和确定方法相关联。
N2. 与竞争者和可比的组织[7.2a(1)]相比较的教育方案与教育服务的学生和利益相关者满意的测量项目和指标可以包括来自于学生和利益相关者与独立机构的客观信息和数据。学生的比较性绩效信息在条目7.1中提及。
7.3 以员工为本的结果：组织以员工为本的绩效结果如何？（80分） 结果
概述组织以员工为本方面关键的结果，包括员工环境和员工契合。可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分（适用时）。其中应包括适当的比较性数据。
提供数据和信息以回答如下问题：
a. 员工结果
（1）员工能力和量能 在员工能力和员工量能，包括人员配备水平、员工保留和合适的技能方面的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？
（2）员工氛围 在员工氛围，包括员工的健康、安全、安保、员工服务和福利的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？
（3）员工契合 在员工契合度和员工满意度的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？
（4）员工发展 在员工和领导发展的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？ 注解：
N1. 本条目中的结果应与类目5所述的各项活动相关联。组织的结果应是对类目6所述的关键过程要求及 21
条目2.2所述的组织的行动计划和人力资源计划的答复。
N2. 对7.3a(3)的回答应当包括5.2b(1)中确定的测量项目或指标。
N3. 对于依赖于志愿者的教育组织，必要时应包括志愿者情况的结果。
7.4 领导和治理的结果：组织的高层领导和治理结果如何？（80分） 结果
概述组织高层领导和治理的关键结果，包括财务责任、遵守法律法规、道德行为、社会责任，以及对关键社区的支持。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。其中应包括适当的比较数据。
提供数据和信息以回答如下问题：
a. 领导、治理和社会责任结果
（1）领导 在高层领导与员工交流和契合以展开愿景和价值观、鼓励双向交流、创造以行动为关注焦点方面的关键测量项目或指标上，组织的结果如何？
（2）治理 在组织治理和内部及外部财务责任的关键测量项目或指标上，组织当前的结果和趋势如何（适用时）？
（3）法律法规 在达到法律和法规要求或达到更高要求的关键测量项目或指标上，组织的结果如何？
（4）道德 在高层领导和组织治理中，在道德行为和利益相关者信任方面的关键测量项目或指标上，组织的结果如何？在违反道德行为的关键测量项目和指标上，组织的结果是什么？
（5）社会 在支持关键社区和履行社会责任方面的关键测量项目或指标上，组织的结果如何？
注解：
N1. 对7.4a(1)的回答应与条目1.1中提出的沟通过程相对应。
N2. 对7.4a(2)的回答可包括财务报告和风险，重要的内、外部审计建议，以及管理层对这些问题的应对举措。
N3. 组织在遵守法律和法规方面的结果[7.4a(3)]应与1.2b中提出的要求相对应。与员工相关的职业健康与安全结果（如：职业安全及健康组织（OSHA）-可报告的事件）应在7.3a(2)中报告。
N4. 有关道德行为与利益相关者信任的测量项目[7.4a(4)]的案例可参见条目1.2的注释4。
N5. 对7.4a(5)的回答应当直接针对1.2b（1）和1.2c（1）中讨论的组织机构社会责任，以及与1.2c(2)中讨论的支持关键社区。对于社会贡献的测量可以包括减少能源消耗，使用可再生能源资源、循环水、节约资源的替代性方法（例如：增加音频和视频会议）、全球使用的先进工作规范。
7.5 预算、财务和市场的结果：组织的预算、财务和市场绩效结果是什么？（80分）
结果
概述组织预算、财务和市场绩效的关键结果，必要时可按细分市场或学生和利益相关者群分别说明。其中要包括适当的比较数据。
提供数据和信息以回答如下问题：
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a. 预算、财务和市场结果
（1）预算和财务绩效 在预算和财务绩效的关键指标上，包括成本控制措施和财务生存能力或预算绩效（适用时）的综合指标在内，组织当前的水平和趋势如何？
（2）市场绩效 在市场绩效的关键指标上，包括市场份额或地位、市场与市场份额增长、新增市场等方面在内（适用时），组织当前的水平和发展趋势如何？
注解：
N1. 对7.5a(1)的回答中所包括的综合性指标应包括每一个学生的教学和日常行政管理支出或占总预算的百分比；收入、支出、储备和捐赠资金；学费和收费水平；每一学分的成本；年度补助和奖励；成本控制或节约；预算绩效；教育方案支出占预算的百分比；年度预算的增加或减少；其他方面教育资源的重新调整；奖学金的增长；研究经费占预算的百分比；公共服务的预算。测量应当与在4.1a（1）中汇报的预算和财务测量以及条目
2.2中描述的财务管理办法相适应。
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附录一
核心价值观和概念
本标准的宗旨
本标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈评定结果的基础。此外，该标准在增强我市竞争力方面还有三个重要作用：
? 有助于提升组织绩效的运作、能力和结果；
? 促进最佳实践信息在我市教育组织中交流、共享；
? 作为一种理解和管理组织绩效、指导组织策划、提供学习机会的工具。 本标准的目标
本标准用于帮助组织运用整合的方法，使组织绩效管理达到以下结果：
? 向学生和利益相关者传递不断改进的价值观，有助于提高教育质量和组织可持续性； ? 改进组织的整体效率和能力；
? 组织和个人的学习。
核心价值观和概念
本标准建立在一组相互关联的核心价值观和概念基础之上：
? 远见卓识的领导；
? 以学生为中心的卓越；
? 组织和个人的学习；
? 重视员工和合作伙伴；
? 灵敏性；
? 关注未来；
? 促进创新的管理；
? 基于事实的管理；
? 社会责任；
? 注重结果和创造价值；
? 系统的视野。
这些价值观和概念（下文中将详细说明）是高绩效组织所具有的内在信念和行为，是在结果导向的框架内（该框架为行动和反馈创造了基础）整合关键绩效和运营要求的基础。
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核心价值观和概念的角色
远见卓识的领导（Visionary Leadership）
组织的高层领导者应设定方向，建立以学生和利益相关者为关注焦点的、明确而实在的组织价值观，并为员工提出高期望。这些方向、价值观和期望应综合平衡所有利益相关者的需要。领导者应确保建立起追求卓越绩效、促进创新、构筑知识和能力、确保组织可持续性的战略、系统和方法。价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，勇于创新，接受有意义的改变。高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、行为和绩效对所有利益相关者负责。
高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力地强化组织的道德观、价值观和期望。
以学生为中心的卓越（Student-Centered Excellence）
绩效和质量是由组织的学生及利益相关者判定的。因此，组织必须重视所有教育方案与教育服务的属性，以及为学生及利益相关者增加价值的支持。这样才能吸引学生及利益相关者，赢得其满意、喜爱和忠诚，最终促进组织可持续性。“以学生为中心的卓越”包括对当前和未来
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两方面的关注，既要理解当前学生及利益相关者的要求，还要预计学生及利益相关者的未来期望和市场的未来潜力。
价值和满意可能受学生在组织的所有经历过程中的很多因素影响。这些因素包括帮助组织建立信任、信心和忠诚的学生和利益相关者关系。
“以学生为中心的卓越”的意义远超过提高学生成绩，满足最低水平标准，减少补救需求。减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着学生及利益相关者对组织的看法，因而也是“以学生为中心的卓越”的重要组成部分。此外，组织能否成功应对绩效差距、学生及利益相关者抱怨、服务过程差错，对于留住学生以及建立与学生及利益相关者的长期关系起着至关重要的作用。
“以学生为中心的卓越”不只是重视满足学生及利益相关者基本要求的那些教育方案与教育服务的特征，而且还重视使自身区别于竞争对手的那些特征和属性。这种差异化可以基于创新的教育方案与教育服务、教育方案与教育服务的组合和定制、多重的接触机制、快速反应或特殊的关系等。
因此，“以学生为中心的卓越”是一个战略性的概念。它意在学生及利益相关者的忠诚，以及市场份额的获取和增长。它要求对变化的和新出现的学生、利益相关者和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的声音。它要求预计市场的变化。因而，“以学生为中心的卓越”还要求以学生和利益相关者为中心的文化以及组织灵敏性。 组织和个人的学习（Organizational and Personal Learning）
要实现高水平的组织绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于现存方法的持续改进、重大改变或创新，也包括引入新的目标和方法。学习必须根植于组织的运行之中。这意味着：（1）学习是日常工作的常规组成部分；（2）学习实施在个人、部门及整个组织的诸多层次上；（3）学习促使在源头（“根本原因”）解决问题；（4）学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；（5）学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动。学习的来源包括：教职工和志愿者的创意、研究与开发、学生及利益相关者的输入、最佳实践的分享和标杆分析。
组织的学习可达成：（1）通过新的和改进的教育方案与教育服务，为学生及利益相关者增加价值；（2）开发新的教育机会；（3）开发新的/改进的过程和业务模式；（4）减少错误、多变性、浪费和相关成本；（5）提高响应能力和周期绩效；（6）提高组织中所有资源利用的生产率和有效性；（7）提升组织在履行社会责任方面的绩效。
员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。领导的成功也依赖于对这些机会的获取。在依赖志愿者的组织中，志愿者的个人学习也十分重要，应该对他们的学习和技能开发与教职工一同考虑。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些 26
机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。教育和培训项目可以有多种方式，包括基于计算机和网络的学习和远程学习。
个人的学习可带来：（1）愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；（2）组织范围内的跨职能学习；（3）构筑组织的知识财富；（4）改善的创新环境。
因此，学习不仅直接推进了更好的教育方案与教育服务，而且提升了响应能力 （对学生及利益相关者和市场的响应）、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场可持续性和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。
重视员工和合作伙伴（Valuing Workforce and Partners）
组织的成功越来越取决于这样的员工——获益于有意义的工作、明确的组织方向和绩效可靠性，以及有一个安全、可信和合作的环境。此外，成功的组织能利用其员工及合作伙伴多样化的背景、知识、技能、创造力和动机。
重视员工意味着致力于员工的支持、满意、发展和权益。此外，这涉及到采用更灵活的高绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所和家庭生活的需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：（1）展示出领导者对于员工成功的重视；（2）对超越常规薪酬制度的认可；（3）在组织中的发展与进步；（4）共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于学生及利益相关者，并为实现组织的战略目标做出贡献；（5）营造鼓励适度可控的风险和创新的环境；（6）为多样化的员工团队营造一个支持环境。
组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作伙伴关系。内部合作伙伴关系可能包括劳资合作。合作伙伴关系与员工之间的关系可能会涉及发展机会、交叉培训或工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而在部门之间、教职工和志愿者之间建立的网络关系。
外部合作伙伴关系可能是同顾客、供应商、协会、其他教育组织、社区/社会服务组织之间的合作关系。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴关系的重要形式。这样的合作伙伴关系可能会为进入新市场提供通道，并为新方案或学生及利益相关者支持服务提供基础。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力在应对共同问题时相得益彰。这种合作伙伴关系可以是组织战略优势的一个来源。
成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立共同投资和相互尊重的基础。合作伙伴应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育和培训可能会是一个高成本效益的员工发展方法。
灵敏性（Agility）
要在当今不断变化的教育环境中取得成功，就必须有灵敏性，即适应快速变化的能力和灵活性。组织面对着越来越短的新/改进的教育方案与教育服务的导入周期，非盈利组织和政府组 27
织也日益被要求对新兴的社会问题做出快速响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求新的工作系统、简化的工作单位和过程，或者在不同过程间快速转换的能力。在这种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。满足竞争挑战的一个主要因素是要求的设计和交付新教育方案或教育服务的时间。
时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在充满挑战的经济环境中工作系统、组织、质量、成本、供应链整合、生产率和可持续性方面的同步改进。
关注未来（Focus on the Future）
确保组织的可持续性要求理解影响组织和市场的长短期因素。要追求稳定的增长和绩效领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括学生、家长、员工、供应商和合作伙伴、公众和组织社区。
组织的计划应预先考虑诸多的因素，如学生及利益相关者的期望，新的教育和合作机会，不断变化的经济状况，员工发展和聘用需求，发展的全球市场，技术开发，法制要求，学生、利益相关者、市场的变化，新业务模式，社区和社会的期望和需求的变化，可比组织的战略行动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。关注未来还包括领导、员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的社会责任。
促进创新的管理（Managing for Innovation）
创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的方案、服务、过程、运营和业务模式，并为组织的学生及利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新可能涉及适度可控的风险。创新已不单是研发部门的追求，它对于运营的所有方面以及所有的工作系统和工作过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去，并得到绩效改进系统的支持。创新的系统过程应贯穿整个组织。
创新构筑于组织及其人员所积累的知识上。因此，对于促进组织创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。
基于事实的管理（Management by Fact）
组织依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于组织需求和战略，还应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括学生、利益相关者、方案、服务和过程绩效，组织、市场和竞争绩效的比较，供应商、员工、合作伙伴绩效，成本、预算、财务绩效，以及治理和合规结果。应对学生学习结果、学生数量、市场、方案、服务和员工团体数据进行分割，以便进行分析。
分析是指由数据和信息中获取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数 28
据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、审核整体绩效、改进运营、变革管理，以及与竞争对手/提供相似方案和服务的组织/“最佳实践”标杆的绩效进行比较等。
在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述使学生、运营、财务和社会绩效得以改进的因素。体现学生、利益相关者和组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。测量指标可能需要对在快速变化的环境中做出决定进行支持。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。
社会责任（Social Responsibility）
组织的领导者应强调公众责任、道德行为，并重视对社会福利和利益需要的考虑。在恪守职业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应成为组织的榜样。对健康、安全和环境的保护涵盖对组织运营的任何影响。组织还应重视保护资源并从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑设施管理，实验操作和运输可能造成的有害影响。有效的计划应防止问题的发生，提供发生问题时的直接应对方案，并提供所需的信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。
组织不只是要满足所有地方的、国家的法律法规和认可要求，他们还应把这些要求视为实现“合规”的改进机会。组织应在与所有学生及利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监督。
社会福利和利益涉及组织资源范围内的领导和支持——组织影响力波及的环境、社会和经济系统。这种领导和支持可能包括这些努力：改进组织社区的教育、医疗卫生和其他服务，追求环境绩效，作为社会重要问题的榜样，实施资源保护，执行社区服务和慈善，改进教育实践，分享非专用信息。对于一个模范组织而言，领导还应影响其他组织（私有和公有），通过合作实现上述目标。
管理社会责任要求组织使用合适的测量指标，而且领导应对有关测量指标负责。
注重结果和创造价值（Focus on Result and Creating Value）
组织的绩效测量需关注关键的结果。这些结果应被用于为学生和关键利益相关者（社区、家长、员工、供应商、合作伙伴和公众）创造价值和平衡其相互间的价值。通过为学生和关键利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济增长和社会发展做出贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。 系统的视野（Systems Perspective）
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本标准为管理组织及其关键过程卓越绩效的实现提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功管理，还必须针对组织加以“综合、校准和整合”。“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括核心竞争力、战略目标、行动计划和工作系统在内的关键组织属性。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行，并产生可预期的效果。
系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和学生及利益相关者的关注。它意味着高层领导者依据运营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的工作系统和关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和对学生及利益相关者的关注。
因此，为获取成功，系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分。
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附录二
关 键 术 语
“关键术语”定义并解释了标准中所使用的一些重要的绩效管理术语。
行动计划（Action Plans）
“行动计划”指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。行动计划包括详细的资源安排和时间要求。行动计划的制定是计划活动的一个重要阶段，此时战略目标已经十分明确，从而能够得到整个组织范围内的理解和展开。在本标准中，行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。这项工作可能会要求对有关人员进行专门的培训或是招募专门的人员。
例如，对于一个教育机构而言，其战略目标是使学生能够在全国范围内举行的年度标准化测试中名列前茅。行动计划便可能包括确定学生成绩最差的科目，认识在这些科目上的技能欠缺，开发帮助学生掌握这些技能的课程。行动计划的展开或许就是在教学和评价方法方面对教师进行培训。整个组织层次上的分析和评审则强调学生的学习、预算绩效、学生及利益相关者的满意度。
同时可参见 “战略目标”的定义。
校准（Alignment）
“校准”指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方的指标和信息在组织/高层领导者、关键过程，以及项目、学校、班级或个人层面上，进行计划、追踪、分析和改进。
同时可参见 “整合”的定义。
分析（Analysis）
“分析”指为提供有效的决策基础而对事实和数据进行的验证。分析通常涉及因果关系的确定。对组织的全面分析可以引导工作系统和工作过程的管理，以实现关键的组织绩效结果，从而促进战略目标的实现。
单个事实和数据虽然也很重要，但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。有效的行动依赖于对从事实和数据分析中得出的关系的理解。
轶闻（Anecdotal）
“轶闻”指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价、改进、学习因素的过程信息。轶闻列举的常常是事例和个人的活动而非系统性的过程。
对于“高层领导如何展开绩效目标”这一提问而言，轶闻性的回答会描述某个高层领导者某一次对于各个设施的视察。与此相比，一个系统性的过程则会描述所有高层领导定期向组织全体成员传达绩效期望时所使用的沟通方法、用于评价该方法有效性的指标以及评价和改进沟通 31
方法所用的工具和技术。
同时可参见 “系统的”的定义。
方法（Approach）
“方法”指组织应对本标准要求时使用的方式或措施，以及方法相对条目要求和组织运营环境的适宜性和方法使用的有效性。
方法是评价过程类条目时需考虑的维度之一。进一步的说明可参见“评分系统”的内容。 基本要求（Basic Requirements）
“基本要求”指当回答条目的最核心概念时，本标准使用者所要针对的要点。基本要求即该条目最基本的主题。在本标准中，每个条目的基本要求就是该条目的标题。
标杆（Benchmarks）
“标杆”指在教育领域内外的类似活动，代表最佳实践和绩效的过程和结果。进行标杆分析（Benchmarking）是把握当前的国际水平绩效并实现突破性改进的有效途径。
标杆是比较性数据的一种形式。其他常用的比较性数据还包括由第三方收集的相关数据（通常是其他机构的平均数据），有关可比较的教育机构和竞争者的绩效数据，与本地区同类组织的比较数据，或其他地区提供类似计划和服务的组织的比较数据。
协作者（Collaborators）
“协作者”是指与组织一起为了某一特殊活动、事项或为了某一短期目标而进行的间断式合作或有类似行为的组织或个人。协作者关系通常不包括正式的协议或安排。
核心竞争力（Core Competencies）
“核心竞争力”指组织最显著专长的领域。核心竞争力是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，即对于履行组织使命是重要的，其通常是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿且能给组织提供可持续竞争优势的能力。缺乏必要的组织核心竞争力可能导致在市场中面临重大的战略挑战或处于劣势。
核心竞争力可包括专有技术、特殊教育方案以及根据学生、利益相关者、市场需求定制的服务。
顾客（Customer）
教育标准中，“顾客”指学生、利益相关者等组织教育方案或教育服务等实际的和潜在的使用者。本标准所指顾客为广义的，包括组织及其竞争者的当前和未来顾客，以及竞争者和提供类似教育方案或教育服务的组织的顾客。
以学生为中心的卓越是本标准的一项核心价值观，体现于高绩效组织的信念和行为中。以顾客为关注焦点影响并整合着组织的战略方向、工作系统、工作过程和运营结果。
顾客与可能受组织方案和服务所影响的其他各方之间的关系，请参见 “利益相关者”。 32
顾客契合（Customer Engagement）
“顾客契合”是指学生、利益相关者对组织及其教育方案与教育服务的投入。它基于组织服务顾客需求和建立联系的持续性能力，因此顾客愿意持续使用组织的方案和服务。契合度的特征包括顾客保留度和忠诚度，顾客采用组织的教育方案与教育服务的意愿，以及顾客积极倡导并推荐组织及其教育方案与教育服务的意愿。
周期时间（Cycle Time）
“周期时间”指实现承诺或完成任务所需要的时间。鉴于时间绩效对于提升竞争力和总体绩效的极端重要性，时间测量在本标准中有着重要分量。周期时间覆盖时间绩效的各个方面，其改进涉及应对学生和利益相关者需求改变做出的响应时间、新方案和过程的设计时间，以及其他的关键时间指标。
展开（Deployment）
“展开”是指在应对标准的条目要求时，某项方法被应用的程度。对展开的评价依据方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。
展开是评价过程类条目时需考虑的维度之一。进一步的说明可参见 “评分系统”的内容。 多样性（Diversity）
“多样性”指重视员工个体之间的差异并从中受益。这些差异性涉及许多不同之处，并且有可能包括种族、宗教、肤色、性别、籍贯、残疾、性取向、年龄和年代差异、教育、地域、技能特点，以及在理念、思想、学术专业和观点方面的差异。
标准提及了员工和学生及利益相关者群体方面的多样性。重视这两方面的多样性将有助于促进高绩效的实现，促进学生及利益相关者、员工和社区的满意，促进学生、利益相关者和员工的忠诚。
教育方案与教育服务（Educational Programs and Services）
“教育方案”是指可以促进学生学习或科学、学术研究调查的一切活动，包括课程、学位课程、研究、课外活动、社区服务、合作项目以及出国留学。设计教育方案需要识别用以测量、观察或介入教学和学习过程中的关键点。
“教育服务”是指被认为是学生入学和成功的关键因素，可包括相关咨询、建议、辅导服务，图书馆和信息技术服务，以及招生、报名、注册、安置、金融援助和住房服务。同时，还包括食品、安全、医疗服务、交通及书店。
有效（Effective）
“有效”是指某一过程或措施符合其预期目的的程度。确定有效性时，要求（1）评价所采取的方法在多大程度上与组织需求相一致并展开；或（2）评价所用措施导出的结果。 授权（Empowerment）
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“授权”指赋予员工做决策和采取行动的职权和责任。授权会使决策靠近学生和利益相关者——“第一线”，与工作相关的知识和认识正体现在这些地方。
授权的目的在于使员工：能够响应学生的教育需求，在第一次接触学生和利益相关者时即能令其满意，改进过程和生产率，改进学生的学习和组织的绩效结果。授权的员工要掌握做出适当决策所必需的信息，因此要求组织以一种及时和有用的方式提供这些信息。
道德行为（Ethical Behavior）
“道德行为”指组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织行为的道德和职业原则。这些原则应支持所有适用的法律法规，是组织的文化和价值观据以立足的基础，规定了是非对错。
高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。这些原则适用于组织中从临时性员工到董事会成员的所有人员，它们必须定期加以沟通和强化。尽管本标准未规定所有组织使用同一模型来保证道德行为，高层领导者应确保组织的使命和愿景与其道德原则相一致。道德行为应当为所有的学生和利益相关者所遵循，包括员工、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。
设计周密且明确表述的道德原则应使人们能够以更大的信心做出有效的决策。有些组织也可将道德原则视为行为限制边界，否则将对其组织和/或社会造成负面影响。
目标（值）（Goals）
“目标（值）”指计划或期望达到的未来状态或绩效水平。目标既可以是短期的，也可以是长期的。目标是引导行动的终点。定量目标表现为一个数值或数值范围。它可以是根据比较性数据和/或竞争性数据所做出的预测。“挑战性目标”（Stretch Goals）指的是所期望的重大的、非连续的（非渐进的）或突破性的改进，这些改进通常发生在对组织的未来成功最为关键的那些领域。
目标具有多方面的作用，包括：
（1）阐明战略目标和行动计划以明确如何衡量成功；
（2）通过关注共同目标来培育团队精神；
（3）鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标；
（4）为衡量和加速进展提供依据。
治理（Governance）
“治理”是指在组织的监管（Stewardship）中所实行的管理和控制系统。它包括了组织治理机构的责任划分，如教育委员会、理事会或监事会、高层领导者等。私立教育机构还包括所有者/利益相关者在内。组织的治理活动包括批准战略方向、确立和实施政策、监视和评价高层领导者的绩效、高管薪酬的确定、继任安排、财务审计和风险管理。确保有效的治理对于取得利益相关者及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。
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高绩效工作（High-Performance Work）
“高绩效工作”指为了系统的追求更高水平的组织绩效和个人绩效而实施的工作过程，包括质量、生产率、创新率、周期时间等。高绩效的工作会使针对学生和利益相关者的方案和服务得到改善。
实现高绩效工作可采取不同的形式、方法及激励制度。高绩效工作的焦点在于员工的敬业度。常见的高绩效工作包括高层领导者、行政人员和教职工的合作；业务单元，通常为团队间的合作；自我导向的责任和员工被授权；对计划活动的投入；它还包括个人的及组织的技能培养及学习；向其他组织的学习；灵活的职位设计与工作安排；扁平化的组织结构，其决策是分散的并靠近学生和利益相关者；还包括比较在内的绩效测量的有效应用。许多高绩效的组织都采用了基于诸如组织绩效、团队和个人贡献、技能培养等因素的货币的和非货币的激励措施。高绩效的工作通常还寻求组织结构、核心竞争力、工作、职位、员工发展和激励等方面的协调一致。
如何（How）
“如何”是指组织用来实现其使命要求的系统和过程。在回答过程类目要求中有关“如何”的提问时，对过程的描述应包括诸如方法（方式与指标）、展开、学习和整合等因素的信息。 创新（Innovation）
“创新”指为了改进方案、服务、过程、组织有效性或为利益相关者创造新的价值而进行的有意义的改变。创新包括采用某种创意、过程、技术、教育方案、教育服务，引入新的业务模式或是旧业务模式的新应用。创新的结果是在结果、方案或服务方面产生的不连续或突破性的变化。
成功的组织创新是包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。尽管比较多见的是技术方面的创新，但创新适用于所有通过改变能受益的关键的组织过程，无论这些改变是通过突破性的改进，还是对方法或结果的改变。它也包括对组织的结构做出根本性改变以更有效地完成组织的工作。
整合（Integration）
“整合”是指实现计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析的协调一致，从而支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”的程度更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都以充分互联的单元运转时，才能够实现有效的整合。
整合是评价过程类条目和结果类条目时需考虑的维度之一。进一步的说明可参见“评分系统”的内容。
关键（Key）
“关键”是指对于实现预期结果至关重要的主要或最重要的要素或因素。例如，在本标准中 35
有关键挑战、关键计划、关键过程、关键指标，分别指对于组织的成功最为重要的因素。它们对于追求或追踪预期结果而言，都是最为根本的要素。
知识资产（Knowledge Assets）
“知识资产”指组织所积累的智力资源。它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、技术技能和能力的形式，为组织和员工所拥有的知识。员工、课程、软件、数据库、文件、指南、方针和程序等都是组织知识资产的储备库。知识资产不只是由某个组织所掌握，它还存在于其学生和利益相关者、供应商和合作伙伴中。
知识资产是组织可以应用、投资和增长的“诀窍”（Know how）。知识资产的构筑和管理是组织为其学生和利益相关者创造价值并保持其竞争优势的关键要素。
领导系统（Leadership System）
“领导系统”是指在整个组织中领导职能是如何以正式和非正式的方式实施的，这是制定、沟通和实施关键决策的依据和方式。它包括决策的结构和机制，高层领导者、行政主管、部门负责人和骨干教员的选拔与培养，对价值观、道德行为、方向和绩效目标的强化。
有效的领导系统尊重员工及其他利益相关者的能力和要求，对绩效和绩效改进设定高的目标。它基于组织的愿景、价值观和对共同目标的追求，来构筑忠诚和团队合作。它鼓励和支持主动精神以及适当的冒险，使组织机构服从宗旨和职能，避免决策路径过长的指挥链。有效的领导系统包括了领导者自我检查、获取反馈信息并进行改进的机制。
学习（Learning）
“学习”是指通过评价、研究、体验和创新而获取的新的知识和技能。除了对于学生学习的强调之外，在教育类标准中还包括了两类不同的学习，即组织的学习和个人的学习。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工、学生及其他利益相关者的设想和意见、最佳实践的共享以及标杆分析而实现的。个人（指员工）的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。
只有融入到组织的运行中时，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势和可持续性。
学习是评价过程类条目时需考虑的维度之一。进一步的说明可参见“评分系统”的内容。 水平（Levels）
“水平”是指将组织的结果和绩效在特定的测量尺度上加以定位的数据信息。绩效水平用于相对于过去绩效、预测绩效、目标值和适宜的比较对象的评价。
测量项目和指标（Measures and Indicators）
“测量项目和指标”是指对输入、输出以及过程、方案、服务和整个组织的绩效加以量化的数据信息。测量项目和指标可以是单一的（一种测量的结果），也可以是复合的。
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本标准并不刻意区分测量项目和指标。但有些观点认为“指标”更适宜于描述以下两种情形，一是对某种绩效所做的衡量并非该绩效的直接量度时（如：投诉数目是不满意的指标之一，但并非不满意的直接量度）；二是衡量某些更为重要的绩效的预兆时，如学生的成绩或满意度的提高可能是学生保持率提高的一个主要指标。
使命（Mission）
“使命”是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的学生、利益相关者和市场所具有的独特能力或所应用的技术。 详细要求（Multiple Requirements）
“详细要求”是指在本标准的每个着重方面中所要回答的各个问题。这些问题构成了条目要求的细节。即使高绩效、高分值的本标准使用者也不大可能以相当的能力或成功满足所有的详细要求。
总体要求（Overall Requirements）
“总体要求”是指本标准的使用者在回答条目的核心主题时应针对的要点，它是条目要求中的最重要的特征。在本标准中，每个条目的总体要求呈现为一个或多个用黑体字印刷的引导性语句。
合作伙伴（Partners）
“合作伙伴”是指与组织为了共同目标或改进绩效而工作的关键组织或个人。一般而言，合作伙伴关系就是为了特别的目标或目的（例如，为了实现战略目标或为了推出某种方案或服务）而形成的正式安排。合作伙伴可包括其他学校、雇主和工作场所、社会服务机构、私人基金会和家长。组织通过与上述各方面的合作关系来促进学生的有效学习。例如，合作伙伴中可包括与学校存在着附属关系的那些学校。与社会服务机构的合作伙伴关系就包括了帮助学生转学。
正式的合作伙伴关系通常都持续一段时间，并对合作伙伴之间各成员和相互的角色和利益有一个清楚的理解。
绩效（Performance）
“绩效”是指得自学生学习、过程、方案和服务的输出结果，这些结果可以使组织对结果加以评价并将其与绩效预测、标准、以往的结果、目标及其他组织的结果进行比较。绩效可以用财务和非财务的指标进行表述。
教育类标准中包括了四种类型的绩效：（1）方案和服务；（2）学生和利益相关者；（3）运营；（4）预算、财务和市场。
方案和服务绩效指与方案和服务特性（对学生和利益相关者至关重要的）指标相关的绩效。如课程与教学的有效性、学生学习的评价、职业发展机会的参与、学生就业跟踪计划的完成等。
学生和利益相关者绩效指与学生和利益相关者的感知、反应和行为方面的指标聚焦的绩效。 37
如入学、保持、投诉和调查结果。学生和利益相关者绩效一般关乎整个组织。
运营绩效指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和道德方面的绩效。如周期时间、生产率、认证、浪费减少、员工流失率、员工交叉培训率、守法、财务责任、公益活动参与。运营绩效的衡量可以分别针对组织/高层领导者、关键过程，以及方案、学校、班级或个人层面来进行。
财务和市场绩效指与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。如每个学生平均的教学与行政支出，收入、支出、储备、捐赠、资助和奖励，用于方案的支出占预算比例，年预算的增加或减少，由其他领域向教育的资源调配，奖学金的增长，研究预算的比例，公共服务预算的比例等。
卓越绩效（Performance Excellence）
“卓越绩效”是一种综合的组织绩效管理方式，它能够：（1）为学生和利益相关者提供不断改进的价值，从而促进教育质量和学生学习；（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织和个人的学习。教育类卓越绩效评价标准为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作提供一种框架和评价工具。
绩效预测（Performance Projections）
“绩效预测”是指对未来绩效的估计。预测应基于对过去绩效、改进速率，对未来内部变化和创新的假设以及对能够导致内部变化的外部环境变化的假设的理解。因此，绩效预测可作为运营管理、战略制定及执行管理的关键工具。
绩效预测是对预期的未来绩效的一种表述。目标是指对期望的未来绩效的一种表述。对竞争对手或类似组织的绩效预测可表明组织所面临的挑战及需要突破性绩效或创新的方面。在试图实现突破性绩效或创新之处，绩效预测与目标可以一致。
持续性（Persistence）
“持续性”指学生为了完成教育目标或培训目标而连续出席的情况（每学年、每学期、各年级或各课堂）。
过程（Process）
“过程”是指在组织内部或外部为顾客（用户）生产产品或提供服务的互相联系的活动。一般来说，过程涉及人员、机器、工具、方法、材料和改进以一系列规定的步骤或行动进行组合。过程很少可以单独运作，必须连同对它产生影响的其他过程一起进行考虑。在有些情况下，过程必须遵守特定的步骤，具有成文的程序和要求，其中详细规定了测量和控制步骤。
在诸如教育之类的服务性场合中，特别是当服务对象直接参与到服务活动中时，过程的应用是一种更通用的方式，即明确规定必须做什么，可能还会规定希望或期望的次序。当次序很重要时，服务就必须包含帮助服务对象理解和遵循该次序的信息。对于涉及服务对象参与的服 38
务过程，还应规定服务的提供者在处理因服务对象可能出现的行动或行为而导致紧急情况时的应对指南。
在诸如教学、战略规划、研究、开发、分析等知识性工作中，过程未必会对正式的步骤顺序提出要求。在这种情况下，过程更多地意味着对圆满完成工作要求的总体理解，如时间安排、选项、评价和报告等，而次序或将成为其中的一项内容。
本标准的评分系统要求对组织的过程绩效水平加以评价，其水平基于对组织关键过程的四个因素即方法、展开、学习和整合的评价而得出。进一步的说明可参见“评分系统”的内容。 生产率（Productivity）
“生产率”是指有关资源使用效率的量度，一般多用于诸如人员（劳动生产率）、机器、材料、能源、资金等单个要素，也适用于在实现组织目标时所使用的总资源。对总生产率的整体测量，有助于确定某一过程（或许需要权衡资源投入）的总变化产生的净效果是否有益。
宗旨（Purpose）
“宗旨”指组织之所以存在的根本理由。宗旨的首要作用在于激励组织并引导其确立价值观。宗旨通常是概括而持久的。提供不同教育服务的组织可以有类似的宗旨，提供同类教育服务的组织也可以有不同的宗旨。
结果（Results）
“结果”指组织在某个本标准条目要求方面所取得的产出。从以下各方面评价结果：当前绩效，相对于适当的对照者的绩效，绩效改进的速率、广度和重要性，结果指标与组织的关键绩效要求之间的关系。进一步的说明可参见“评分系统”的内容。
细分（Segment）
“细分”指组织的学生、利益相关者、市场、方案、服务或员工的总体中的一个部分。各个细分通常具有共同的特征，这些特征在逻辑上可以加以归类。在结果条目中，这一术语是指为了对组织绩效进行有意义的分析而对结果数据的区分。用于细分的具体因素因组织而异。
识别细分的特征，对于辨识不同的学生、利益相关者、市场和员工群体的需要和期望，对于使方案和服务能够适应这些需要和期望，具有至关重要的意义。对于学生的细分可反映出这样一些因素，如教育服务提供（例如依托教室或网络）、学生的职业兴趣、学习风格，生活状态（例如住校与走读），迁移率，或其他特殊需要。员工的细分则可以依据地区、技能、需要、工作安排或职位分类等来进行。
高层领导者（Senior Leaders）
“高层领导者”指以管理整个组织为主要职责的人员。高层领导者可包括行政主管、部门负责人和/或骨干教员。在许多组织中，高层领导者一般由组织的最高领导者及直接向其报告的人员构成。
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利益相关者（Stakeholders）
“利益相关者”是指（可能）受组织的行动和成功影响的所有群体，例如家长、家长组织、员工、协作者、治理机构、校友会、雇主、其他学校、管制机构、基金会、纳税人、决策者、供应商、合作伙伴、社区和专业团体等。虽然学生通常被认为包括在利益相关者中，但是为了加以强调和明确，本标准对学生和利益相关者分别进行表述。
战略优势（Strategic Advantages）
“战略优势”指对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。这些优势通常是组织优胜于当前和未来的同类教育方案与教育服务供应商的源泉。总体来说，战略优势有两个来源：
（1）通过核心竞争力建立和扩展组织内在能力；（2）有战略重要性的外部资源，这些资源通过关键的外部关系和合作关系形成并起到杠杆作用。
当认识到战略优势的两个源泉，组织将会提升其独有的内在能力，并运用其他组织的能力进行补充。有关战略优势、战略挑战及战略目标之间的关系，请参见有关“战略挑战” 与“战略目标”的定义，以清晰地明确组织的挑战与优势。
战略挑战（Strategic Challenges）
“战略挑战”指对组织未来成功的可能性起决定性影响的压力。这些挑战通常受组织未来的竞争地位（相对于其他提供类似方案和服务的供应商）驱动。外在的战略挑战对组织影响较大，但不是唯一的，相应地，组织也会面对内在的战略挑战。
外在的战略挑战包括学生、利益相关者或市场的需求或期望，教育方案或教育服务的变化，技术变化，预算、财务、社会和其他的风险或需求。内在战略挑战包括组织的能力、人力或其他方面的资源。
为了更好地理解战略挑战、战略优势和战略目标之间的关系（组织用来明确表达其挑战和优势），可参见“战略优势”与 “战略目标”的定义。
战略目标（Strategic Objectives）
“战略目标”指组织应对主要的变化或改进、竞争或社会事务以及组织优势而明确阐述的计划或对策。战略目标通常要兼顾组织的外部和内部，涉及有关学生、利益相关者、市场、方案、服务或技术方面的重要机会和挑战（战略挑战）。概括而言，战略目标就是组织为了获得并保持竞争力，且实现可持续发展所必需达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整。
有关战略目标与行动计划之间的关系，请参见有关“行动计划”的定义。
可持续性/可持续的（Sustainability/Sustainable）
“可持续性”是指对组织能力的描述，既包括满足当前教育需要的能力，也包括具备成功应对未来教育、市场和运营环境的灵敏性和战略管理能力。这需要考虑外部和内部因素，这些因 40
素的特殊组合可能基于行业特征和特定组织特征。
可持续性需考虑员工能力和量能、资源有效性、技术、知识、核心竞争力、工作系统、设施及设备。可持续性会受到教育市场、学生和利益相关者喜爱、运营环境、预算和财务、法律法规环境等方面变化的影响。另外，可持续性也包括能即时地或在短时期内处理紧急情况的预案。
在本标准的背景下，组织方案、服务和运营对社会的影响，以及组织对环境、社会和经济系统所做的贡献构成了组织的总体社会责任。组织对这些因素考量与否，以及考量方式也会影响组织的可持续性。
系统的（Systematic）
“系统的”用于描述那些有序、可重复且应用数据和信息实现学习的方法。换言之，如果某个方法能够评价、改进、共享，从而提高成熟度，则其是系统的。关于这一术语的应用请参见 “评分指南”。
趋势（Trends）
“趋势”指显示组织结果变化的方向和速率，或显示其绩效随时间推移仍保持一致性的数字信息。趋势反映了组织绩效的时间次序。
要判别一个趋势，通常最少需要有三个历史（非预测的）数据点。趋势的时间间隔取决于所测量过程的周期时间。周期时间越短，所要求的测量越密；周期时间越长，确定趋势所需时间间隔也就越长。
本标准中要求的趋势有：学生的学习结果，教育设计、交付过程和学生服务的绩效，学生、利益相关者和员工满意和不满意的数据，预算、财务和市场绩效，诸如周期时间、支持过程和供应商/合作伙伴的运营绩效以及安全绩效。
价值（Value）
“价值”指相对于成本和可代替方案而言，方案、服务、过程、资产或功能等方面的感观价值。
组织常常借助于价值来确定各种选择相对于其成本的益处，如各种教育方案与教育服务组合对于学生或利益相关者的价值。组织需要了解不同学生和利益相关者群体所看重的价值，并据此加以提供。这常常要求在学生与利益相关者如员工和社区之间加以平衡。
价值观（Values）
“价值观”指的是期望组织及其成员如何做事的指导原则和行为准则。价值观反映并强化组织所崇尚的文化。价值观以适当的方式，支持并引导每一位员工的决定，帮助组织实现其使命和愿景。价值观的案例包括在所有往来中坚持诚信和公平，超越学生与利益相关者的期望，重视员工个体及其多样性，保护环境以及时时为卓越绩效奋斗等。
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愿景（Vision）
“愿景”指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正走向何处，希望未来成为什么或被视为什么。
顾客的声音（Voice of the Customer）
“顾客的声音”是组织获取学生和利益相关者相关信息的过程。获取顾客反馈过程旨在主动持续的创新以获取明示、未明示和预期的学生和利益相关者要求、需要和期望。其目的是实现顾客契合。倾听顾客的声音可包括收集和综合各类学生和利益相关者数据，例如影响学生和利益相关者契合决定的调查数据、重点小组调查结果、满意数据、投诉数据等。
工作过程（Work Processes）
“工作过程”是指组织最重要的内部价值创造过程。它们可以包括方案和服务的设计和交付、学生和利益相关者的支持、组织以及支持过程。这一过程涉及组织的大多数员工，能为学生、利益相关者和市场创造价值。
组织的关键工作过程通常与以下要素有关：核心竞争力、与竞争者和提供类似方案和服务的其他组织相比决定成功的因素、高层领导者认为对组织成长重要的因素。
工作系统（Work Systems）
“工作系统”指组织的工作是如何实现的。工作系统涉及组织的员工、关键供应商和合作伙伴、承包商、协作者，以及组织制定或提供方案、服务及支持过程所需的其他相关方。工作系统通过对内部工作过程和外部必备资源的协调，来为顾客开发、设计和提供方案和服务，并取得市场成功。
与工作系统相关的决策具有战略性。为提高组织在其市场中的运营有效性和可持续性，这些决策包括保有和利用组织的核心竞争力，以及决定哪些应从组织外部取得或产生。 员工（Workforce）
“员工”指积极参与完成组织工作的所有人员，包括付薪员工（如：永久的、兼职的、临时的、远程办公的，以及置于组织监督之下的承包制员工）和志愿者（适用时）。员工包括各级别的管理人员和监督人员。
员工能力（Workforce Capability）
“员工能力”指组织借助其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成组织工作的能力。能力包括建立并维持与学生和利益相关者关系的能力，改革创新与转向新技术的能力，开发新的教育方案、教育服务和工作过程的能力，应对变化的教育、市场和法规要求的能力。 员工量能（Workforce Capacity）
“员工量能”指组织确保足够的人员配置以完成组织工作过程，并成功将组织教育方案与教育服务交付予学生和利益相关者的能力。
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员工契合度（Workforce Engagement）
“员工契合度”指员工从感情和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了学生和利益相关者的利益和组织的成功竭尽全力。
通常，当组织的成员在工作中找到个人意义和动机，或处于有益的人际关系和工作场所时，会致力于工作。一个契合的团队得益于相互信任、安全和合作的环境、良好的沟通和信息交流、授权和工作职责。影响员工契合度的关键因素包括培训和职业发展机会、有效的认可和报酬制度、平等机会和公平待遇、人文关怀等。
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附录三
评 分 系 统
对本标准条目应答的评分和对申奖者的反馈基于两个维度：（1）过程；（2）结果。申奖者应提供与这两类维度相关的信息。以下将说明这些维度的一些具体因素。
一、过程
“过程”指组织针对类目1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种方法。用于评价过程的四个因素为方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。
“方法”指：
? 实施过程所应用的方法；
? 方法相对条目要求的适宜性；
? 方法应用的有效性；
? 方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。
“展开”指以下方面所达到的程度：
? 方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；
? 方法得到一贯性的应用；
? 方法为所有适当的工作单位所应用。
“学习”指：
? 通过评价和改进的循环来改善方法；
? 鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；
? 与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。
“整合”指以下方面所达到的程度：
? 方法与本标准其他条目要求所确定的组织的需要相协调；
? 指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；
? 计划、过程、结果、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织
的目标。
二、结果
“结果”是指组织在实现类目7条目7.1～7.5的要求方面的产出和成果。用于评价结果的四个因素为水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。
“水平”指：
? 组织当前的绩效水平；
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“趋势”指：
? 组织绩效改进的速度或良好绩效的持续性（趋势数据的斜率）；
? 绩效结果的广度（展开的广泛程度）；
“对比”指：
? 相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效；
? 相对于标杆或行业领先者的绩效；
“整合”指以下方面所达到的程度：
? 组织的结果指标（常常进行了细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾
客、产品、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；
? 组织的结果包括未来绩效的有效指标；
? 组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。
三、条目分类与评分维度
依据申奖者就上述两类评价维度所提供的信息和数据，条目分类如下：
1. 过程
2. 结果
在过程类条目（类目1～6）中，方法-展开-学习-整合联系在一起，以强调对于方法的说明应总是指出其与条目的具体要求相一致的展开。随着过程的成熟，对其的说明就应指出其学习（包括创新）循环，以及与其他过程和工作单位的整合。虽然方法-展开-学习-整合因素相互联系，但给予申奖者的反馈会反映每一个或全部这些因素的优势和/或改进机会。
结果类条目要求就关键的组织绩效测量指标，以及关键的组织要求的整合情况，给出绩效水平、趋势和对比方面的数据。结果类条目还要求提供关于绩效改进的广度的数据，这与展开和组织的学习直接关联，如果改进过程得到了广泛的共享和展开，就应有相应的结果。因此，某个结果条目的得分是一个综合体，它基于总的绩效，同时考虑到了四个结果的因素（LeTCI）。
四、“重要性”在评分中的影响
上述的两个评价维度对于评价和反馈是非常重要的。但是，在评价和反馈时有一个重要的考虑因素，这就是组织所报告的过程和结果对于组织的关键业务因素的重要性。最重要的领域应在“组织简介”和条目如2.1、2.2、3.2、5.1、5.2和6.1中加以明确。关键的顾客要求、竞争环境、员工需求、关键的战略目标和行动计划，这些都是特别重要的。
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五、对组织回答的打分
在对条目回答打分时，应当参照以下的指南：
? 在条目回答中应包括所有的“着重方面”。此外，在回答中还应反映出哪些对于组织是
很重要的。
? 在对某个条目打分时，首先决定哪一分数范围（如50%-65%）最符合该条目的回答中
所反映出的组织的达成水平。这里的“最符合组织的达成水平”，允许在某个或某几个ADLI（过程）因素上或LeTCI（结果）因素上与所选的分数范围有一些差异。一个组织的达成水平是基于对四个过程因素（ADLI）或四个结果因素（LeTCI）综合地总体观察，而非对四个因素中的每一个独立评价的计点或平均。决定实际分数是否采用所选的分数范围时，还要评价该条目的回答是否更接近于上一档或下一档分数范围。 ? 一个过程条目得分为50%，表示其方法满足该条目的总体要求，一致性地展开到了大
多数工作单位，并经过了一些改进和学习的循环，也针对了关键的组织需要。更高的分数反映了更大的达成度，表现为更广泛的展开，更显著的组织学习，更进一步的整合。
? 一个结果条目得分为50%，表示清楚地显现出了良好的绩效水平，有益的趋势，以及
在该条目所覆盖的结果领域和对于组织运营或使命重要的方面，具有适当的比较数据。更高的分数反映了更好的改进趋势和绩效水平，更好的比较绩效，对于组织运营或使命的要求的更广泛的覆盖和整合。
六、卓越绩效准则评分指南
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注： A — Approach 方法 D — Deployment 展开
L — Learning 学习 I — Integration 整合
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注： Le — Levels 水平 C — Comparisons 对比
T — Trends 趋势 I — Integration 整合
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七、走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考
1、对问题的被动反应（0-25%）
运行基于活动而非过程，且大多是对于即刻需要或问题的反应。基本没有建立目标。
2、早期的系统的方法（30-45%）
组织处于基于具有重复性评价和改进的过程来运营的早期阶段，组织的单位间有一些早期的协调。确立了战略和定量的目标。
3、校准的方法（50-65%）
运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程，组织的单位间具有学习共享和协调。过程对应组织关键战略和组织目标。
4、整合的方法（70-100%）
运行基于通过重复、定期评价而进行变革和改进的过程，变革和改进是以一种与其他受影响单位相协调的方式进行的。通过分析、创新、信息及知识共享，寻求和实现跨单位间的效率。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。
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