质量奖绩效自评报告(25700字)

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福建省(第二届)质量奖申报材料之

企业概述

申报单位:

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申报时间:20xx年10月20日

1、企业简介

***家用股份有限公司系由德化县林氏家族****作为主发起人,联合德化县国有资产投资经营有限公司、德化县邱村矿业有限公司、福建华兴创业投资有限公司等其它7家社会资本,共同发起设立的股份有限公司。公司设立伊始,林氏家族即立志将冠福企业创办成,以家用陶瓷为主导产业的,集家用品研发、生产、制造、分销为一体的、引领现代家庭日用消费品流行趋势的家用陶瓷制造商和供应商,并最终向其它家用品分销领域拓展延伸,做强做大家用消费品产业。基于以上的战略愿景,公司20xx年即进行股份化改建,力求通过现代化的股份制企业架构、新型的企业管理模式、多元化的产权联合体的引入,将公司从简单的家族式经营打造成为国际化的企业。公司于20xx年9月正式改制成功,20xx年12月29日在深交所成功上市。

公司所处的福建德化与江西景德镇、湖南醴陵并称为“中国三大古瓷都”,是我国陶瓷文化发祥地和主要陶瓷产区之一,同时也是全国最大的工艺瓷生产和出口基地。19xx年3月,福建德化被国务院发展研究中心命名为“中国陶瓷之乡”;20xx年9月,由于其陶瓷产业的产量、规模、外向度、可持续发展等11项指标名列全国前列,被中国工艺美术协会授予“中国瓷都”和“中国民间(陶瓷)艺术之乡”的称号。基于德化县传统的、深厚的日用陶瓷文化底蕴传承和良好的创业氛围,20世纪80年代起,林氏父子即开始经营销售德化县当地的日用陶瓷产品,19xx年创立本公司前身福建省德化冠福陶瓷

有限公司,依靠长期的技术积累和市场营销,迅速地将公司发展为国内市场中较具竞争力的大型日用陶瓷企业。

公司产业制造基础最早以自身核心的、具有自主知识产权的高耐热陶瓷煲为主体,在自有产能相对不足的情况下,采取外协加工、贴牌经营为主整合德化县当地富余的日用陶瓷产能和产品资源,随着自身营销能力的提升,自身产能和供应能力的不足日趋明显。于是自20xx年公司自主投资冠福工业园区完成第一次扩产,20xx年公司又投资扩建盖德工业园,20xx年起又征地扩建投资建设上市募集资金项目之一的冠福科技园。截止目前,公司德化总部已具备年产9000多万件的生产能力,拥有国际标准化的、花园式的工业厂房20万多平方米,占地面积200多亩,生产制造工人3000多人,产品系列先后开发了日用彩瓷、耐热瓷、骨锂瓷、轻质瓷、半瓷、青古瓷和高档瓷7大瓷种,年产日用陶瓷产品9,000余万件。

公司注重规范管理,并不断探索高品质、低成本、产品创新和管理创新等新型经营模式。本着“质量服务争同行桂冠,技术创新为人类造福”的质量方针,致力于创造符合大众和广大家庭用户消费者价值的产品。公司是德化县首家引入实施全面质量管理(TQM)和导入ISO9002质量认证体系认证的企业。公司于19xx年通过了ISO9002国际质量管理体系认证,并于20xx年通过了ISO9001:2000升级换版认证;20xx年,公司“华鹏”、“冠峰”和“福康”牌产品获全国质量检验协会“全国质量稳定合格产品”称号;20xx年公司率先全面导入CIS企业识别系统,生产系统和销售体系的形象建设有了统

一的品牌运作体系。20xx年引入金蝶K3/ERP系统,全面进行规范化的财务运作和管理流程再造和变革。完善的质量保证体系和超前的品牌运作管理为实施市场运作和市场营销体系的特许经营奠定了坚实的基础。

公司适应现代零售业态的发展趋势,采用面向现代零售终端的特许授权经销商营销模式,建立起以“五天”为统一商号覆盖全国主要地区的特许经销商体系。从20xx年起,公司即创造性在家用陶瓷领域开始引入特许经销模式,发展全国统一形象、品牌、服务的“五天”特许经销商网络,并以多年累积的市场营销品牌和不断完善发展的辐射全国超市卖场的市场销售网络体系,全力拓展特许经销和探索直营或加盟专卖店事业。经过多年的努力发展,分销体系取得了骄人成绩。公司目前拥有14家以五天为统一命名的特许经销企业及其下属的20多家办事处和分公司,产品进入全国5700多家大型的连锁超市和卖场以及其它批发市场,公司制定的跟随现代零售终端扩张发展的市场分销战略起得了初步的成功,目前公司产品在零售终端的排面、销售额、市场占有率等指标均位居行业领先地位,初步成就了优秀的家用品供应商品牌。

经过多年发展,以家用品产业为核心的产业经营和市场经营、品牌经营获得极大成功,“中国.冠福家用”品牌已成为现代家用陶瓷制造和玻璃等其它家用品分销领域的引导者和倡导者,并获得了社会各界的认可。根据中国陶瓷工业协会对日用陶瓷行业会员企业的统计资料,在统计范围内,20xx年和20xx年,公司日用陶瓷产量、销

售收入、主要利税指标均居于同行业前3位;在国内市场上,公司日用陶瓷产品占有率居于行业领先地位。公司生产的耐热瓷、骨锂瓷、轻质瓷和青古瓷多次获得中国发明协会、福建省发明协会等组织颁发的奖项;20xx年,公司被福建省科技厅评为福建省高新技术企业;20xx年,公司被科学技术部火炬高技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点高新技术企业,公司技术中心被福建省经贸委认定为省级企业技术中心;20xx年,公司被认定为国家火炬计划产业基地首批骨干企业。公司“华鹏”和“冠福”牌产品获国家质检总局“国家免检产品”称号,是行业内首批获此荣誉的6家日用陶瓷企业之一; 20xx年,“冠福”牌产品获国家质检总局“中国名牌产品”称号,获中国陶瓷工业协会“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司还先后获得了“全国乡镇创名牌重点企业”、“全国实施用户满意工程先进单位”等荣誉称号。 20xx年,公司被国家高新技术认定管理办公室评为高新技术企业。

在当前冠福发展的第二个五年战略发展时期,公司董事会提出“精品高档战略”、、“品牌化经营”、“国际化经营”等新的战略和目标,全面构建家用品制造和分销产业,使公司快速跻身国内家用品优秀供应商行列。其中重点建设两大有助公司产能和分销能力大大增强的项目,即拟作为上市募集资金投向的冠福科技园和上海家用品服务中心项目已提前进入建设阶段。冠福冠技园年产4000万件科技陶瓷项目总投资1.7亿元,占地110多亩,目前已投产完工50%以上,建设完成标准化生产窑炉9条,年可新增产能4000多万件科技陶瓷

和高档陶瓷,项目建设完成后将全面提升公司产品档次,并为公司供应能力和市场运作提供了强大的产能配套;而建设中已完工80%的上海家用品服务中心项目,总投资5500万元,规划占地40多亩,功能定位集家用品管理、采购、展示、物流配送、电子商务、培训、国际贸易等,最终与即将建设完成的上海家用品精加工中心、家用品研发中心等项目形成联动,这些项目相继建成后,公司未来五年的产业领域将进一步纵深发展、产品链大幅提升、产品研发设计能力大大增强,一个具有“新概念”、对整个中国轻工消费品行业具有启示和示范效应的家用品批发集散、分销产业基地将最终形成,并将成为公司未来的利润增长极和真正的投资价值亮点所在。目前按国际专业厂房标准设计的冠福总部科技园已完成第一期、第二期工程并投产使用,再经过一年左右的建设,未来的冠福德化总部工业园将成为国内最具规模与实力的日用陶瓷生产基地。同时,冠福上海分销产业园区的建设即将建设完成服务中心和精加工中心项目的建设,未来的上海分销基地建成后将真正实现冠福“中国制造”向“中国创造”的产业理想和宏伟抱负。

强烈的民族产业意识,成功的市场运作,发达健全的分销网络,充足广泛的产品线,强大的市场供货能力,已使公司具备与国内外强势家用陶瓷以及家用品厂商相抗衡的实力和基础。在新的第二个五年规划发展时期,公司将展开新一轮的提升和冲刺,努力将自身打造成为国际知名,优秀的、一流的、强大的家用品供应商、制造商和分销商品牌。

2、组织机构

(1)组织架构

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(2)各机构的职能分工

冠福公司现有的管理模式是:对技术、安全、质量、采购、销售、生产、行政、人事采用集中管理方式,而对财务在公司的集中控制下,各分厂有独立的财务管理。根据这一管理模式,各机构的职能如下: ? 技术中心负责公司的技术规范、产品开发、设计等

? 中心负责制定质量标准、规范、检测、执行和监督。 ? 生产指挥中心负责制定各厂生产计划及生产调度。

? 供应公司制定根据各厂的需要制定物资采购计划、采购标准和规范,负责全集团物资(设备)的采购。

? 销售公司制定总公司销售计划、销售标准和规范,负责公司销售业务和用户工程项目的实施和安装。

? 财务科负责全厂的资金计划,对资金使用和运行情况进行分析评价,对各分厂的财务进行分帐管理(各分厂的应收、应付和总帐等)。

? 各分厂负责本分厂的生产、销售和原材料及非重要设备的采购工作,其技术规范、安全、产品质量、财务和人事等由厂部统一管理

尽管各分厂无独立法人资格,但它们都是独立核算单位,厂部对它们之间发生的业务关系是采取供应商与客户之间关系加以管理。因此从管理角度看,冠福公司实际上是一个集团型管理企业。

各分厂的生产方式是按订单组织生产。

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自我评价报告

自评单位:福建冠福现代家用股份有限公司

联 系 人:陈丽水

联系电话:13850781669

自评时间:20xx年10月20日

福建冠福现代家用股份有限公司

4.1领导

4.1.1组织的领导

公司实行管理委员会领导下的董事长(总经理)负责制。董事长(总经理)为本公司的最高领导。董事长(总经理)代表公司确定公司的价值观、发展方向、目标,保持对顾客及其它相关方的关注,营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境,完善公司的管理,主持评审公司的管理业绩,履行各方面的社会责任。公司通过管理委员会集体决策确定发展方向以及对管理绩效进行民主评议。

4.1.1.1高层领导的作用

(1)公司以立足地方,推动地方经济发展为己任,采取民主集中的方法,广泛听取基层员工的意见,然后由决策层结合国家经济发展的大环境制定出价值观、长期短期发展目标及绩效期望。决策完成之后,利用项目、任务管理法,对决策目标进行分解,实行任务问责制,责任到人,保证决策的有效落实。

(2)“凡事预则立,不预则废”,作为上市企业,中国日用陶瓷生产的龙头企业之一,我们公司有着完善的策划系统,有一套自己的发展规划:通过自身文化向员工传递组织的价值观、长期短期发展目标及绩效期望。

自公司成立,我们编订了公司的“大事记”,保留过去的辉煌足迹,记录创业蓝图中的动人事迹,为创业呐喊助威;成立员工宣传专栏,展示冠福人风采,并作为内部及与外界交流的窗口。

冠福公司成立至今已有十几年,期间涌现了大量的先进人物和先进事迹,记录这些人物和他们的事迹,作为一些传奇故事留存在冠福文化中,对后来者有很强的激励作用。总之,就是用文化来管理企业,走以人为本的道路,从而把组织的绩效期望传递到个人,并通过考核、监督系统予以激励,同时影响和指导员工的职业化生涯设计,从而保证组织的期望得以实现。

在实际推行过程中,我们实行动态的目标管理,使员工最终能切实达到企业的绩效期望。对决策目标进行分解,实行任务“问责制”,责任到人。

(3)我们走授权道路的前提就是,我们进行了员工的职业化建设,建立了一支过硬的干部队伍,同时,我们在管理过程中,走的是基层员工参与管理的民主加集中制。我公司的领导,在强调对基层的管理、考核职能的同时,更强调对基层的服务职能。像我们的人事部门,不仅负责员工的考核和评估,更多的精力是放在员工培训和为基层管理者提供咨询等服务职能上;我们的其他部门也是如此,对下级部门进行考核,更进行服务。以我们的质量管理部门为例,就遵循“过程与结果相结合、考核与服务相结合、例行与专项相结合、处罚与奖励相结合”的原则,在对基层进行质量和生产评估的同时,很好的体现对基层的服务职能。我们不仅对员工进行业务、技能培训,还进行国家法律、法规的培训,为员工创造学法和守法的良好环境。

以前我们常说“大海航行靠舵手”对于一艘船而言,航向是由舵手来操作的,而企业在运行过程中,也会遇到相似的决策和组织建设

问题:把企业比喻成船的话,船往何处开,是决策;决策过程由集体民主加集中做出,但指挥这条船只能是一个人——船长;在组织内部分工要做到既无重叠,又无空白;功能要全,用人要精;在我公司组织通过质量管理体系文件中的《职责、权限规定》、《工作说明书》等为领导和管理职位包括最高管理层的继任事宜做好有效的安排,旨在明确各部门、处室、单位、岗位与质量相关的职责、权限的划分及工作质量的考核。

4.1.1.2组织的治理

对销售收入、主营业利润、人员结构、股票收益率、净资产收益率等指标进行纵向对比:即与公司历史同期情况对比,与同行业进行横向对比,通过对比信息来指导公司调整运营目标、工作改进方向等。 通过建立内部经营承包责任制、第一责任人工作责任制、信息处理制度、应急事件处理程序等管理机制来确保公司对变化保持高灵敏性。

建立内部会计控制制度;建立内部审计制度,包括建立独立内部审计机构、内部审计师制度,确保审计的独立性、权威性;获取外部审计支持;规范财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与协作;加强会计职业道德教育,会计监督与管理审计;建立主营业务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等主要财务评价指标。

4.1.1.3组织绩效的评审

(1)我们公司在评价组织的绩效和能力方面,主要是通过对成员

个人的考核和对组织业绩和资源的整合情况的考核来完成的。在评估过程中,我们主要的员工绩效考评方法是等级评估法,即把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准,按“不断超越、有时超越、达到及未达到公司期望”四个标准对被考评人实际工作表现进行评估;评估的主要依据是目标的完成情况,就是根据被考评人的工作说明书和相关工作目标的完成情况来进行考核;由于同一岗位员工差异往往不会太大,因此我们会通过对同岗位员工的对比来确定该岗位的员工等级;具体评价中,我们很注意尊重员工自身的意见,通过员工自评和主管领导评价相结合的评价方法;在评比过程中,注意工作中重大事件的参评;同时,为了避免员工互评过程中的“老好人”现象,公司根据当年的业绩和部门的业绩状况,确定该部门优、良及其他等级员工的比例。为了力求公正,避免短期效应,我们采取每月评估存档年底汇总的办法,在设立标准之后,要经过员工评审,使评审结果真正能体现员工的工作情况。我们评价组织长、短期目标的实现情况,主要是通过结果与预期的对比,结果与过程控制的联系来完成的。

(2)主要方法是等级评估法、目标评估法、对比法、强制比例法、互评与自评结合法、过程与结果相结合的方法等。

4.1.2社会责任

4.1.2.1公共责任

企业的发展离不开社会的支持,企业发展之后,返哺社会就成了我们自觉的行为。公司董事长林福椿作为福建省第十届人大代表、第

十届福建省优秀企业家,切实反映基层人民的愿望和需求;我公司从总公司到子公司直到基层生产厂都以造福社区、回报社会为目标,与德化县当地政府建立了良好的共建关系。

在环境保护、安全生产、能源消耗、资源综合利用方面我公司作了大量的工作,我公司的一直遵循的环境管理方针是“遵守环保法规,全员参与污染防治;倡导节能降耗,综合利用各类资源;创新方法技术,持续改进环境绩效。”环境管理目标是“节约并合理利用资源,减少污染物排放,确保污染物处置、排放符合国家及地方法律、法规及标准要求。为了更好地做好环保工作,承担起我们的社会责任,确保所有涉及环境保护工作达到各方面的要求,更好地进行持续改进工作,20xx年正式引入环境管理体系工作模式,20xx年1月通过ISO14001:2004环境管理体系认证,。

4.1.2.2道德行为

公司在经营过程中,本着互惠互利的原则,追求供应商、经销商、社会和自身等多家的共赢。在财务管理上遵守国家法律和社会道德,商业信誉AAA级。

4.1.2.3公益支持

每当天灾肆虐,维维人都会积极承担一个优秀民族企业的责任,向灾区捐赠大量的物资,为灾区重建提供人力和物力支持。以08年汶川大地震为例,我公司及全体员工向灾区捐赠现金及物资达250多万元。冠福公司每年为社会提供几千个就业岗位,解决大量人员就业

问题。我们积极资助社区活动,20xx年公司又向德化县慈善总会认捐善款600万元。

4.2战略

4.2.1战略制定

(1)战略制定过程

我们的战略目标的制定,是以我们的企业文化为基础,立足于企业实际,依据党的“十七大”会议精神所做出的。订立的主要依据是当前的经济环境,我们在行业中的位置和我们的预期。战略制定过程中,我们借鉴了大量国际化大企业的先进经验和方法,在搞好自身企业定位之后,根据民主集中制所做出的。我们在进行战略目标制定和活动计划编制的时候,应用的程序类同于决策的一般程序,即:确定战略预期;进行充分有效的情报活动;设计战略目标的制定活动(如会议、咨询第三方机构等);对活动的结果进行评价,最终确定组织的战略目标。在编制过程中,我们尽可能地收集所需资料,掌握真实、准确的第一手信息,利用指标对比,综合判断,点面结合、抓住重点影响因素,利用定性分析与定量分析相结合及静态与动态相结合的原则进行战略制订。公司生产的日用陶瓷产品一直是日用陶瓷行业的领头羊,市场占有率和顾客首选率、品牌知名度都排在行业前列,我们的主要手段就是通过技术、服务的创新,保持市场的领先地位;力争在3-5年内将冠福公司打造成中国家用品第一品牌,丰富家居时尚文化、提升大众生活品位,振兴民族家用品工业为己任的“中国·冠福家用”和“中国·五天分销”必将进入中国家用品行业最著名品牌

的行列之前,成为未来中国最大的家用品制造商、分销商、渠道商。

公司SWOT分析图如下:

冠福现代家用股份有限公司

SWOT分析结果图

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(2)战略目标 以打造中国家用品第一品牌,我们相信以丰富家居时尚文化、提升大众生活品位,振兴民族家用品工业为己任冠福股份公司,必将进入中国家用品行业最著名品牌的前列,成为未来中国最大的家用品制造商、分销商、渠道商,创中国家用品的世纪辉煌,圆瓷都人的强国梦想。

4.2.2战略部署

战略目标得以推行的根本是企业文化,是员工认同企业的文化和企业的战略目标,我们在制定战略的过程中,有着雄厚的群众基础,所以目标的推行非常容易。具体推行过程中,我们采用目标管理法、过程管理法、问责制等方法,实行责任、目标、任务的分解,实行责任到人的问责制,通过公司的目标责任状、红头文件、各种体系和管理文件、具体的规章制度和通知、告示等,保证组织的战略目标得以贯彻实现。

4.2.2.1战略规划的制定与部署

公司办确定将战略目标转化为战略规划并实施:

a)制定和展开战略规划以实现关键战略目标,如品牌战略、发展

战略、人才战略、创新战略等需制定长短期发展计划,这些计划应有可测量的指标并可以不断地提高;公司战略规划长期发展计划为:产品出厂合格率达99%,顾客满意度达100%,合同按期完成率达100%,降低能耗及减少废品(控制在2%以内),销售收入5年内达到10亿元;公司短期发展计划为:综合毛利率32%,年产值6亿元,年经营利润11000万元;公司人力资源计划为:需求预测(编制人力计划)→行动方案(招聘/精简/培训) →现状盘点(人力质量盘点) →人力资源平衡→经营目标达成。公司人力资源发展的流程为:调查→预测→规划/计划→实施→评价与改进。

b)高层领导配置适当的资源以确保战略规划的实施,如增加人员、提高员工素质、扩大厂房增加设备、改善和提高员工工作环境等;

c)公司采用适宜的方法如内部审核、产品检测、数据分析以及调查顾客满意等对战略规划的进展情况进行监视和测量。

4.2.2.2绩效预测

公司办根据所确定的管理业绩测量指标对业绩进行预测,将分析结果上报总经理审阅,这些预测业绩还将与竞争者的业绩相比较,必要时调整战略规划。

4.3顾客与市场

4.3.1顾客和市场的了解

(1)我们企业始终把“质量服务争同行桂冠,技术创新为人类造福”作为自己的质量工作方针。冠福公司从原来的产品导向转变到顾客导向,以顾客的需求为出发点,在产品开发上,以顾客的需求为源

头,做到站在顾客的立场上研究和设计产品,尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身(包括设计、制造和供应过程)去除,顺应顾客的需求趋势,预先在产品本身上创造顾客的满意。我们建立了以顾客导向的组织,时刻关注顾客需求,开发设计符合顾客需求的产品。并且通过发现这些顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要,使顾客感受到意想不到的满意,不断完善产品服务系统,最大限度使顾客感到舒心和便利。

(2)冠福公司在产品开发上不断分析、揣摩消费者的现代消费特点,力求研发的每一种规格的产品都能够适应消费者需求。

在产品价格的制定上通过市场调查并考虑顾客的接受能力,制定出一个合理的价格。针对不同收入水平和不同消费层次,进行产品包装与规格的定位和市场细分,生产不同规格的产品,制定不同的价格,使价格比较接近顾客心理价格,能够欣然接受。

在分销渠道、促销环节建立、售后服务体系完善等方面以便利顾客为原则,最大限度地使顾客感到满意。用服务和产品与消费者进行有效沟通,选择更能让消费者接近的销售方式,让消费者轻松购买。在销售过程中及时跟踪研究顾客购买的满意度,并依此设立改进目标,调整企业生产经营流程,通过不断地稳定和提高顾客满意度,保证企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。

4.3.2顾客关系与顾客满意

4.3.2.1顾客关系的建立

(1)随着时间推移,消费者经历对品牌毫无印象→开始注意→产

生兴趣→唤起欲望→采取行动→重复购买六个依次推进的阶段,最后成为品牌的忠诚顾客。 所以,维维从理念上强化品牌与消费者的关系,积极树立“顾客满意”的观念,重视真正的顾客价值,通过不断向消费者提供尽可能多的产品价值,在消费者与企业之间建立起一种密切合作的关系。

经销商是一个独立的经济实体,因而有他自己的经营政策和经营方法,他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益,经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求,以获得更大的商业利润;公司发展需要经销商的支持,才能保证销售渠道的畅通,最终实现产品既快又多地到达消费者手中,获得相应的企业利润。冠福公司在实际操作中,一方面弄清客户的需求,诸如对收到产品时间的长短有何要求,对交货批量、批次、周期和价格有何期望,客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等;另一方面,要了解自己满足客户的需求程度,将二者的需求结合起来,建立一个有计划的、垂直的中国五天分销网络。

冠福公司从企业的实际情况出发,顺应当今企业发展的时代潮流,适时组建大客户管理部,并重点从以下几个方面做好对大客户的工作。

①优先保证大客户的货源充足。大客户的销售量较大,优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求,是大客户管理部的首要任务。随时了解大客户的销售与库存情况,及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量进行商讨,协调好生产及运输等部门,保证大客户

的货源需求,避免出现因货物断档导致客户不满的情况。

②新产品的试销首先在大客户之间进行。大客户在对产品有良好销售业绩之后,在它所在地区,对该产品的销售也就有了较强的商业影响力,新产品在大客户之间的试销,对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时做出决策。

③根据大客户不同的情况,和每个大客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况,区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等;为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高,大客户管理部会协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案,使客户感受到他是被高度重视的。

④经常性的征求客户对营销人员的意见,及时调整营销人员,保证渠道畅通。市场营销人员是企业的代表,市场营销人员工作的好坏,是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别,也决定了市场营销人员素质的不同,集团大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作,不仅协助,而且会监督与考核。

(2)我们企业的宗旨是满足顾客需求。公司总部和全国各销售分公司均设立了专门的投诉电话并安排专人负责处理,产品包装上标注了投诉电话,保证了顾客查询、投诉等与总公司接触途径的畅通。对于顾客的投诉事件,冠福公司有专门的管理程序,一旦出现客户投

诉,信息将在最短的时间内汇集到总部销售中心,由销售中心把顾客反馈的信息传达至相关部门。

(3)冠福公司的投诉管理程序是:各分公司负责受理各自所辖销售市场的用户反馈信息并反馈销售中心记录备案。销售中心客服人员负责受理全公司销售市场各种形式的市场用户反馈信息(包括销售分公司反馈的信息),且传至各相关部门,并负责将市场反馈的服务任务信息分配给当地销售市场进行外部处理、并直接监管各销售市场的服务质量及服务结果,及时回复客户的意见同时作好公司内部协调。产品质量管理处负责市场反馈质量问题的内部处理,并对处理结果及纠正或预防措施进行监督。公司各部门及各生产基地负责与各自相关的市场反馈信息的内部处理,及所引起的纠正或预防措施的实施。

(4)对于市场反馈信息处理,公司要求对于可由受理部门(销售中心或销售分公司)直接通过回信、回电或当面给予解释说明的方式进行处理的,由受理部门在受理的同时直接予以处理,并填写处理记录留存备案;对于不能由受理部门直接按上述方式处理,及时上报中心领导。对受理的每一服务信息进行跟踪服务,记录备案,以优秀的服务培养回头客。

4.3.2.2顾客满意的测量

(1) 集团整个经营活动一直以顾客满意为宗旨,从顾客的角度、用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。冠福公司于每年9—10月份进行一次顾客满意度调查,目的在于监视与测量顾客满意度,了解与掌握顾客对本产品及服务等方面的需求信息,采取

适当措施,满足顾客需求,增进顾客满意。对公司每年一度的顾客满意度调查结果,相关部门必定认真分析总结,得到统计数据不是目的,关键在于通过数据的分析找出企业现有差距和不足,从营销业务、产品与服务、顾客认知、顾客关心事项、竞争对手及其他意见/建议等几个方面深层次挖掘,通过调研结果反映出的问题及时修改弥补、加强完善,从而有效调整公司相关销售策略和价格政策,有力打击竞争对手,增强企业实力。

(2)公司充分利用现有资源,通过日常客服热线、公司网站在线调查、客户信件处理等措施及时了解、跟踪客户信息,加强各地业务员同负责客户的沟通和交流,认真倾听客户反馈信息,掌握客户对公司产品的意见和态度,深层次挖掘消费动态。

(3)知己知彼,百战不殆。在确保自身实力的同时,竞争对手的信息不可忽视。我们在对竞争对手的产品信息收集过程中着重突出对方产品的卖点是如何向消费者介绍的,他们产品的卖点是否和我们产品的卖点有冲突,如果有他们是如何冲击我们产品卖点的等等。这些都是基本信息收集过程中的重点。关于竞争对手的价格信息收集,我们工作的重点是掌握竞争对手主销产品或者与我们产品激烈争夺市场份额的那部分产品的最终最低零售成交价而不是它的挂牌价。此外竞争对手在服务方面与我们相比有什么不同之处或者说突出之处等等。通过对以上竞争对手信息的收集,与我公司现状进行对比,查漏补缺并不断领先、创新。对竞争对手的顾客满意度情况亦可有选择性的通过自身调研或委托有关调研公司调研获取。

依据这些指标,指定调研的方案和问卷,并进行调研;在调研的基础上,对顾客满意度进行细分和分析,并最终提出顾客满意度调报告。制定了顾客满意度调查实施方案和调查表,《顾客满意度调查表》,调查实施方案如下:

①调查目的和范围

●目的:监视与测量顾客满意度,了解与掌握顾客对本产品及服务等方面的需求信息采取适时措施,满足顾客需求,增进顾客满意。

●范围:维维经销客户、维维消费者、维维销售人员。

②调查时间安排:

③调查频次:

④调查方式:问卷调查与现场调查相结合。

⑤调查组长、组员及其职责分工。

⑥调查要求。

●以大区为调查组织单位,分为7个调查组,每组组员为该单位调查组织负责人。分公司为调查实施单位。

●每个大区的每个分公司均要进行顾客满意度的调查,每个分公司至少要形成调查样本30个,其中调查的客户数量不少于10个,消费者不少于10人,其他可为维维销售人员。

●调查结束后,每个分公司要对收集的调查样本信息进行整理、分析,并出分析改进报告。分析步骤如下:信息分类整理、检测信息准确性并确定有效信息、寻求改进的信息(或机会)并提出改进建议。 ⑦编传调查报告及相关报表

●编写《顾客满意度调查报告》,由调查组长或其授权人编写《顾客满意度调查报告》,组长确认后,传报总经理、管理者代表、各中心负责人、各相关部门。

●相关部门根据各类有效信息填写《市场调查信息处理表》,传递各相关部门处理。各相关部门将处理结果填入《市场调查信息处理表》返回企划部,企划部将验证结果记录在《市场调查信息处理表》中,留存备案。

●需采取纠正或预防措施的事项,由调查人员填写《纠正或预防措施要求表》,按有关控制程序执行。

4.4资源

公司高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程配置充分的资源,包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.4.1人力资源

公司办根据战略规划和目标,建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1.1工作系统

(A)工作的组织和管理

公司各部门负责人按自身职责,负责本部门的工作(定岗、定编、定员);公司办及时召开管理委员会会议,讨论协调通报各部门工作,解决实际问题,以促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性,

促进组织的授权、创新、完善和发展组织的文化。

工作系统的设计和管理过程中我们注意听取和采取员工、顾客的各种意见和建议,有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

职位设计的核心内容在于三定:定岗、定编、定员。定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位,其方法有组织分析法、关键使命法,流程优化法、标杆对照法。定编定员是根据生产及发展要求,在一定时间内和技术落后条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定种类人员必须配备的数量及标准。

(B)员工的绩效管理系统

各部门对照公司《员工手册》制定考评标准,对员工业绩进行定期考评。公司办年底对各部门的考评进行总结,制定员工绩效激励政策(包括员工绩效评价、薪酬、升职和奖励等),报总经理批准后实施。

员工绩效的标准包括绩效标志和绩效标度。绩效标志的三种类型指绩效是结果、是过程、是员工能力素质,绩效标志的操作层侧重于过程、品质,管理层侧重于结果、品质;绩效标度可用数量式、定义式、等级式评价。总的来说,员工绩效评价的最终目的是“胜任能力”,评价的方式有独裁式考评、委员会式考评、多项式考评、客户式考评。我公司根据管理层次的不同采取多项式考评的方法评价员工的绩效,分别制定并履行了《一般员工考核评分表》、《一般管理人员考核评分表》、《中层以上负责人考核评分表》。同时我们注意到,任何考评都会有失真的可能,所以我们统计所有考评结果,找出偏低的部门和员

工,将信息反馈给他们,并建立了申诉系统,允许他们申诉。

公司制定员工绩效激励政策,如薪酬、奖励、认可、晋升等。员工科学的薪酬内容分为经济性报酬和非经济性报酬两大类。

4.4.1.2员工的学习和发展

公司通过教育,培训和职业发展促进组织整体目标的实现,并为提高管理业绩做出贡献。

(A)员工的教育、培训

公司办建立员工档案,分析各种需求与员工能力,年初制定年度教育培训计划(按岗位、工种划分),并按计划实施;学习的方式主要有委托培养、自学、短期培训、远程教育、轮岗、换岗、例会、工作研讨会等;鼓励和支持员工以各种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标,并对教育培训的有效性进行评价。

(B)员工的职业发展

公司的用人理念是:以人为本,天下人才为我所用;一个人才,可以带来一片蓝天。

(1)我公司一直以来都非常重视人才,在进入21世纪之后表现的尤为突出,我们始终强调人重于物,坚持没有高素质的团队,就不会有高的绩效,要生产一流的产品,必须先培养一流的团队。

(2)给求职者充分展示自己的机会,全面、客观评价求职者,专业评估不可少。在面试之前,人力资源部会认真阅读、分析应聘人员的履历表,即使应征人员刚在会客室写完应征函或个人履历,也会认真对待,经过仔细阅读后,才构思问题,予以面视。 公司也会试

着通过其他软性的东西来弥补应聘者一些心理的差距。包括对求职者给予充分的尊重、配置在适合的岗位、培育良好的企业文化等等。

4.4.1.3员工的权益与满意程度

公司成立党支部和工会,保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益。

(A)工作环境

公司不断改善工作环境中的职业健康安全等条件,确保对工作场所的紧急危险情况做好应急准备,鼓励员工参与多种形式的质量管理活动并。对活动予以支持、评定和认可。公司为各办公室安装配置了电脑和空调,各车间安装电风扇,设置了消防设施和安全出口及内部供电(配置发电机)供水系统。

(B)对员工的支持和员工满意程度

(1)定期对公司员工进行满意度调查情况并对其进行分析。对于公司的老员工来说,这种调查让他们觉得公司一直都很关心他们的工作环境和日常环境,并对其现状情况能给予一定改善;对于新员工来说,他们能够感受到公司的文化和对其的信任和关心。

(2)不断健全人力资源管理制度并与员工经常性交流、沟通,体察员工的心声,为其解决实质性问题

(3)利用员工满意度调查分析律来确定员工的权益、满意程度和积极性。

(4)根据主要经营结果的相关指标进行分析,来确定组织工作环境和对员工需要那些支持。

4.4.1.4员工的能力

(1)在如何聘用和留住新员工方面,公司给予新员工很大的发展空间,为其量身定做职业生涯发展规划,使新员工的自身价值能尽快充分发挥。

(2)为了做好员工职位晋升工作,人力资源部每月对员工的绩效进行考核,全年进行总评。本公司通过《人力资源管理规定》中《员工工作表现评估表》来实现员工职位晋升的管理。对考评结果达到或偶尔超越公司期望的员工、公司将其作为晋升的后备人选与以培养并在职级上上浮半级;对考评结果为不断超越公司期望的员工,应安排该员工从事更重要的岗位,赋予其更多的责任,如果暂时没有更重要的岗位可以提供,可以在职级上上浮一级。

(3)每年根据员工的绩效考核成绩对员工进行职位和薪酬的晋升。为了促进组织内部的合作,对组织的工作进行组织、管理以调动员工的主动性、积极性,促进组织的授权、创新、完善和发展组织的文化本公司制定了《工作表现评估》,此评估就是为了达到这一目的而特别设计的。

4.4.2财务资源

坚持会计职业道德检查与奖惩制度:建立持证会计人员诚信档案与业绩档案,建立内部会计控制制度;建立内部审计制度,包括建立独立内部审计机构、内部审计师制度,确保审计的独立性、权威性;获取外部审计支持;规范财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与协作;加强会计职业道德教育,会计监督与管理审

计;建立主营业务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等主要财务评价指标。

4.4.3基础设施

(1)公司研发中心负责产品实现所需基础设施的确定;总经理负责所需基础设施的提供;各生产部门负责配置生产所需基础设施,并维护、管理;销售中心负责配置服务所需的基础设施,并维护、管理;生产中心、销售中心负责相应基础设施的监督管理。

(2)公司应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施。适用时,基础设施包括:

建筑物、工作场所和相关的设施(如生产车间、检测室、仓库及水电、气供应设施等);

过程设备(硬件和软件);

支持性服务(如运输、通讯、咨询及售前、售中、售后服务等); 公司下拨专项费用,每年定期对厂区、生产车间、检测室、仓库及相关配套设施进行维护、管理。

制订《设备管理规定》、《监视和测量装置控制程序》,对设备实施维护与管理。

制订《运输管理规定》、《服务控制程序》,对支持性服务进行控制与管理。

4.4.4信息

公司配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施,并建立和运行信息管理系统,包括软硬件系统,如配备电话、电脑、传真机,建立企业网站(网址:/)、内部局域网等。

4.4.5技术

坚持走科技兴企之路,成立全省首家日用瓷的“省级企业技术中心”,与诸多高校建立共研机构,形成了以主导产品高耐热陶瓷煲、科技产品金玉瓷、骨锂瓷、白云瓷、腊石瓷、青古瓷等八大瓷种,年产上亿件产品的生产能力。努力构建节约型和谐企业,充分利用废瓷品、泥料等资源的再生利用,有效节约了资源,实现燃料冷煤气化,规避了燃料涨价带来的风险,提高了企业竞争力。

4.4.6相关方关系

公司建立与其战略实施相适应的相关方关系,特别注意与供方和合作伙伴建立良好的合作关系,推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率。多年来,我公司在工作上广交朋友,取得了政府、金融、财政、土地、工商、税务、公安、技监、司法、宣传、卫生等部门的信任和支持,有了一个良好的外部环境,大大提高了工作效率和社会知名度。

我公司供应部负责每年对供方进行选择和评定,评出合格供方作为长期的合作伙伴。

4.5过程管理

公司基于PDCA(方法——展开——学习——整合)对过程实施管理,从识别过程开始,确定对过程的要求,依据过程要求进行过程设

计,有效和高效地实施过程,对过程进行持续改进和创新并共享成果。过程管理分为价值创造过程和支持过程。

4.5.1价值创造过程

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程,公司的生技部、质检部、供应部、市场部、各车间等所从事的活动的过程为公司的价值创造过程,这些过程是公司运营的主要过程,多数员工介入,通过这些过程产生组织的产品和服务,并给公司带来实际的经营结果。

具体的创造过程为:市场调研(市场部)→签订合同(市场部) →生产技术设计(生技部) →采购(供应部) →生产制造(各车间) →检验和试验(质检部) →交付和服务(市场部)。

4.5.1.1价值创造过程的识别

公司主要从事日用陶瓷的生产和销售工作,各部门从事不同的价值创造。简而言之,公司领导层主要从事生产管理的策划,制定战略、提供资源;生技部负责生产技术提供,管理基础设施、信息和技术等;质检部对产品进行检验;供应部负责提供必需的材料;公司办对员工、文件资料进行管理;市场部负责签订订货合同、发货和做好售后服务工作;各车间班组从事具体的生产工作。这些过程对公司赢利和取得成功做出了积极的贡献。

4.5.1.2价值创造过程要求的确定

公司所从事的生产管理活动,每一个过程均有它不同的要求。这些要求来自于顾客和其他的相关方,主要包括质量(产品质量)、生产

率(车间生产统计)、成本(材料预算)、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求是清晰、具体并可测量的。公司根据生产实际情况把挤塑工艺过程确定为关键过程和特殊要求。针对特定的产品,公司按照国家相应的要求获得产品认证等(如3C认证、环境认证、安全认证等)。

4.5.1.3价值创造过程的设计

技术部负责价值创造过程的设计,确保设计满足其主要要求,特别是关键和特殊的过程要求以及价值链中的所有相关方的要求,包括变化的要求。

我们在价值创造过程的设计中有效利用新技术和组织获得的有关信息,如用于顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术,同时我们还考虑以下因素:安全、长期绩效、环境影响、测量能力、过程能力、应对顾客期望的应变能力、成本控制等。当过程试运行达不到要求和过程要求发生变化时,我们进行过程评价和改进,需要时进行重新设计。如某顾客已预定的产品型号规格发生变化(规格有误、数量有偏差或取消生产等),公司生产计划单\生产任务单必须及时变更。

公司确定日用瓷工艺为特殊过程,特殊过程需重点监视,其设备过程能力必须满足生产要求、人员经培训持证上岗,工序生产需按要求连续监测记录。

4.5.1.4价值创造过程的实施

公司有效和高效地实施价值创造过程,以确保满足设计要求。公

司确定价值创造过程的主要过程的测量方法和指标(如日人均生产量、月材料消耗量、每月产值、每月销售额等),在管理这些过程中使整体成本最小化,并确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。

各车间负责实施各种生产活动,供应部保证材料供应,质检部保证材料、半成品、成品符合质量要求,市场部及时登记发货。

4.5.1.5价值创造过程的改进

我公司应用GB/T19001以及过程改进的方法应用GB/T19001:主要利用管理评审,质量管理体系审核、数据分析、纠正措施、预防措施等;过程改进:合理化建议、QC小组等。公司通过这些方法评价价值创造过程实施的有效性和效率,不断改进价值创造过程,减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致,其改进的结果在公司内得到有效的沟通。

4.5.2支持过程

A、人力资源

公司的用人理念是:以人为本,天下人才为我所用;一个人才可以带来一片蓝天。在强调人的重要性的同时,强调对人性的理解和尊重。管理科学对于人性的认识可以说随着生产方式从“手工制造”到“批量生产”再到“大量满足客户个别需求”的转变而日益丰富和生动起来。进入了20xx年代以来,我公司借鉴以上的理论,在人性化管理方面,进行了以下几方面的探索。

①实行员工参股:在我们看来,员工是企业的一份子,是企业发展的支柱,让员工持股,参与管理,可以体现员工是企业主人翁的地位,同时可以使我们的决策更符合企业的实际和最广大员工的利益,在具体运作方面,我们推行认股机制,扩大员工的参股面,让员工真正参与到企业管理中来。

②实行弹性化的人性化管理:失去了约束的权力是极其可怕的,但约束的太死,就会使得员工失去创造性,因此,我们在管理过程中,力求“管而不死,放而不乱”,提倡“知识超越管理,充分挖掘人的潜能”,并提倡“自我管理、自我控制、自我完善、自强不息”的四自精神。对于一线操作人员,制度的约束占的比例要大一点,越是到管理层和研发人员那里,管理越趋于人性化、弹性化,充分发挥其创造性。

③尊重员工的需要,努力改善员工的工作环境:我们不仅从劳动生产率方面,更从员工的情感感受和对工作环境的满足程度方面考虑,在更深的层次上,我们深刻关注员工的发展需要和发展需要,定期发放培训需求表,了解他们的工作中需要什么样的支持和培训,然后有针对性的进行培训。总之,易地而处,利用换位思维,时时处处为员工着想是我们的一贯原则。

④让基层员工参与管理:为了使我们的项目在推行时更符合企业实际,我们在运做项目时,项目组的组成人员中会加入适当比例的一线员工,在管理和决策过程中充分听取他们的意见,可以在充分调动基层员工积极性的同时,充分发挥一线人员的聪明才智,使项目运行

不脱离实际。比如,我们要进行一个技术方面的革新,在前期的技术认证会议上,我们的与会人员就会包括项目主管经理,分管负责人,本技术领域的一线技术核心人员;在推行过程中,有一线技术人员的参与,就可以避免项目的盲目性和不使用性;最终切实达到技术革新的目的。

⑤以人为本的另一重要方面就是有序的公平竞争环境、完善的人才培训和提升系统。组织在用人方面,以才取人,才尽其用;我们的企业始终对员工负责,从不轻易解雇员工,我们认为没有哪个员工天生是不合格的,关键是没有把他放在合适的位置上。把合适的人才放在合适的位置上,是我们一贯的原则。人才的发展速度只有高于企业的发展速度,企业才能拥有更高的发展速度和达到更高的境界。在人才的培训方面,我们认为,合格的管理者一定是合格的培训者,高质量的产品,源于高水平的人,源于认真而细致的培训。

B、财务管理

坚持会计职业道德检查与奖惩制度:建立持证会计人员诚信档案与业绩档案,建立内部会计控制制度;建立内部审计制度,包括建立独立内部审计机构、内部审计师制度,确保审计的独立性、权威性;获取外部审计支持;规范财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与协作;加强会计职业道德教育,会计监督与管理审计;建立主营业务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率等主要财务评价指标。

C、企划管理

(1)公司的各类产品包装及宣传品专门机构负责实施管理和服务,以保证整体形象的统一。企划中心负责对所有子公司的包装外袋进行统一的管理,每月直接派员或委托派员随时进行抽查。分析集团内部客户需求,充分理解客户意图,大胆进行创意以及实施创作各项目的设计方案,确保作品创作质量,积极与集团内部客户和项目设计团队沟通,确保设计方案能得到领导和相关公司各部门的充分理解和认可并得到顺利实施。

(2)总结和分析已经执行的设计项目和方案,学习研究当今设计领域各类创新的表现手法和方式,为公司内部客户提供持续性的优化服务并予以推广。具有创新的设计理念,独特的构思,有较好的能力来完成创造性的各类设计;熟练操作苹果电脑,充分运用并掌握Photoshop、Illustrator等专业设计软件;来提升品牌及企业形象。设计团队具有良好的人际沟通和表达能力,主动配合客户和项目申请方,提供优质设计和顾问服务。设计人员具备有扎实的设计功底和独特的设计构思,对设计水准上有绝对把握,同时具有较强的设计管理能力和协调能力。 设计人员具备扎实的美术功底,熟悉创意、设计、制作等方面的专业知识 ,精通相关设计软件,熟悉设计相关工艺流程以及设计制作及印制印刷流程,能独立完成公司交办的各类工作项目。

(3)负责并承担公司对外所有宣传、广告发布以及形象推广等事项。根据公司年度、季度和阶段性各产品销售目标,配合相关子公司制定相应的市场推广计划、销售网络扩建计划和各类促销方案并予

以在公司内协调各子公司组织实施完成。在公司批准的费用标准内合理控制总体市场推广费用,对子公司在实施市场方案过程中的费用予以监督和评估,并提出相关意见。管理并指导各子公司的市场相关人员及各大区域市场经理,指导、监督相关销售人员的业务开展情况。评估各种市场促销方案的实施效果,及时总结调整。 策划并协调组织各阶段新产品的上市工作。对集团和相关子公司的经营管理、战略规划提出合理建议。

(4)相关市场推广政策及相应管理制度的制订、审核、监督、实施和评估。对总公司和子公司的产品开发、推广、销售组织系统等提供合理化建议。能够组织开展针对商业客户、各子公司和大区员工的专业营销和市场知识的培训。配合公司的发展使命和愿景规划,制定与之相适应的品牌和市场战略,以达到公司愿景与品牌战略的统一;塑造公司清晰的品牌形象,并保持明确的品牌战略。掌握先进的营销理论,对各子公司和大区的市场营销以及经销渠道有深刻的认识和清晰的操作理念,指导市场拓展。

4.6测量、分析与改进

4.6.1测量与分析

4.6.1.1绩效测量

公司从以下方面测量其管理业绩:

a)选择、收集、整理数据和信息,监测日常运作(销售收入、毛利、合同履约率、岗位考核率等)及组织战略目标(年销售收入、年利润等)的实现情况;

b)选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果,支持组织的经营、战略决策与创新,如去年公司订单猛增,生产交货不及时,公司果断决定扩建一栋钢结构大车间,增加设备以满足生产需要; c)确保其管理业绩测量系统适应战略规划及发展方向,并对其变化保持敏感性。

4.6.1.2绩效分析

公司通过定期的经营分析(市场部分析)、管理评审(总经理主持)、方针目标(公司办分析)完成情况分析等方式分析、评价组织的业绩,分析的内容可包括:战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。这些分析还用于将战略制定,分析的结果传递到各部门、各层次,为其决策提供支持。

4.6.2信息和知识的管理

4.6.2.1信息管理建设

公司于20xx年8月14日启动了企业信息管理平台项目(Oracle ERP管理系统),建设期30个月,分为三期,总投资1500万元。一期内容为分销及财务管理,二期为人事及CRM ,三期包括PORTAL 及OA 等管理。

4.6.2.2系统实施效果

(1)一体化的系统帮助公司建立更有效地竞争优势:

A创新

B客户至上

C快速响应

D高品质

E全球化

(2)公司自身价值的提升:

A规范,统一企业流程

B减少客户化,降低实施与管理风险

C业务流程透明化

D主动管理关键业务和例外事件

4.6.2.3产生的效益:

(1)在组织结构方面

A、加强了公司总部和各分公司的管理职能,使分公司的业务操作透明化,为上级公司管理提供有力的工具,对各级公司的管理能力提出了更高的要求;

B、建立了统一规范的岗位设置;

C、促进财务人员的专业化分工;

D、使逐步打破组织结构,集中专业人员提供共享服务成为可能。

(2)在流程再造方面

A、加强了部门内部协作沟通,向流程化管理迈出了重要一步;

B、业务流程模式从事后反映向事先预测和事中管理演变;

C、业务处理流程从按业务划分、一岗到底,向按功能划分、分工协作转变;

D、业务流程和管理流程集成,加速了信息的流动和共享,减

少重复工作,提高工作效率,产生管理效益。

(3)财务信息质量方面

A、财务信息高度透明,彻底打破信息“孤岛”现象,方便上级公司监控和分析;而上级公司的有效监控,无疑会提高财务信息质量;

B、财务信息更加精细,且多维度,一方面有利于分析,一方面增加了操纵的难度,能有效防止弄虚作假,从而大大提高数据的真实性;

C、财务系统和业务系统的集成,减少了重复录入,增加适时性;且由于上传下达方便,从而提高了财务信息的及时性;

D、同一平台、同一核算口径、同一套帐、同一个操作流程,从而提高了财务信息的规范性。

(4)在管理水平提升和队伍建设方面

A、基层人员的日常工作向业务管理和决策分析提升,大大提高了公司管理水平;

B、强化了总部和区域公司的财务管理职能,体现了股份公司集中化管理的思想;

C、总公司的财务人员面对一个高度集中的管理工具,机遇与挑战并存,只有自己的管理水平到位,才能驾驭得了。而反过来,这将促使总公司财务部不断提高自己的财务管理水平,并带领整个股份公司财务这支队伍,迈上更高的财务管理水平的台阶。

(5)在信息化建设方面

采用国际先进的大型应用系统,为企业将来的应用扩展打下基

础;

A、第一个全国集中的应用系统平台,采用高端应用服务器和全国性的网络建立,为今后集中应用系统打下基础;

B、建立了集中开发和维护的工作模式和规范流程;

C、建立了信息技术部门集中支持服务全国的能力,培养了能够集中维护大型系统的能力的队伍;

D、建立了IT工作集中服务和管理的工作模式。

(6) 跨部门的信息来源方面

A、ORACLE系统不仅仅满足财务部门的管理需要,也同样满足市场、运营、审计、企划、人力资源等职能部门的不同的管理需求;包括客户信息、供应商信息、薪酬信息、投资项目信息、在建工程信息等等;

B、ORACLE系统也是开放的,只要各职能部门有需求,经过授权,可以共享查询相关管理信息。

(7)项目管理方面

通过网络财务项目,可以从中总结出一套经验和教训,为以后公司内部其他项目提供借鉴。

信息的分析和留存系统:前事不忘,后事之师;我们对于各方面相关的数据和信息充分分析,并与行业内竞争对手、产品的替代产品及相似产品的生产商进行横向对比,公司内部进行兄弟生产厂之间的横向对比,各生产厂与历史的纵向对比。

4.6.3改进

1、卓越绩效管理:积极组织学习国家标准卓越绩效评价准则,下发文件要求各分公司认真学习、宣贯,派员到省市学习。参经加省知识竞赛,先初选、复选,选出优秀人员参加省比赛,这是一次很好的学习机会。

2、产品研发:冠福公司积极引进科技人才,20xx年组建了省级“企业技术中心”。冠福公司研究开发的“高耐热煲”、“废弃陶瓷再生陶瓷”等生产工艺均达到国内领先水平。20xx年起进行窑炉技术全面改造,提高产品的技术含量,提高质量。

3、信息管理:公司运用了企业信息管理平台项目(Oracle ERP管理系统),内容为分销及财务管理、人事及CRM、PORTAL 及OA等管理,建立了远程监控系统,正在试运行质量管理系统(QIS),使各类数据管理信息化。

4、质量安全管理:于19xx年在德化首家通过ISO9002质量管理体系认证,20xx年通过ISO9001:2000认证及输美认证,20xx年通过CSGC产品认证,20xx年获得采用国际先进标准证书,并获得省级计量管理体系认证,20xx年1月通过ISO14001:2004环境管理体系认证;“华鹏”、“冠福”牌日用陶瓷连续被评为“国家免检产品”,20xx年9月“冠福”牌日用陶瓷又被授予“中国名牌产品”称号,20xx年9月“冠福”商标被认定为“中国驰名商标”。

6、人员培训:公司员工内部年受训率80%,每年派员到相关部门学习新的国家标准文件。

4.7经营结果

4.7.1顾客与市场的结果

4.7.1.1以顾客为中心的结果

(1)公司对顾客满意度的测量遵循公正、科学的顾客满意度调查、统计、分析、评价,有一套相对来说比较科学合理的测评方案,能正确反映我公司主导产品品牌——“冠福牌”日用陶瓷在消费者接受、使用、消费后的感受,包括问卷设计、抽样方案、数据处理、评价报告,以及改进建议等。

(2)从全国范围内的调查结果看,“冠福牌”日用陶瓷顾客认知满意度最近三年均保持在70%以上,且呈逐年上升趋势,说明“冠福牌”日用陶瓷产品发展势头良好,前景喜人。作为市场覆盖率高达70%以上的日用陶瓷行业领头羊,年销售额也呈阶梯状上升趋势,而且调查结果也显示冠福品牌知名度、大众中的口碑、企业形象、产品市场形象等几个方面在消费者心中影响深刻,“冠福牌”日用陶瓷的顾客满意度在同行业中处于领先的较高水平。

公司日用陶瓷系列产品

近4年的顾客满意度测评情况

质量奖绩效自评报告

说明:

A、从以上数据可以看出,公司顾客满意度水平近年均高于设想的标杆水平,且几年来一直是稳中有升,日用陶瓷的销售额一直在同行业第一名;

B、作为行业的知名企业,虽然一直在潜心做市场和产品,但对行业发展情况特别是竞争对手的情况不能全面掌握,是很危险的标志;公司需要加大对行业的研究和竞争对手信息了解的投入;

C、以上数据是以终端消费者为主,需要增加产品流通渠道的利润。

(3)作为一个将生产、流通、销售集中于一体的大型企业集团,冠福公司已走过了十几年的发展历程。十年风雨,十年艰辛,十年里我中华大地发生了巨大变化,但冠福公司对消费者的承诺不变,对消费者健康的关注始终如一。为保证我公司推出的新品符合消费者的健

康需要,研发中心对任一款新品都进行了上百次的配方试验;生产中心定期不定期对产品进行抽样检查;销售中心及时处理各种质量问题并将改进建议反馈到相关部门。这些举措使“冠福”品牌知名度和美誉度都得到极大提高,消费者的品牌忠诚度稳中有升,顾客忠诚程度始终处于本行业领先的较高水平。

公司日用陶瓷系列产品

近3年的品牌忠诚度测评情况

质量奖绩效自评报告

说明:

A、从以上数据可以看出,这几个参数的变化幅度较小,冠福牌日用陶瓷系列产品的主要消费者是比较固定的人群,消费者的品牌综

合忠诚程度较高;

B、公司产品对抗拒同类产品一定幅度降价的诱惑力差,说明公司在品牌的宣传和新产品的研发或新产品的推广上加大力度。

4.7.1.2产品和服务结果

在经营活动中,冠福公司坚持诚信为本的原则,对社会各界、兄弟单位和广大消费者坦诚相待,恪守信用,树立了良好的企业形象,企业资信为AAA级。先后获得“冠福”牌产品获国家质检总局“中国名牌产品”称号,获中国陶瓷工业协会“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司还先后获得了“全国乡镇创名牌重点企业”、“全国实施用户满意工程先进单位”等荣誉称号。此外,冠福公司于19xx年在德化首家通过ISO9002质量管理体系认证,20xx年通过ISO9001:2000认证及输美认证,20xx年通过CSGC产品认证,20xx年获得采用国际先进标准证书,并获得省级计量管理体系认证,20xx年1月通过ISO14001:2004环境管理体系认证;“冠福”商标被国家工商局商标局认定为“中国驰名商标”。

目前冠福主要产品有:耐热陶瓷煲系列、精玉瓷系列、骨锂瓷系列、金属陶瓷煲系列、冠福红高档礼品瓷等系列产品

从各市场反馈回来的信息及全国范围内的调查结果看,消费者对日用陶瓷关注的焦点集中在以下几个方面:品种的选择机会、铅镉溶出、产品质量状况、价格、售后服务等几个方面。

调查还显示,冠福日用陶瓷对消费者重要的产品和服务绩效水平最近几年一直保持较高水平,并呈阶梯形上升趋势。

与竞争对手相比,冠福日用陶瓷系列产品铅镉溶出量基本实现无铅镉溶出、热稳定性能好、釉面光滑。产品价格合理,比同类产品价格略低,对消费者非常有吸引力。售后服务及时,服务态度热情,质量问题100%处理,深受消费者好评。产品质量过硬,经各级(国家、行业、地区)抽查全部合格,评价良好。在新产品的研发上,近一年来,冠福公司先后推出了多款日用陶瓷新品。

4.7.1.3市场结果

在北京、上海、沈阳、成都、武汉、广州等各大中城市建立全国性的以“五天”为统一商号的43家特许分销网络和物流配送体系,成为法国弓箭、德国韦特等全球知名玻璃品牌在中国的总代理,并在上海建设占地130亩、14万多平方米建筑面积的陶瓷、玻璃、竹木用品城和海克瑞斯酒店用品城,智造空间旗舰店等系列家用品全国分销总部。

4.7.2财务结果

目前财务绩效的水平(20xx年度):陶瓷业务收入80240万元,利润总额468万元,总资产报酬率5.69%,资产负债率66.77%,流动资产周转率1.23,成本费用利润率0.57%。在全国同行业中处于领先地位。

4.7.3资源结果

4.7.3.1人力资源结果

(1)建立了员工绩效考核系统,并有效运行

编制了员工绩效考核和奖罚办法,绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量,因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。在这个环节中,公司特别注意观察员工的行为表现,并做记录,同时注意保留与员工沟通的结果记录,必要的时候,请员工签字认可,避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外,使评估的结果有据可查,更加地公平、公正。

绩效评估,绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样,企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程,总结过去的结果,分析问题的原因,制定相应的对策,便于企业绩效管理的提高和发展。同时,绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

绩效的诊断和提高。没有完美的绩效管理体系,任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此,我们在绩效评估结束后,全面对企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断,不断改进和提高企业的绩效管理水平。

(2)培训效果显著,员工素质不断提高

良好的培训是提高员工素质的重要手段:一是立足于内部,成立培训工作组,根据各单位需求进行了大量的技能性培训;二是派出去,派到国内外高等学府,学习先进的管理理念;三是请进来,邀请有关专家来企业授课培训,带来新的思想、方法和技术。20xx年员工内部受训率达100%。通过不断的有效培训,员工业务水平不断提高,

向各新建子公司输入大批优秀管理和技术人才,适应公司飞速发展的需要,为公司的二次创业奠定了良好的基础。

(3)员工权益得到保障,员工对企业的忠诚度进一步提升

公司通过有效的资源管理,使员工权益能够得到保障,员工能够与公司的使命与价值观保持一致;对公司信任,忠诚度提高,能够与公司保持紧密联系,关心公司发展;对工作条件基本感到满意;人际关系相处融洽;在薪酬福利及培训方面能够得到更多公司的支持;员工在企业中有成就感和归属感。20xx年员工满意率72%,预计20xx年员工满意率为76%。

4.7.3.2其他资源结果

A、主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,包括(但不限于)全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。公司20xx年建成一栋6层办公大楼,20xx年建成一座占地60余亩的生产车间,20xx年再次征用土地120亩用于扩建厂房,近几年每年的基础建设、技术改造投资均在4000万元以上;

B、信息资源的主要测量指标及其当前水平和趋势:投资近百万元,建设局域网、监控系统及软件系统,在同行业中办公条件居领先地位;

C、公司部分产品已获得专利技术和科技进步奖;供应商总数由原来的40多家增加为126家;20xx年前公司原辅材料均为外购,此后集团公司不断投资办起五天分销公司、冠林竹木公司等,明显提高

材料质量及保证交货期。

4.7.4过程有效性结果

我公司从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果,适当时将结果按产品种类和市场区域进行划分,包括适当的对比数据。

20xx年车间半成品合格率达99%,成品合格率达94%,原材料入库合格率99%;设备有效利用率达到92%,设备实行养护与维修相结合;战略目标实现率93%,战略规划完成率90%。

4.7.5组织的治理和社会责任结果

A、公司的业绩管理的主要测量指标及其当前水平和发展趋势。高层领导承担相应的经营、道德和法律责任;20xx年度资产保值增值率103.84%,投资收益率12.8%,实交税金3434.6万元;确保内外部审计的独立性及审计报告的权威性;员工年终发工资和奖金,为员工办理养老保险等。

B、公司的产品、服务和经营对环境保护(环保达标)、能源消耗(降低)、资源综合利用(合理)、安全生产(符合要求)、产品安全(符合标准)、公共卫生(清洁、优良)等影响的主要测量结果,包括满足法律法规要求。促进可持续发展等方面的主要测量结果,这些结果均令人满意;

C、公司诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果。公司诚信等级为AAA级,年年被省市税务部门评为“纳税先进单位”。



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