华为公司战略分析

公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 

Ø  全球运营

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

    华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

    华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

    华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

    目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。

Ø  人员规模

华为全球有95,000多名员工，其中43,600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发。在20##年全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，20##年研发费用达到人民币13,340百万元，同比增加27.4%，持续构建产品和解决方案的竞争优势。

Ø  业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。

Ø  行业地位

²  无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；

²  光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；

²  移动软交换全球市场份额第一；

    华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”

Ø  专利情况

20##年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，20##年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。

 

3.1. 华为公司价值链分析

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD流程改造是任正非花费1亿人民币请IBM来帮助华为进行的，改造后发现：

1.产品研发周期显著缩短；
2.产品成本降低；
3.研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4.产品质量普遍提高；
5.花费在中途废止项目上的费用明现减少；

3.2. 华为公司的内部优势与劣势

优势Strength

1、  华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

2、  产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、  先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、  企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、  华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。

劣势Weakness

1、  品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、  研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、  营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、  接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。

 

华为公司的战略选择

从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略à差异化与集中化战略，主要原因在于：

Ø  华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。

Ø  随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。

战略规划

1、  立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

物联网：超越人口，发展人物通讯；

云计算：超越管道，延伸网络价值；

三网融合：超越行业，发展融合产业；

2、  通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场；

3、  持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性；

4、  加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；

5、  尽早确立接班掌门人，稳定军心。

第二篇：华为企业战略分析报告

华为公司企业战略分析

目录

一、公司简介

一、公司简介 二、宏观环境分析 三、华为内部环境 四、SWOT分析 五、基本竞争战略 六、华为今后应该制定什么战略

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于19xx年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

20xx年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为20xx年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 法律方面:我国已于20xx年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。

2、经济环境

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。

十二五规划下的国内经济环境

十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。 全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。

3、社会文化环境分析

在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。

我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

4、技术环境

随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。

1．光纤通信

2．数据通信

3．移动通信

4．智能网（IN）技术

从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同

时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技

术的主流发展趋势。

三、华为内部环境

1、 企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供

业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备

间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用

户创造了价值。

2、 企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于

10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同

时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为

在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销

网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术

明显，营销成本高。

4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，

积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。

5、 管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落

实度不够，人员流动较大。

四、SWOT分析

Strength

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、 产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、 企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、 华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。 Weakness

1、 品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、 中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付

效率在业界形成良好口碑。

3、 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而20xx年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

4、 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、 来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、 来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、 来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、 来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、基本竞争战略

低成本战略

华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造19xx年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。 19xx年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。

混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

集中化战略

集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。

六、华为今后应该制定什么战略

1·走上市之路

私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。

相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化

2·华为从高度的中央集权走向分权制衡

20xx年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源??我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年

需要资本的积累 和先进的技术

4·进一步拓展发达国家市场

虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。

Thank you ！