员工管理心得体会

时间:2024.3.19

员工管理心得体会

这段时间一直在思考内部管理的问题,上网看了一些资料,计划,组织,领导,控制等概念,自己也尝试着从一个很大的框架去考虑,但确实是自身能力有限,思想高度不够,实在是无从下笔,导致一直拖到现在,后来想了想,还是从我自身的工作内容,工作习惯写起,所以就局限到员工主观能动性和员工管理的内容里面了,当然,和理论上的管理有很大的差距,也希望公司能够提供相关的培训,让自己的管理水平得到进一步的提高。以下为对于员工管理的小小见解,主要还是一些心得体会的内容。

1. 工作要求严格,让员工养成良好的工作习惯,从而在部门内部形成严谨的工作氛围。员

工对于工作的态度,很大程度上取决于部门负责人的工作态度和要求,目前大多数员工都是刚出来工作的人,对于工作的概念不强,不清楚怎样才算是做得好,做得不好,如果在初期不进行严格要求,会导致:

1. 人才留不住。有良好理念和潜能的员工因为不认可散漫的团队氛围,或者是慢慢被

同化,从而出现人才流失(不仅仅指离职,也包括好变差。)

2. 庸才常驻守。一些习惯不好的员工,因为适应散漫的团队氛围,而留下来,长此以

往,团队能力越来越差,成一盘散沙。

2. 合理应用授权,做好工作分配,帮助员工多方面能力成长。我对于管理者的定位,不是

干活的人,而是分配工作,控制过程,审核结果。所以对于部门内部的工作,除了本职的工作之外,还会根据各人的特点,将部门的内部工作进行分配。这样的优点有:

1. 员工个人能力的成长。让有潜能,有意愿进步的员工,得到更多的锻炼,从而在个

人能力上得到成长。

2. 员工组织管理能力的成长。将内部工作分配到某员工,并明确授权,让其成为某件

事情的负责人,进行管理统筹工作,从而在组织管理能力上得到成长。

3. 员工沟通能力的成长。在进行内部工作过程中,需要和部门各成员沟通,得到协助,

其沟通能力,也能在这过程中得到锻炼。

3. 关注员工心态情绪,定期做沟通工作,在这过程中了解部门内部沟通运作或决策中存在

的问题,按问题的不同类别进行及时解惑或者改进问题,同时选拔有潜力的员工。由于职位不同,和看待事情的角度不一样,很多时候部门内部的工作安排,员工未必能够理解,从而导致有抵触情绪,消极工作等,如果置之不理,会让内部协助以及工作质量受到严重的影响。我们需要按照了解的情况,分类别的做好沟通工作,不同的类别和沟通工作如下:

1. 部门决策是正确的,只是员工站在自己的立场考虑,忽视了公司或者部门的立场。

产生这种情况的原因是因为思考的高度不足,没有理解到部门的立场对于部门的成员来说,更能影响到成员自身,故我们需要做好解释引导工作,同时还要和员工明确,原因已经阐述过,不过是否接受,只要是部门的成员,就应该服从,支持决策。(虽然有点霸道,但不能因为员工的情绪就改变部门决策,因为退让不能解决问题,反而会让情况变得更糟,决策制定下来,就是要执行的,如果总是讨价还价,会让部门执行力下降。)

2. 部门决策有不合理性甚至错误。由于不了解一线情况,可能导致出现错误的决策,

若有员工提出,作为管理者需要给机会其进行阐述,若确实是有道理,可采纳使用。同时在部门内部进行表扬。这样能够让有能力的员工参与到团队的决策当中,让部门下达的决策得到更多成员的认可。同时也让其得到展现能力的机会。

3. 部门成员之间的矛盾。在我带过的团队当中,都存在过秘书和客户经理之间的矛盾。

原因是:

1. 平级岗位,但有管理和被管理关系的矛盾。由于秘书是负责内部事项的,很多

时候都需要客户经理的配合才能够把事情做好,这样就形成了管理和被管理关系,客户经理就会觉得同样是平级,为什么就被秘书管着。(在部门明确,虽然是平级,但在实际工作中,如果该岗位有着管理的职能或者某件事情授权出去了,则该岗位或授权人为管理者,在这件事情上有着管理的权力,不是因为某个人,而是因为岗位需要,工作需要。)

2. 秘书工作内容需客户经理分担而产生的矛盾。目前秘书的工作较为繁重,很多

时候都是不能够独立完成的,中心经理会根据部门的实际情况,将秘书的工作分配到客户经理,客户经理就会产生怨言。(1.从绩效的工作量去调节,做的事情越多,则工作量绩效得分越多。2.从部门整体运作的角度去分析,原则上,是各司其职,但在特殊时期,如果部门中某个岗位的工作量过大而导致该岗位人员不能够完成时,中心经理会协调各成员完成该项工作,这是团队精神的体现。另一方面,如某岗位的工作量过大是常态化的事情,则需要申请增加编制。)

3. 对双方工作不了解而产生的矛盾。客户经理在外面,秘书在公司,很多时候,

都是站在自己的立场考虑问题,如果遇到协助出现问题时,都会抱怨对方没有把工作做好。(1.中心经理了解双方的想法,并做好辅导工作。2.在中心经理的协调下,双方面对面针对工作本身把自己的难处提出,让对方了解。因为只是由中心经理单独和双方沟通,总会让员工产生偏袒另一方的想法,所以最好还是能够在协调下,面对面把问题摆出来。很多情况下是不了解而产生的矛盾,了解了,矛盾也就解决或者是缓解了,所以要做好沟通工作。)

4. 建立工作检查监督机制,养成员工的规范性,同时进行良性淘汰。具体如下:

1. 建立员工工作完成情况台账,做好情况记录。只记录不合格,未按时完成的项目。

2. 每月底根据记录情况选择重点人员进行沟通,了解原因,提出改进措施。

3. 连续两个月出现同样问题,且屡教不改的,请行政部出具诫勉书,根据该员工的结

果决定惩处。

这个流程的思路是参照经理室的想法,在这个方案里面,最主要的是客观数据的采集,只要数据准确,就可以按流程执行。


第二篇:员工管理心得


、 宁可小才大用,不可大材小用;

2、 尺有所短、寸有所长。用人之长,不挑人之短。善用人者,无不可用之人;

3、 灵活要有原则,原则不可灵活;

4、 不能有活无人做,也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做!遇责任则无人承担,遇功劳则人人有份!

5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑,而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性,威信、威信,信是关键,有信自有威。

6、没有任何雇员能让老板完全满意,没有任何下属能让上级完全满意。如果有,那么也是暂时的,也是靠拍马屁得来的,不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导,要能容忍下属犯错,更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此,做上级的对下属宽容一些,做下属的对自己严格一些,一个集体才能团结和睦,才能共同做好事业。如果恰恰相反,组织则无战斗力。

7、过程与结果:对基层的职员要重视过程管理,对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来,管理必乱。如果一视同仁,集体的效率必下降。

8、所谓企业文化,其实即是老板(最高管理者)的文化。(此处的“文化”不是文化程度。)一个企业,老板(最高管理者)正直、宽容、敬业、有远见,那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在,同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气,企业内部必沟通顺畅,团结向上,企业定能兴旺。如果一个老板(最高管理者)好听谗言、好听奉承,那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角,互相玩权谋,四分五裂拉帮结派,企业必难发展壮大。

9、 制度是建立在对人不信任的假设上的,但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑,但制度一定要健全。

10、批评是管理必要的手段之一,但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导,不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂,批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上,不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。

11、有的老板说,管理越正规,效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业(尤其是民营企业)中,现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此,盲目地把组织架构扩大是不明智的,自以为分工明确,工作细化,而事实上,即使你的职务说明书做得很漂亮很详细,只要部门设置多了,就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋,把部门设置的多了,管理环节上接口就多了,扯皮推诿现象就多了,管理成本也相应升高。信息的畅通度差,天天忙于协调内部关系,表单量增大,会议增多,各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益,从而对企业整体的利益不利。

建议设立大的事业部,如一个公司,设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心,管理起来要比设立市场部、企划部、业务部(或物流部)、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息(IT)部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政(后勤)部、办公室、财务(工业会计、商业会计)部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心,也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理,中心设立总监一名即可,整体由总监负责,公司协调会议只需要四个总监商讨即可,也可以减少许多时间,提高工作效率。

如:营销管理中心,下辖:市场、企划、业务、信息(IT)、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心:下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖:生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖:财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多,在一个中心内部由总监协调解决即可。

12、何为合理的目标?即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到,也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用,无法调动员工的全部工作激情;太高的目标,又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用,员工心灰意冷,丧失斗志。

13、一个企业的目标(包括企业各部门目标)制定,最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧,充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处:1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际,群众的智慧可以使目标更完善,不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通,并向下属

阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺,全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标,并有一个清晰的努力的方向,目标达成率高。

14、如今是信息爆炸、知识爆炸的时代,不再是一个可以打天下的时代。因此,企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才,也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。

15、许多企业强调用人的忠诚度。事实上,忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好,人才在企业工作既无生存压力,又能锻炼自己提高自己,还能在广阔空间里施展才华,创造成就,老板为人正直坦荡,任人唯贤,员工忠诚度自然高。反之亦然。

16、 领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

17、企业领导者不能凭自己的好恶用人,否则,企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大,人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面,就是:既有高学历、理论基础强的,也有实战经验丰富、操作能力强的;既有做事严谨、心思缜密的,也有做事麻利、速战速决的;既有服从度、配合度好的,也有个性飞扬、能有自己主张的;既有求稳安定、默默无闻工作的,也有喜欢表达、遇事都要抢着做的;既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才,也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来,企业各种人才形成互补优势,整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才,则企业如一潭死水,毫无生机。

18、企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大,牵一发则动全身,在此领域也有许多失败的案例。我个人认为,中小型企业对此要因地制宜、因时制宜,根据企业自身发展需要,对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序,将其形成书面的、规范的、标准的流程,并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程,必须经过所有关联部门的充分沟通,结合实际工作需要进行合理化设计。

19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。

20、高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为:1、冷静。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。

21、许多老板在创业之初是冷静的,而在企业发展到一定规模后,很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。(故事提纲:人与猴子,谁没有爷爷?卖草帽、脱帽扔掉)

22、领导者有灵感、有想法是必须的,但一个领导者同样必须能理清自己的想法,否则,一天一个想法,一天一个思路,下属将无所适从。领导者需要思想清晰,下属才能执行迅速。

23、用人后怀疑,不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况,一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快,炒一个这样的人比请的时候更快。所以,在聘用人才时,尤其是一些关键部门高级人才时,多一些理智,审慎地多方面考察再做决定,一旦认为可以录用后,就不要再过多过急地要求,相信自己,相信人才,给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决,一旦有一点不如意,就全盘否定,“炒他鱿鱼”。如此的用人方式,成本绝不是几个月薪水。

24、要让制度管人,不要让人管人。在许多企业,大都是人管人,而不是制度管人,所以老板不放心中高层管理者,中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志,以目标为导向,以结果为导向,就可以做到制度管人,才能实现老板在与不在一个样。

25、许多人都明白一个道理叫做“知易行难”,可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲,建立制度易,推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢?

对于许多企业的经理人而言,他们是真心想把自己建立的制度推行下去的,而最终成为“变法者”,被“腰斩”“车裂”,终于不了了之。

26、我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展,这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时,该如何处理两个特定个体的矛盾?如果过于尊重人才的特异性,那么会出现换一个经理就换一个管理模式,企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性,那么使人才缚住手脚,才华不得施展,同样,企业长期没有新的观念、方法,就无法革新与进步。怎么办?

27、企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部,管理人员可能有许多,但些是人才,哪(授权、培养=人才,不授权、不培养=人手)

28、我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到,我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司,便骂声不绝;一个老板提及曾经为他服务过(后来离职了)的职员也说得一无是处。

领导是领导信心和希望

只要是企业就会遇到问题,只要是领导就会遇到困难。然而,衡量一个人是否能担任领导,不是看这个人的能力有多强,而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。如果一个领导天天在下属面前诉苦、发泄、抱怨,甚至指责下属的无能,那么这个人绝对不能当领导。否则,让一个不称职的员工当领导,企业或部门的问题会变得更糟糕。

一个人能不能当好领导,不仅是看他在顺境中的表现,更需要看他在逆境中的表现。一家企业或一个部门在工作顺利的时候,企业没有发生问题,那么谁都可以当领导。因为这时候的工作,企业根本就不需要领导才能。然而,当企业或部门遇到产品销售不畅,资金紧缺,客户投诉,员工执行不力,企业成本上升,人才招聘困难等问题时,这就最需要看领导的才能了。一个优秀的领导遇到困难,他是设法解决问题。而一个差劲的领导遇到困难,他不会从自己身上找问题,而是寻找客观因素,如国家政策调整,市场金融危机,企业产品更新等等借口,来说明他工作做不好的原因。他会把问题和责任推得一干二净。要么就是公司制度有问题,要么就是员工素质有问题,反正他自己是没有问题,这就是领导的区别。

领导力即是影响力,团队好不好,关键在领导。领导者就是领导信心和希望。如果一个领导者,你的思想、行为、心态不能影响下属,反而认为下属所提出的困难和问题都是正常的,而你却束手无策,那么你该下岗了。要知道,下属提出问题没有错。他们错的只是思维方式,因为企业有太多的问题不是客户问题,而是主观问题。如果你说市场变了,客户变了,员工变了,所以你的工作做不好。那么为什么外界市场天天在变,有人在变化中越做越好,而你在变化中越做越差呢?如果你说市场不行,产品不行,季节不行。为何你的竞争对手,你的同事卖得好好的,就你的产品卖不出去呢?我们必须明白再难做的行业有企业赚钱,有企业倒闭,再难卖的产品有销售员赚钱,有销售员亏本。因此,在领导者眼中,一切问题都是有方法可以破解的。如果领导者不能用思想和行为感化下属,不能为下属提供正确的思路和方法,反而认为下属提出的困难合情合理,那么不是你在领导下属,而是下属在领导你。

一家企业,员工向经理反映问题,经理向总经理反映问题,这是对的。企业有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错,企业往往出问题的是上级被下属的问题难住了。领导者没有帮助下属解决问题的能力和决心,那么这是非常可怕的一件事。作为一个好的领导者,你一定要有逆向思维能力,因为任何问题和困难都是可以转化的。有时企业的缺点往往会成为企业的优点,尺有所短,寸有所长啊!然而,这些道理员工不一定明白、发现或相信,他们需要领导者分析、引导、激励,所以好的领导者一定是一个沟通高手,他能让员工在失望中看到希望,在危机中看到转机,在黑暗中看到光明。

因为很多事情的发生,如同赛翁失马,焉知非福。所以领导者一定要养成积极的思维习惯,你传播给下属的永远是信心和希望。因为下属的信心不可能超越你的信心,否则,他就领导你了。下属向你提出问题和困难,那是他相信领导有能力帮助他解决。如果企业一旦遇到困难,领导者就表现出惊慌失措,那么下属更会六神无主了。

一个领导,你既不能对下属的问题充耳不闻,又不能对下属于的问题置之不理。否则,下属问题越来越多,企业问题就会越来越大。一个好的领导不是靠权力压制下属,而是靠思想影响下属。作为领导,你承担的责任有多大,你解决问题的能力有多少,决定了你的官位有多高。领导者的信心和希望会给下属无穷的动力。好的领导一定不是想着做大官,而是想着做大事。事情做好了,职位自然就晋升了。 主持暖场、会议、培训、晚会等可用的游戏

咱们聚乐部经常有活动,需要有人做主持人,做主持人需要快速暖场,让大家互相认识或者热络。

掌握一些游戏,动的,静的,室内的,户外的,坐的,唱的,文的,武的,很重要......

007游戏

规则:1、大家站成一圈,5-10人为佳。

2、A任意指一个人(B)说“0”,B接着任意指一个人(C)说“0”,C接着任意指一个人(D)说“7”。D则需要表现出被枪打中的神态,最少要大叫“啊”,D旁边的两个人需要举起手来,表示惊吓投降。

3、D不能举手,需要发声,而旁边2人只能举手,不能发声,否则都是错。

4、一次错误产生后,由错误人重新开始。可多次重复。

5、一般错误的最多的那个人有“奖”或罚了。

总结:这个游戏也是考验反应能力。笑声比较多。

游戏名:应答自如

游戏规则和程序

1.将每4个人组成一个组,在组内任意确定组员的发言顺序,两个组构成一个大组进行游 戏。

2.让小组确定的第一个志愿者出来,对着另一个组喊出任何经过他脑子的词,比如:姐姐 ,鸭子,蓝天等等任何词。

3.另一个小组的第一个志愿者必须对这些词进行回应,比如:哥哥,小鸡,白云等。

4.志愿者必须持续地喊,直到他不能想出任何词为止,一旦你发现自己在说“哦,嗯,哦 ??”。你就必须宣告失败,回到座位上,换你们小组的下一位上。

5.哪个小组能坚持到最后,哪个小组算获胜。

总结

1.本游戏的关键是要在一个快速、紧张的氛围下进行,一旦有人回答速度变慢,开始有 “嗯,哦”出现,立即宣布他被淘汰了,判其离场,这样才能保证游戏的成功。

2.你会发现在大脑短路的同时,你可能会有了一些以前连想都没想过的想法,而说不定就 是这些想法可以帮助你更好的解决问题,所以这个游戏可以用于需要发挥想象力的 热身运动,让大脑迅速地活跃起来。

松鼠大树

活动人数:

13人以上,3的倍数+1或+2人数。

场地要求:

需要可以容纳小幅跑动,比如大的KTV包厢也可以。

游戏规则:

1、事先分组,三人一组。二人扮大树,面向对方,伸出双手搭成一个圆圈;一人扮松鼠,并站在圆圈中间;没成对的学员担任自由人。

2、自由人可以对大家进行发号施令,自由人的口令有三个:

第一个口令:自由人喊“松鼠”,大树不动,扮演“松鼠”的人就必须离开原来的大树,重新选择其他的大树;自由人就扮演松鼠并插到大树当中,落单的人就变成了新的自由人。

第二个口令:自由人喊“大树”,松鼠不动,扮演“大树”的人就必须离开原先的同伴重新组合成大树,并圈住松鼠,自由人同时快速扮演大树,落单的人就变成了新的自由人。

第三个口令:自由人喊“地震”,扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合,扮演大树的人可以做松鼠,松鼠也可以做大树,自由人亦快速插入队伍当中,落单的人就变成了新的自由人。

3、听到自由人的口令之后,大家快速行动,不要成为自由人,因为自由人是一种落后者的角色。

4、2个自由人的时候,相互商量共同喊出口令。

大冒险——根据苏小濑同学游戏整理

活动规则:

1、把参与人全员的分别名字写在纸条上折好;

2、由主持人或组织者写好动作或者行为的题目,如“亲吻墙壁20秒”“和在场的一个异性十指相扣10秒并说‘我爱你’”“向在场一个异性表白《大话西游》‘曾经有一段真挚的感情’片段”“合吃西瓜”等等具备高难度、挑战性或者搞笑的题目,每个题目一张纸条;

3、主持人或者嘉宾开始抽名字,抽中者去抽取题目纸条,抽中则按照题目执行,所需要的配合的参与者也必须高度配合。 由于出题刁钻,本游戏对很多人比较具有难度,甚至是冒险,但很容易融合大家。

过程中,欢声笑语也比较多,还起到破冰作用。

该游戏的变种:

1、参与人分别写一个想写的名字(在场的参与人之一),折好,交到主持人手上;

2、参与人分别写一个动作或者描述的题目,如“在火星裸奔”“骑着公鸡上学”“掩耳盗铃”“选在场的一个异性当钢管跳钢管舞”“用屁股写自己的名字”等,折好,交到主持人手上;

3、主持人或嘉宾抽取名字,抽到名字者去抽取题目,并照着表演或者执行。

相比上一个游戏,这个游戏的题目来源更丰富一些。

马兰花开

游戏场地:KTV、室内、户外都可。

游戏人数:15人以上,人越多越好。

游戏规则:

1、主持人一人,站在场地中央;

2、参与人员围城一个圆圈队列(即可以绕着主持人走的队列),人间距30厘米以上,不可有肢体接触;

3、游戏开始,大家围着主持人走圆圈队列,一起边走边念“马兰花,马兰花,风吹雨打都不怕,请问要开几朵花?”主持人说:“5朵”。那大家就赶快任意5个人抱在一起,出现没有办法抱一起的,就出局。剩下的人,继续玩。

4、最后剩下的2个人,可以给予奖励。

5、主持人一定要根据人数喊出比较妥当的数字,避免一次性出局太多人。比如,一共17人,比较合适的就是喊出4朵花,这样就出局一个人,如果喊出6朵花,那么就一下出局5个人,那么就很快会结束游戏了。

6、很重要的,主持人要提醒,玩游戏的人,要抱紧哦,小心人被抢!

这个游戏比较简单,也比较容易达到大家快速消融陌生感的作用。

我爱你VS不要脸 ——苏小濑同学提供

听上去有些“暧昧”,实际上是个练反应的好游戏。

规则:众人围坐成一圈,规定只能对自己左边的人说“我爱你”,对右边的人说“不要脸”。两人之间只能连续对话3次。一旦有人说错,即受罚。

亮点:当游戏达到一定速度时,反应跟不上的人,往往会出现“我??不要脸”或“不??我爱你”之类的经典“自白”。 记名字 ——苏小濑同学提供

围成一圈,第一个人说“我叫XXX,我喜欢打篮球”,第二个人必须说,“我是站在喜欢打篮球的XXX旁边的喜欢吃醋的YYY”,第三个人就必须说前面两个人的特性和名字了,排在最后那老兄就惨了,要说十几个人,不过他也听得最多,所以还是说得出的。 刮大风

(适合人多口杂时)。

规则:每个人都有一把椅子坐,还有一个人没有位子做,然后这个人就开始刮风,刮什么风全由他定。比如他说“刮今天穿白色袜子的人”,那所有坐着的穿白袜的人必须起身换个位子,主持人就可以趁机坐下,必有一个没位子。这时候就换他刮风了,要想调动所有人的话,可以刮“所有的男生和女生”,“吃过早饭的人”;也可以刮“钱包里有女朋友照片的人”之类。有人会不知所措,突然发觉自己是被刮的人之一,然后像无头苍蝇一样乱撞。

爆笑成语

(适合很多人,效果暴强)。

1、每个人随口说出一句成语,不用和前面人说的有任何联系,随便什么都可以。

2、每个人说完后记住自己的,然后从第一个人再开始说:“洞房花烛夜,我在XXXX”,xxxx即为刚刚说的成语,几乎每个都有爆笑的效果。

寻宝大行动

先准备好“宝物”(即字条上可以写表演节目、获得奖品等),然后把宝物分布在各各隐蔽的地方,接着,各寻宝者开始找寻“宝物”,找到“宝物”的寻宝者不得随意打开“宝物”,由主持人兑奖。主持人根据“宝物”的内容给“宝物”的主人兑奖。比如:宝物里写着“学猫叫三声,奖励苹果两个,那么“宝物”的主人就得按“宝物”的内容去做,然后,主持人给予相应的奖励。 大冒险

参与者每人抽取一张#9@k牌,注意不要让其他人看到你的牌。由庄家指定拿到哪一张牌的人,来表演一个节目。节目一定要有趣,譬如要选中者到隔壁酒桌上要一杯酒,或者到舞台上向全场女士说"我爱你们!",总之指定的节目越荒唐越刺激越好。下一轮,由表演节目的人来做庄家,继续抽牌。

猜猜猜

1、事先准备一些纸片,上面写好各种职业,或者体育运动。

2、让每个人分别抽一个,不要让别人知道。

3、然后分别表演,不能说话,让别人猜猜看是什么职业。

嘴巴手指不一样

好久没有来喂贴了。

今天发一个快乐大本营玩过的弱智游戏吧。

游戏人数:2人以上,人数不限,一般比较少人的时候

游戏规则:

1、可以分组派人PK形式组织,也可以大家一起来。

2、如,口念“嘴巴手指不一样——5”,然后出手指,不能和嘴巴口念的数字一样,如果一样就错了。

3、没有错误,就继续下去,有人错误可以累计或者施行处罚。

4、速度要越来越快。

游戏效果:很简单的游戏,一般没有什么爆笑的效果,属于偶尔可以调剂一下的游戏。

游戏名:成语接龙、歌名趣连

成语接龙:

把木易在论坛里发的帖子《成语接龙》当游戏玩,比如周日聚乐部组织的活动,在车上就很好玩,以过道为中线分成左右两队,左边先说一个成语,右边的以这个成语的最后一个字或他的谐音字为开头组一个新成语,这样左右两边轮流,那一边在10秒种之内答不上,就罚说一个笑话,说完再接着玩,既可消除旅途中的无聊又可以锻炼头脑的思维反应能力。

歌名趣连

再一个也可以把我在论坛里发的帖子歌名趣连拿过来玩,同样分成两边,一边提问一边作答,作答后再提问,轮番上阵。不过这个难度会大一点,时间可以规定长一点(比如30秒可60秒),当一边答不上来的时候,主持人可以联合出题的一边向另一边一直重复这个问题,这样可以调动车上的气氛。有一些问题是很有趣的,比如《亲爱的你会想我吗》?《真的好想你》;《明天你是否依然爱我》?《爱你和从前一样》。真的答不上来或答非所问,就罚说笑话。

扮时钟

游戏规则:

1、在白板或墙壁上画一个大的时钟模型,分别将时钟的刻度标识出来;

2、找三个人分别扮演时钟的秒针、分针和时针,手上拿着三种长度不一的棍子或其他道具(代表时钟的指针)在时钟前面站成一纵列(注意是背向白板或墙壁,扮演者看不到时钟模型);

3、主持人任意说出一个时刻,比如现在是3小时45分15秒,要三个分别扮演的人迅速的将代表指针的道具指向正确的位置,指示错误或指示慢的人受罚

4、可重复玩多次,亦可有一人同时扮演时钟的分针和时针,训练表演者的判断力和反应能力。

点评:该游戏非常适合在晚会上或培训课程的休息时间进行,可以活跃气氛。

猜五官

游戏说明:

1、两人面对面

2、先随机由一人先开始,指着自己的五官任何一处,问对方:“这是哪里?”

3、对方必须在很短的时间内来回答提问方的问题,例如如果对方指着自己的鼻子问这是哪里的话,同伴就必须说:这是鼻子。同时同伴的手必须指着自己鼻子以外的任何其它五官。

4、如果过程中有任意一方出错,就要受罚;3个问题之后,双方互换。

衔纸杯传水

目的:增进亲近感,考验成员配合、协作能力。

要求:人员选八名一组,男女交替配合。共选十六名员工,分二组同时进行比赛。另有二名人员辅助组第一名人员倒水至衔至的纸杯内,再一个个传递至下一个人的纸杯内,最后一人的纸杯内的水倒入一个小缸内,最后在限定的五分钟内,看谁的缸内的水最多,谁就获胜。

1.集中精力,绝对不妥协的向官僚主义开战。

2.竭力尊重有能力的人,而让没有能力的人滚蛋。

3.对高级人才只要认为值得,付出绝不吝啬。

4.始终使用最顶尖的业务人才,不惜代价挖到手。

5.在用人方面,头脑里没有任何桎梏,完全打破等级、门户、辈分之见。

6.只参与行业内最有前景的领域,剥离没有创新空间的部门。

7.任何行业,只把眼光盯住龙头老大。

8.不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

9.只面向现实的经营前景,从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

10.灌输公益价值观和融入社区的意识,争取实施全球化战略中的地利和人和。

11.建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

12.让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

13.机会来临全力争取。

14.换人不含糊,用人不皱眉。

15.在职业生涯中间发现和形成人才储备,随时调用。

16.剔除没有激情的人。

17.制定跳起来才可能够得到的目标。

18.先于变化采取行动。

19.将员工的学习与晋升直接挂钩。

20.将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

21.建立公司内部学校。

22.讨论和研究可以连续几个小时的进行,但是一定要争吵,以贴近真实答案。

23.枪毙一切形式主义的官样文章。

24.随时准备全面分析对手可能采取的行动。

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25.通过数字化使公司更加灵活。

26.让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

27.将公司的内部和外边文化区别,并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

28.管理越少,公司越好。

29.与员工沟通,消除管理中的警察角色,不要一味企图抓住下属的小辫子。

30.在公司内部,点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

31.官僚主义往往与形式主义为伴。

32.寻找有团队激励能力的人。

33.与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

34.不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人,直接解雇他们,然后重新寻找。

35.小心关照公司的最佳人员,给他们回报、提携、奖金和权力。

36.不要以命令组织公司的运行。

37.与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。

38.态度决定一切。

39.将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

40.公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二,那么在竞争中的定价权就会很大,公司结合体的风险就可以分散。

41.生产率不是裁员或者合并就可以提高的,必须自我加压。

42.旧组织建立在控制之上,新组织必须添加自由的成分。

43.不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。

44.从监视者、检查者、乱出注意者和审批者,转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。

45.通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。

46.一致,简化,重复,坚持,就是这么简单。

47.好主意来自四面八方,点子的沟通应该随时随地。

48.让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

49.惩罚一到两次失败,然后就是解雇;庆祝每一次进步,虽然也许离开总目标仍然很远。

50.鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

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