360度绩效考核的本地化案例

时间:2024.3.24

360度绩效考核的本地化案例:柳桥经验

  一、 公司介绍

  浙江柳桥羽毛有限公司,柳桥集团旗下核心企业,位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商,行业排名第一。全国民营企业500强,20##年销售额16亿。20##年,集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌,以“北有波司登,南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来,柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。20##年被称为“管理年”,进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。

  二、 方案背景

  经过半年多的探索与融入,人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础,人力资源部提出将年终奖划分为两部分:上半年年终奖,占总包的30%;下半年年终奖,占总包的70%。上半年引入360度绩效考核,下半年建立KPI体系。

  360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核,但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案,还是受到了质疑,支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为,由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现,仅仅是对员工工作行为的考核,并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为,打分是主观评价,缺乏公平性。第三种观点认为,如果真的要进行360度考核,必须要象“超级女声”一样,要有一个多人组成的评委团,并且要去掉最高分和最低分,评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点,要求人力资源部按照上述思路,重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力:一招不慎,有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求,根据这个公司的实际,走一条与众不同的创新道路,去建立一种本地化的实施方案。
 
  三、 方案思路

  经过几天的思考和讨论,我们拟定了针对副总级和经理级的方案(员工级方案略):将360度的思想和抽签等土办法结合起来,建立评委团。每个人对应的评委团,均由8人组成,评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表,每个来源2名。在每个来源中,如何确定2名评委,由抽签决定。方案主要内容简述如下:

  (一) 评估指标:

  评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分,经公司经营班子讨论,确定四个维度的权重分别为:55%、20%、15%、10%。

  (二)评估流程

  (三)评委团确定原则

  评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则,一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如:

  1、总经理的评委团来源:

  上级:1人(董事长)

  同级:在5个副总之间抽取2人

  下级:在部门经理中抽取2人

  相关部门(员工代表):市场片2人,行政片1人

  2、副总级的评委团来源:

  上级:2人(董事长、总经理)

  同级:在5个副总之间抽取2人

  下级:在部门经理中抽取2人

  相关部门(员工代表):内部客户中抽取2人。
 
  3、经理级的评委团来源:

  上级:2人(在经营班子中抽取)

  同级:在部门经理中抽取2人
 
  下级:在其本部门下属中随机抽取2人

  相关部门(员工代表):内部客户中抽取2人。

  会议由监察审计部经理公证

  (六)填写打分表格
 
  由评委团成员填写《工作表现考核表》(附件1),进行评价打分。

  (七)考核结果

  考核总分X =评委团评分平均分(除去最高分和最低分)

  (八)考核结果应用

  将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序,分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行,按考评分数进行排序,并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。

  对A、B、C、D、E五档确定系数:
档级 A B C D E
系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5
比例 ≤10% 30% 30% 20% ≥10%
    系数的基准为该岗位的年终奖金包的30%。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。

  四、 点评

  360度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例,得到的一个主要结论是:程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下:

  (一) 游戏规则的确定

  我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻,意思是先要把规则确定下来,在定下来之前可以充分讨论,但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要,一是通过360度和抽签确定评委团,二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合,是本地化的主要意思。

 (二) 程序公平

  程序公平确保结果公平。在这点上,我们比较注重细节的设计,比如:为确定评委团需召开经营班子会议,评委团的名单事先密封,由总经理当场拆封;请经营班子成员以报数字的形式进行抽签;由监察审计部经理现场公证。
  
  (五)过程保密

  评分时,由人力资源部绩效专员现场公证,评分表格直接上交绩效专员,由绩效专员输入考核数据,人力资源部经理抽查审核考核数据,总经理抽查审批考核数据,保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。

  (六)及时反馈

  数据统计完毕,先反馈给部门经理作个别调整,由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表,由部门经理反馈。对A等员工通报表彰,并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈,给予黄牌警告。

  总结:浙江民营企业的人力资源管理变革,需要引入“本地化”的概念:就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来,走有自己特色的创新道路。我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合,实现管理创造效益。

  谨以此文与在企业里的学院派共勉。

  附件一:《工作表现考核表》
  附件二:《360度绩效考核评委团名单(举例)》
  附件三:《A等员工座谈会总经理讲话》

  附件三:
  与时俱进,争做柳桥员工的领头雁

  ——A等员工座谈会总经理讲话

各位员工代表:

    上午好。在国庆长假来临之际,我们相聚在一起,召开“20##年上半年360度绩效考核A等员工座谈会”,其目的是表彰先进,推进绩效导向的工作氛围的形成。首先,请允许我代表公司经营班子,向获得绩效考核A等的员工表示热烈的祝贺!

    这次绩效考核,公司有三个意图:一是在柳桥员工中建立绩效观念;二是为上半年年终奖分配提供依据;三是发现一批优秀员工。通过本次360度绩效考核方案的实施,我们基本达到了预期目的,确定了经营班子、经理级和员工级的考核等级,确定了上年年年终奖额度,对A等员工在集团范围进行了通报表彰。

    随着公司业务和规模扩大,不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业绩作出了自己的贡献。但是,如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏,成为公司领导班子和各级经理面临的实际问题。员工工作积极性的提高需要相对公平的评估体系和激励措施。过去,我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系,主观评价缺少对人为因素地有效控制,导致我们无法有效地区分优秀和平庸的员工,容易挫伤员工的积极性。

    为此,公司委托集团公司人力资源部,在充分研究柳桥当前实际的前提下,开发绩效考核方案,在我们浙江柳桥羽毛有限公司进行试点。由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础,集团公司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右360度的全方位考核,并与年终奖的30%进行挂钩。应该说,这个方案的考虑是符合实际的。

    综观这个方案,关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。比如,通过上下左右确定评委团来评估一个人,是比较全面的;通过去掉最高分、最低分能够有效减少打分的误差;通过抽签的土办法,确保了考核关系确定中的过程公平;公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制,都增加了程序的公平。可以说,360度在柳桥的顺利实施,是程序公平导致了结果公平。这是我们在引入新的管理方法最大的体会。细节决定成败,此话不假。

    A等员工意味着什么?就是柳桥参加考核的员工中的前10%,是十里挑一;是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识”的员工;是在柳桥努力工作又快乐创造地群体;是一个个优秀的自己。

    企业存在的使命是为客户创造价值。员工存在的使命是为公司创造价值,同时实现个人价值。价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节,是自古以来人类劳动的三步曲。创造是源泉,评价和分配是手段。合理的评价体系和激励体系将推动更大的创造。奖励从哪里来?就是从创造中来。这是我们对激励理念的一个更新。

    公道自在人心。付出终有回报。柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。回报是肯定存在的,前提是要懂得先去付出。这是我个人的体会,也是一条为人处世的经验,与你们共勉。
    人往高处走,水往低处流。人生就是在不断向上努力的一个过程。毛主席有句诗说:“天生一个仙人洞,无限风光在险峰”。希望你们在柳桥这个舞台上,尽情地表现自己,不断地自我提升,不断达到工作、生活的新目标和新境界。

谢谢你们!


第二篇:案例分析绩效考核:当360度考核遇到阻力(徐剑)


当考核遇到阻力

制度科学,执行却是寸步难行;推广必须要稳扎稳打。 JACK加入公司已经两年了,现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时,遇到了执行上的困难。

提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高,他便让JACK制定相应的考核系统,并授权他在公司内部推广实施。

JACK也知道原有考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向评分,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价,使被考核人清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工,普通员工如果有需求,也可以主动提出来做360度考核。

按照既定步骤,JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间,部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家

还算准时外,其他的会议都是这样。

JACK在会上进行讲解和演示,大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。

等了两天,未见有任何动静,JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:"财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。"

从董事长那里出来,JACK自问:"怎么会这样呢?"可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。各位读者,JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?

[案例分析]

绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重

要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。

在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。

为什么遇到抵制

大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面: 没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵制;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。

原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。

是否具备执行的前提

在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得

高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。

用新的考核制度来取代原有的体制,有几个前提不可或缺。 一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病,对新考核体系有充分的认识,并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中,该企业的领导层做出推行360度考核法的决定,仅仅依赖一次偶然的朋友"推荐",可以说,该企业领导做出这种决策,有点过于草率,选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话,显出他早已忘记了最初的感触。

第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者,又是深受这种体制约束的受害者,更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问,管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中,却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中,到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。

第三个前提是全体员工的理解和支持。"绩效考核制度不管如何变革,重点对象都是广大员工,所以没有广大员工的理解与支持,没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触,员工又跟着起哄,四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前准备工作,做好宣传工作,做好企业内部的统战工作,是一炮打响或能有效执行的前奏。"

执行中要注意什么

建立执行团队 单纯由人力资源部经理牵头推行360度管

理,在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不可以。但是在一般的企业里,人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠,上面有压力,下面不配合。所以, "在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行,并且最好有最高层的成员在其中挂职,最高层设立定期问责制,各部门经理或相关的总监也是小组的成员。"

逐步跟进执行步骤

现在的JACK要善用头脑,迎难而上。有以下执行方法。 在跟进过程中,针对大家责任心不够的问题,可采用报表的方式进行通报。比如,针对每个阶段的推行计划,均形成一份对策表。在表中,确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间,并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为推行委员会的一份日常的文件。

在执行过程中,JACK必须经常到各部门验证,并在全公司范围内不断发布验证报告,以此推动各部门的行动。同时要将不同阶段的情况不断向自己的负责对象-总经理汇报。在每次对策表验证公布前,同总经理沟通,先征得总经理的同意。明白谁是自己的上司,并经常同上司保持沟通,这是一个基本的管理技巧。

在跟进时,不要仅做检查了事。而是要针对各部门存在的问题,及时与其探讨解决方法,帮助他们完成其职责。这样的工作方法会给JACK赢来良好声誉,并在工作中得到广泛的支持。

先在小范围实施

"先在条件成熟的部门执行。在面上很难全面推行时,先在一个点试行。取得效果之后,让董事长对这个部门给予充分肯定,用正面舆论激励其他部门。"

在自己可控的范围内,先对公司的部分员工搞一次360度考核,让大家消除疑虑,了解和理解这项新举措。同时,有了阶段性成果,下一步的工作会更容易。

关于案例中的具体问题 对开会迟到的问题,法不责众,这时一定要想办法把某些人和大家分开来。浙江一家企业为杜绝员工上班打牌,规定对四人中年龄最小者惩罚,其余不问,很是有效,不妨借鉴。

关于职务说明书的问题,通常权责划分并不由各部门自己提出,而是由他们提建议,最后由公司确定。所以,对于生产部和采购部提交的《职务说明书》就暂告一段落,然后JACK加上自己觉得应该加的内容后,由董事长签发。同时,对于财务总监的《职务说明书》,可以让他指定一个人协助JACK填写,完成后同样由董事长签发。另外,《职务说明书》是随着企业环境的不同在随时变化的,这一点必须先说明,至少先要董事长了解。

总之,对于眼下的困难,JACK应该坚定决心,执行到底,同时又要稳扎稳打,注意技巧。

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