商业地产及其项目整体定位研究报告

商业地产及其项目定位研究

---

【目录】

第一章 绪论 7-17

    1.1 本文研究的背景和意义 7-8

    1.2 国内外研究现状 8-12

    1.3 存在的问题 12-16

    1.4 本文研究的思路与方法 16-17

第二章 商业地产及其项目定位现状分析 17-41

    2.1 商业地产的发展历程 17-24

    2.2 商业地产现状分析 24-27

    2.3 商业地产的特点 27-29

    2.4 商业地产在城市经济发展中的地位和作用 29-30

    2.5 商业地产项目定位现状 30-34

    2.6 针对现状的应对策略 34-41

第三章 商业地产项目定位与住宅项目定位比较分析 41-43

    3.1 商业地产定位与住宅定位的不同点 41-42

    3.2 商业地产定位与住宅定位的相似点 42-43

第四章 构建商业地产项目定位基本框架 43-76

    4.1 建立商业地产项目定位的基本思维体系 43-47

    4.2 商业地产项目的市场定位 47-61

    4.3 商业地产项目的客户定位 61-63

    4.4 商业地产项目的主题定位 63

    4.5 商业地产项目的产品定位 63-76

第五章 实证研究——X 市A 项目商业定位研究 76-95

    5.1 研究思路与内容 76

    5.2 北城商业发展存在机会 76-82

    5.3 本项目能否借势发展 82-83

    5.4 形成区域商业中心的着力点 83-89

    5.5 本商业项目发展方向 89

    5.6 本项目发展面临的问题 89-91

    5.7 打造本商业项目核心竞争力 91-95

第六章 结 论 95-96

商业地产项目的定位之道

关键字：商业定位商业项目定位商业地产项目定位

中国经济持续向好，商业地产借机也呈飞速发展的态势。据戴德梁行的研究预测，至20##年，北京商铺面积的供应量仍将快速增长的趋势，投资行为亦将会继续存在并可能进一步发展扩大。
然而相应的市场秩序尚未完全建立，各种业态在混沌的市场秩序下都有生存和发展的机会，但初始定位时的错位却可能使后续工作的链条发生断裂。如何切准市场脉动，正确选择商业地产项目的定位方向，是决定商业项目成败的重要前期工作。商业地产在前期操作定位时也应有一套严谨的工作流程。

一、定位假设与市场研究
定位是商业地产项目运作成功的基础环节，是一种要求商业项目确立聚焦于顾客利益目标方向的选择。任何定位都是依赖于对市场需求的把握而建立，但是市场上反馈的需求信息数量庞杂，如何在有限时间内遴选、分析出最有价值便成为了重要的工作。
首先戴德梁行拥用自己庞大的信息数据库资源，结合多年商业经验积累，根据项目的实际特征，经专家团讨论统一，在市场调研前便先行提出2－3个初步定位目标假设，它的好处是能将研究更有针对性，提高市场研究的效果与效率，无论假设之定位，也无论在后市中被证明或证伪。
感性的预期定位是否能成为最终确定的方向，需要从市场研究中印证。一般对于商业项目而言，必要性的研究分析一般应涵括以下方面：
①宏观市场的特征：经济发展的趋势、政策管理的导向、国民收入的演变、行业偏好及更迭等……，任何个体项目的生存与发展都离不开宏观大背景的进程。项目的关联方——开发商、投资客、管理方及顾问服务机构，对此都有强烈的认知。
②消费者的需求偏好：需求创造价值，迎合消费需求的产品才会占有市场中的机会。区域间的这种需求差异相当之大，如何在当地的消费习惯和招徕异地客商间找到平衡，这在当初的预期定位中便要有所考虑。
③区域商业重点研究：区域商业重点研究是要了解不同业态及竞争者在本项目辐射范围内的存在及发展状况，以使项目能以能够趋利避害地进行策略组合。如果区域内某一类业态产品的供应大于需求，那么产品间对市场利润的分食会十分剧烈，在项目进行业态布局时可能要考虑有所针对。寻找抵消需求压力的办法，对竞争对手进行深入研究，挖掘新的市场机会，是在定位的选择中都要思考的重要内容。
③零售商访谈：因为任何项目的定位的最终实现依赖于成功招商的支持，因此零售商对项目的需求程度及其真正关心的产品素质应该在产品中有所反应。所以应该在定位确认之前取得与主要目标零售商的针对性沟通，解他们的入驻项目意向，听取他们的反馈意见，结合未来需求规模的可增长空间来确定项目的发展规模，确认最终的定位方向及业态布局。

二、四个主要的定位策略
在进行购物中心项目的顾问咨询过程中，戴德梁行常会在以下四个方向上探讨定位的策略：

①丰富定位
丰富定位不是要为顾客提供最多的商品，而是要在合理范围内为顾客创造充分选择的机会。因此，20万平方米与2000平方米的商业面积都能实现丰富性的定位——商业项目的规模与能否丰富定位不存在直接相关。依据购物中心业态组合的不同，在丰富定位下可细分为“主题化定位”与“综合性定位”。主题化定位是指最大化聚合某一品类的商品，在此类商品中取得最丰富的优势；综合性定位是指融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略。戴德梁行服务的中关村广场就采取了综合性定位的策略，协助客户实现了预期目标。
中关村广场位于海淀区中关村西区，商业面积为20万平方米，是中关村区域最大的商业项目。在针对项目辐射区域人口及商业市场的研究中，我们看到了两个重要的基础现象特征，即年轻化高收人群聚集与单一传统化的商业现状。两者是一对突出的矛盾，功能单一的商场对年轻化人口来说存在着不经济的劣势，已不能满足他们复合性的购买需求。针对此市场的空缺机会，我们为中关村广场确立了“集购物、休闲、娱乐于一体的多功能购物中心”的综合性定位，并精选不同功能的业态进行关联组合，使项目成为一个对目标消费群而言，具有专属性的购物、休闲、会友与交流的社会场所。

②流行定位
这里所指的“流行”，既不是亚文化人群创造的独特生活方式，也不是服装设计师手下的奢侈品，而指的是大众时尚，是指拥有顾客刚开始大量购买的对路商品的项目。它是大众时尚的引领者，而非创造者。
从90年代后期起，中国便进入了一个全新的消费决策人时代，70年代与80年代出生的人群已逐渐晋升为社会消费的主流力量。与之前的人群不同，70、80年代的人群大多是家庭的独生子，是由漫画、电脑、快餐伴随长大的一代，他们崇尚个人价值观，追求唯一性，对于新事物有极强的渴求心，喜好色彩更明艳、有更多装饰甚至补接的服饰。而在国内的商业市场，目前在大部分城市中占据主导地位的仍是由国有百货商场延续下来的传统百货，其中的货品、布局方式等零售组合都是针对年龄较大的人群，而基本都还未顾及到70、80派的崛起。旧有项目的迟缓反应为新兴项目留出了机会，在太原铜锣湾广场的策划顾问工作中，戴德梁行针对城市的新兴人群，成功实践了流行定位的策略。
太原铜锣湾广场位于太原市最为繁华的柳巷商业街，是山西省最大的商业项目。针对供需错位下的市场机会，戴德梁行为铜锣湾广场做出了“年轻时尚生活街区”的流行定位，在行业组合中除潮流服饰外，亦配合设置了餐吧、手工坊、影碟店等多元化业态。为了保持项目各商家货品的及时性与领先性，亦专门开设了太原到北京的直达班车。在开业一年内，这里已经迅速成为太原流行消费的中心场所。
③便捷定位
便捷定位的购物中心是指能够在方便的位置为目标顾客提供针性购买机会的商业项目。便捷定位成功有两个要素：一是此位置是目标顾客能够便利到达的位置；一是提供针对性的购买机会，即购物中心的货品应该是针对目标顾客偏好而组合的业态及品牌。在北京中关村这个新兴区域，戴德梁行为泰跃TPT项目商业部分所建议的便捷性定位方案，得到了业主的高度认同。
泰跃TPT项目位于北三环西路与西三环北路交汇处，是集办公、商业为一体的高端复合型物业。戴德梁行认为，虽然项目具备相当的位置优势，但同时竞争威胁也大：周边商业氛围较淡，难以借助区域人流实现销售；地段虽是干道交汇处，但大部分为快速车流，行人留驻消费的机会较小；项目周边密布双安商场、当代商城、中关村广场、金源购物中心，还受公主坟商圈的辐射影响。
区域消费者的研究结果带给了我们重大启示：项目周边区域内居住的人群与经过的人流都呈现了高收入、年轻化的典型特征，并且有较强的品牌消费习惯。针对项目商业面积较小的特征，我们仅选择了服装与餐饮两种业态，并将各业态的目标品牌设定为区域消费者认知度最高的中高档品牌，以“便利地提供目标性品牌消费机会”形成项目的竞争优势。TPT项目的定位亦迎合了诸多零售商的发展需求，他们对项目所提供的极具展示与销售功能的商业店铺表现出了浓厚兴趣。
④低价定位
由于相当多的商业地产项目都是由开发商实施开发、通过引入租户来实现项目运营，所以在此低价定位是指要聚合以低价定位的针对性零售商，而并不是指购物中心的开发商要深度介入经营，担当零售商的角色来实践低成本定位。在国内人均收入水平相对不高、对价格敏感度相对较高的现状下，低价定位将会对顾客产生强劲的吸引力。从世界范围看，沃尔玛、好事多、弗雷德斯等，都是以低价定位赢得市场的零售商，他们通过建立一种强势的低成本文化，来持续保持自身低价定位的优势。如果一个位于非城市中心的大体量商业项目，能够有效聚合低价定位的零售商，形成一个综合性的超值购买中心，则会对消费者产生较强的吸引力，能主动吸引更多的消费者目的性到达消费。

三、定位提升策略

① 主题提升
商业地产项目不单单是一座建筑体，而应该被看作是有情感、有个性、有主张的生命体。消费的过程是货币和心理双重成本付出的过程，如果商家所能提供的价值大于付出成本，即让渡价值越大，项目获得的忠诚度就越高。锁定特定群体的目标人群，在业态组合、环境安排、情感体验等多方面建立统一的形象表现，使项目能冠以某种主题性的标签，用细节树立项目的个性化特征，则对此感同身受的客群便会慕名而来。
金地商城是戴德梁行主题化定位的一个成功案例。金地商城面积仅为1.6万平方米，位于北京CBD核心区。从大的区位上分析，金地商城位置较为优越，但就微观区域进行评价，其面临着较强的竞争威胁：作为集居住、办公、商业为一体的综合性项目的一部分，金地商城定位不宜低档，以影响金地项目的整体形象。但在高档市场方面，区域内有国贸商城、嘉里商场以及潜在的华贸商城、万达广场等众多实力较强的竞争对手。
戴德梁行基于市场研究后发现，CBD区域存在大量的丁克人群，他们具备独特的个性特征，自我意识较强，注重交流，追求个性化消费方式；他们希望能够有一个代表个性品味、小众性的商业空间，来满足交流与消费的需求。因此，戴德梁行为金地商城确立了“DINK　SPACE”的主题定位，即将项目的目标客群锁定在“在CBD工作的DINK一族”身上，为他们提供一个除工作与居家之外的第三生活空间。在业态组合上舍弃了以服装为主的传统模式，在商城内最大化地整合了高端交流的媒介业态。专业化的主题定位为金地商城奠定了基础优势，使本项目在早期就得到了零售商的高度关注。

② 建筑提升
从外部挖掘价值、寻找机会是一种经典的定位手法，但其实在同质化严重的当代商业社会，越来越多的定位思维开始从项目自身内部的特征价值上反省，充分利用建筑本身的特质来进行区别定位被越来越多的采用。
由戴德梁行担当顾问的长春盛世中华广场项目，是一个位于城市中央公园，体量超过18万平方米的7层商业建筑体。为了将更多的人群吸引到高楼层消费，戴德梁行从形式上对建筑进行了重新分割塑造：将1－5层定义为购物功能楼层，引入符合目标顾客群需求的商家；把景观效果突出的6－7层定位于一个融合餐饮及娱乐业态商家的消费目的地，称为“夜秀场”，并联合建筑师制造了两个独特的景观----首层直达六层的通天大扶梯以及有趣的“蜂巢式”建筑，此项目方案初一问世，即引起了极大的轰动，并且此建筑特色亦将成为吸引更多人主动到达，持续为项目创造价值的要素。
③ 情感提升
多年前曾就读过的学校，虽然时过境迁旧人全无，但只要有机会我们还是想去旧地重游；或者，每个人也许都有一件珍藏的物品，虽然你对它的每一个细部都了如指掌，可你还会经常拿出来反复端详。以上类似的例子很多，我们如此做的理由，无非是出于情感上的原因：希望借助外物的诱因，“重复得到某种体验”。于是我们想到，如果一个商业项目，对于我们的顾客能够产生一种“希望得到重复消费体验”的情感驱动力，那么，这个项目无疑将能够牢固锁定顾客，具有极大的竞争优势。
麦当劳是善于与顾客建立感情联系的商家，例如为小朋友开生日PARTY，赠送可收藏的系列性小礼品等，这些活动都能够有效将麦当劳融入到小朋友的生命记忆中，从而在他们长大后，麦当劳也就成为了与他们具有情感联系，可引发其体验过去的独特场所。

四、定位操作中的悖论

① 综合性定位的难度
诸多综合性定位来源于发展商“休闲、购物一站式消费中心”的开发理想，但在开发时会遇到很多硬性的障碍，如目前国内休闲娱乐客户资源相对缺乏，规划面积过大在招商时难以实现；又如餐饮娱乐类业态租金承受力相对较低，即使有可能大面积引入，整体租金收益较低的局面也将使开商者难以承受。
结合项目特征，确有必要整合休闲、购物、娱乐等全部功能时，在业态选择时也要特别注意相互之间的互动性。如在引入酒吧、KTV等主要夜间营业的业态时要相对谨慎，
因为其与服装等主要依靠白天人流实现销售的业态互动性相对不强。

② 高档次定位面临的挑战
开发商在运作商业项目时往往会产生趋优心理，都希望自己的项目能成为城市中档次最高、品味最高的项目，并希望能够在吸引高档品牌的同时，获得良好租金收益。
商业项目运作是一个资源整合的过程，越高档则所面向的品牌也越为高端，这些品牌的要求也就相对越高，进行整合的难度亦会相对加大。
高档品牌，尤其是奢侈品品牌，面向的是窄众人群，这些人一般会目标性地到这些品牌的专营店中消费，所以相当多的奢侈品品牌在某个城市仅会开一家店，如Gorgio、Armani在北京目前也仅在王府饭店设店。对于无计划拓展新店的品牌，哪怕有再好的商业条件，支付出资装修、提供较长免租期等，可能也无法劝说其再增设店铺。

③ 购物中心模式的局限
商场就模式分类可分为购物中心与百货公司。购物中心是以店中店组合的面貌出现，实行各店分散收银，商场业主对商家的管理相对较少；百货公司则采用统一收银，采用敞开式的卖场效果，商场整体实行较为强势的统一管理。
在国内一线城市，如北京、深圳、上海等，各大品牌一般不会交给代理商运作，基本是分公司直营，因而对店铺的管理与支持会相对较多，各商家自行运作管理能力也相对较强，因此采取购物中心模式运作会相对成熟的基础。而在一些中小城市，品牌档次普遍不高，而且几乎都是代理运作，代理商的实力与专业管理能力相对较弱，因此采取百货公司的强势管理模式会较为有利；而如果反其道行，采用购物中心的模式则有可能造成管理上的失控，整体项目难以实现良性运转.新地产06.06.代戴德梁行撰

商业地产项目如何定位　

　商业地产投资快速增加的同时，商业地产市场也进入了竞争残酷的"红海时代"。对此，商务部有关负责人表示，商业竞争的危机主要来源于同质化竞争，差异化策略将成为引领商业地产的关键。作为开发商，如何推出实现土地价值最大化、符合自身商业模式并实现差异化定位的商业地产项目便成为重要课题。尤其是大型商业地产项目，仅商业规划阶段就包括商业定位设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策划设计等诸多环节。其中，如何切准市场脉动，正确选择商业地产项目的定位方向，是决定商业项目成败的重要前期工作。

　　定位是商业地产项目运作成功的基础环节，是一种要求商业项目确立聚焦于顾客利益目标方向的选择。任何定位都是依赖于对市场需求的把握而建立，但是市场上反馈的需求信息数量庞杂，要在有限时间内遴选、分析出最有价值的信息，需要成熟的模式和丰富的专业经验。模式提供了全面、科学的工作思路与方法，为商业地产项目的定位工作制定了基本的工作骨架。开发商需要了解项目的资源状况，包括自身优势、周边环境、消费能力、竞争状况、商业网点规划等等。然而，项目定位绝非照猫画虎般的机械运动，应根据项目的不同特点采取不同的方法与手段。研究区域消费文化便是对项目定位进行主题提升从而寻找项目"蓝海"之路的关键点之一。

　　通过对区域消费文化的深入调查研究，不仅能够使项目走差异化经营路线、寻找市场的空白点，尽可能的减少因为产品的雷同而形成的不必要的竞争，还能够形成自身特色的品牌文化定位，使项目自身形成一种文化氛围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。

　　天津市的发展有悠久的历史，在城市的各个角落里有着丰富多样的消费文化，这种文化悄无声息地渗入老百姓生活的方方面面，在实际的消费行为中得到体现并最终影响着商业地产项目的后期经营。

　　开发商投资一个商业项目，毫无疑问，了解项目的资源状况是首要的，但项目该如何定位？如何将项目所在区域的文化资源优势变成市场优势？从文化的角度分析，首先一点是要尊重文化，要做到尊重文化就必须了解项目区域所具备的明显或含蓄的消费文化。这就要求开发商、策划人员、设计人员融入当地生活，利用不同的文化特征作为细分变量，进行细分。此阶段更强调对区域文化的挖掘和提炼。然后企业根据自身的使命目标、竞争优势，确定目标顾客群体，再通过顾客需求分析，更加透彻地研究目标顾客群体的生活方式、审美情趣、消费观念、思维方式等要素，从中提炼出最核心或最具个性特色的文化特征。只有尊重了解了当地的文化，项目的宣传、招商才能更容易被接受，其目的性才能更加明确。

　　其次，开发商需要在了解这种文化的基础上，打造具备自身特色文化的商业项目。其实，识别商业项目特色的密码就是文化。这种文化不是开发商炒作出来的，不是无中生有的，而是在原先本来就存在的文化基础上所演绎出来，是企业根据当地消费文化结合自身的企业形象、文化底蕴和竞争者的文化定位及其核心竞争力等因素，进行企业内部文化定位，使内部文化定位与目标顾客的文化理念完美融合的体现。这样的文化是当地消费者所认可的，青睐的。这种演绎可以把原先明显的消费文化升华为更高的一个档次，也可以把原先隐性的文化更为张扬的表现出来，并实现其商业价值的最大化。

　　最后，对于商业项目来说，文化是广义的文化，首先是人文景观文脉化，其后依次是环境生态化、功能休闲化、管理现代化，因此一系列的规划设计、建筑元素与商业项目的经营管理都应相辅相成。

　　总之，商业地产项目有自身的特点与发展规律，项目前期定位准确与否直接关系到项目开发、运营的成败。商业地产项目的定位不仅是一个对市场逐步深入理解的调查研究过程，同时，也是发现、提炼、融合区域消费文化并提升项目主题文化的"创作"过程。(文/戴德梁行)

商业地产购物中心土地开发的配置

由于所在区位的差异，其土地取得的难易程度影响着土地取得的多少以及土地使用计划，因此主要土地配置计划会依所在区域位于繁华区与否而有所不同，但基本仍有数项原则是二者皆须考虑的：

（一）住宅区应与购物中心及人行步道相结合。

（二）购物中心应与其他商店及其他相关的具吸引力的中心连接。

（三）周边道路系统与公共运输系统完善。

而在都会型购物中心，更需注意如下部分：

（一）维持都会中心发展的状态及方法。

（二）考虑位在社区邻里中的影响及与现有建筑物的关系。

（三）维持现有性质及未来发展的目的及方法。

（四）步道系统从过去、现在到未来的延续性。

    同时，一个优良的计划必须考虑将新的购物中心建筑融入既有的环境中，例如现有街道可能可以改为人行步道或庭园，而沿街商店应有雨遮等，这些对于现有的街道景观皆有影响。另外，可能也有其他需要考虑的项目，例如 以人行步道连接新旧建筑群，以及为露天市场或停车场加盖。而在其他案例方面，既有的商店可能需要更新，以利 与新的购物中心连接等。

在购物中心开发时另一主要空间是非卖场的部分，可能包括了住宅、酒吧、室内运动中心、办公室、旅馆等。 任一项都需要特殊及复杂的考虑，而不仅是在通路及服务上做调整。例如在购物中心上建住宅，在机能、动线及景 观上都需要做特别的考虑。

对于购物中心的配置而言，其他尚需满足的项目如下：

（一）尽可能整合住宅区的人行步道，使其能与购物中心相连。购物中心的营业时间以外的时间，应至少有一 条通路可以出入购物中心。

（二）服务性的交通动线可以依机能集中或分散地设置，但不能干扰购物中心的活动。

（三）无论是在视觉上或心理上，各种机能都应为整体的一部分。

位于都会区外、主要作为建立都会区副都会的购物中心，其土地成本较低，较易取得广大的土地面积，因而其 主要配置计划可以水平式发展，使基地上的土地使用有多样的变化，天际线及建筑形态也能有多重面貌。而位于都 会中心内的购物中心，其土地成本高，不易取得大面积土地，因而其配置形态可能需要垂直式的往天空及地底发 展，而形成独栋式的建筑。由于此二者在配置概念上有所差异，因而以下便依水平配置及垂直配置形态分别论述。

一、水平配置形式

水平配置形的购物中心可参考欧、美的案例。以美国的案例而言，购物中心通常为一、二层楼高，30至60公尺 深的建筑。在此大型建筑内的各个店家所含括的区域大小不一，可能横跨整栋建筑的深度，如百货公司及超级市 场，也可能小至仅有面宽6公尺、深度12公尺的范围，如一般的精品店等。

购物中心通常可归纳为几种典型配置形式：

（一）传统商店沿街配置形式，商店沿着主要人行步道配置。

（二）建筑物自街面退缩形式，建筑物平面配置成U形或L形，商店沿着凹入的内庭配置，退缩的部分为庭园 或停车场。将服务入口及卸货场配置于内庭，而将店面向外开向街道及人行步道。这是一种高密度的配置形式，适 用于集中性的购物行为，但其停车量容易不足。

（三）建筑物平面配置同上为U形或形，但店面开口面对中庭，停车场及购物中心入口在外围，四周有绿化的 人行步道环境。若拉长内廷使其变长缩窄，及形成商店街或Mall的形式。

（四）以高密度族群方式配置，其停车场及入口在外围，而商店面对内部网状的人行步道。商店，特别是主要 的卖点，都配置在人行步道沿线上。

（伍）如果能多层次的考虑以上的基础形式，则可有更多样的表现。如商店可有两个正面，分别向外部及中 庭；或利用人车不同层方式促使人车分离，而使车辆也能穿越购物中心内部空间而不影响步行者，使购物者有更多 的便利等。在高密度地区，购物中心也可以象三明治一样，在一个大建筑物内，上下两层为停车场，中间层为步行 道。

以美国的经验而言，最成功的配置形式为简单的形式，如I型、T型及L型等，而复杂的平面配置则不易成功。

对于Mall的最大长度并没有一定的标准，以开发者的角度来看，当购物者经过一些没有租出去的店面，这个 Mall便算太长了。而根据针对美国的Mall所做的研究来看，最合适的长度是180公尺，最长不要超过240公尺。若长 度太长，则建筑物可能会被街道所截断，且量体可能过大，此时便要注意与周围环境融合的问题。

Mall内通道的宽度是很重要的，因为对于购物者心理上的影响很大。美国的Mall内的通道宽度大约界于9公-15 公尺，英国较窄，约7.5公尺-10.5公尺。

二、垂直配置形式

除非是坡度的关系使购物中心自然形成两层的形式，否则建议最好将Mall设在一围封的单层购物中内。然而开 发者通常会希望将购物中心推至三层、甚至五层，尤其是在都市中的购物中心。果真有此需求则建议将办公室、须 预约及特殊的摊位（电影院、图书馆、舞厅等）置于上层。

依[非都市土地工商综合区开发审议规范]规定，大型购物中心供百货商场、量贩商场、便利商店、超级市场等 大型贩售性质的空间，其楼层的使用配置宜以不超过七层为原则。目的在于避免大型商业空间使用超高层空间，并 考虑消防云梯设施的能力，以确保购物人群遇急难时疏散安全。

三、商店区位

各种形态相异的商店所合适的区位各自不同。但大体上而言购物中心内的商店配置主要可依循如下的原则：

（一）购物中心的商店区位配置基本原则是将店面开设于步行交通量最大的动线上，并使动线集中于某些通 路，同时使其形成回路。为使顾客能在宽广的建筑物内容易辩识其所在，而能快速地到达其目的地且能于需要时迅 速地离开，主要通道应经过中心地区，给予顾客深刻印象，有利于顾客建立方向感及场所感。

（二）某些形态的商店是促使顾客自发性前来的吸引源，像百货公司、精品店、大型专门店、流行服饰店，及 超级市场等等。这些店不仅吸引顾客自发性前来，同时也能集中顾客形成人潮使其经过购物中心内的其他商家，增 加消费行为。第二种吸引源如银行、邮局、快餐店及其他服务业（酒吧、美容美发、皮鞋修理、洗衣店）也同样是 吸引顾客前来购物中心的动力。商店是依靠人潮生存，而人潮是由提供多样化的物品及服务吸引的大量群众。

（三）一般购物中心的商店配置，应该将主要商店放于中心店，若为有数个端点的聚集性的mall ，则可将主要 商店放在各个端点，使其成为相对应的吸引点。

（四）服务出入口应放在建筑物边缘或较低楼层，避免与购物者的动线混淆。

（五）贩售同类商品的商店应聚集开设于一处，以利用聚集效应，活络交易，像食物、仕女服饰、家居服及家 庭用品等。

（六）开放时段相同者如晚上仍开放的剧院、餐厅、乐房，应配置于同一区，一方面便于管理，减少管理费用 及人力，并确保顾客及管理者在特殊时段的安全，另一方面也拥有类似聚集效益的功能。

（七）糖果、糕点、礼物、香烟及扑克牌等店铺，可设在人行动线交会点，零星分布于购物中心内。

（八）电影院、汽车用品店及超级市场等形态的商店，本身的机能性强，足可吸引顾客，故配置于分离的独栋 建筑物，或是MALL的非下面的地方，但可以由停车场直接到达的场所。

（九）人行步道的配置细节是重要的，如从停车场进来的入口及公车站、楼梯、电梯及手扶梯等其配置细节皆 需注意。原则上购物中心在这方面所面临的问题与大型百货公司所面临的问题是颇为类似的。

下列数点为各类商店在购物中心区位的指导原则：

（一）超级市场

最好是与停车场位于同一层，以便利购物者购物推车可直接推至停车场。超级市场需要大面积空间，但是需要 小的店面开口。虽然如此，商店的宽度仍然是很重要的，因为它影响到结帐柜台的数目。在小型购物中心，超级市 场通常被规划为主要吸引源，因而必须位于可引导顾客进入mall的位置。

（二）食品店

如洋酒专卖店、南北货专门店等，需要有小面积展示空间的店面，适于配置于超级市场入口及出口周围，但并 不是位于主要区位上，也不是最高租金的地方。

（三）精品服饰店

适于集中配置于一处，且像百货公司的售货场般有秩序地排列，如鞋类、袜类、妇女贴身衣物、套装、宝石、 流行配件、女帽、外出服、香水及化妆品等。这些店需要位于重要的区位上，最适于购物中心的主要mall上，且远 离食品店。它们需要良好的展示正面，同时也非常依仗宽广的人行步道经过它们。因而最好的方法是将它们集中于 一处，使其能依其本身的特点形成一个吸引点以招徕顾客。

（四）服务性商店

这类商店在夜间购物中心关闭后仍有可能开放，例如便利店及自助邮局等。这些店有两种做法，其一是这类店 可设有两个正面，当晚上mall关闭之后，顾客仍可自外部的停车场得到服务；或者是可独立于mall外，但位于mall的 入口附近。服务性商店通常配置于较不显眼的区位，其店面较小，租金较为便宜，例如位于次要的mall或较上层的 楼层。因为顾客会倾向于自己去寻找服务性商店。服务性商店仅需小的门面及展示即可。

（五）特殊性商店

这类商店包括贩售皮制品、礼品、文具、摄影器材、花材、玩具及布料，需要良好的、显眼的区位及良好的展 示正面。有时也可将其配置于较为特殊的地方，例如家居用品及家具等层使较为平淡的区域能具有生命力。这类商 店特别能适应不同的店面面积及外貌。

（六）百货公司

这类商店是大空间的使用者，且能创造出其自身的重要性。它们需要2至5层的低租金的楼层。其在购物中心内 的设计及配置，受到其显眼与否的影响很大。最好的配置位置是位于主要mall的端点。

对于百货公司而言，太多的窗边地区是过于奢华的，最好是为一面对mall的矩形基地。

（七）餐厅

对于购物中心而言，这是非常重要的商店。它们可位于任意区位，即使是由主要的mall上仅一小部分也无所 谓。专家的意见是将其散置于购物中心中，且于主要区域内，且占所有面积的5％。

（八）啤酒屋等场所

啤酒屋可以有许多不同的单元形式。在mall关闭时，能有通路可以进入，如果可能也尽量配置于停车场附近。 通常适用于地下室及二楼。

（九）家具、汽车用品及家庭用品

这部分包括许多家居所需用品，包括硬件、电器用品、电视及收音机、家具、布料及古董。这类店铺可以聚集 于同一处，也可分处多处。大型商店，尤其是家具店，需要小型出入口的大面积卖场。许多家具店需要最大的墙间 距以利在其间布置商品。这类商店需要的配置形式为L型及T型的平面配置，且需要大的展示空间。

（十）百货店

大一点的百货店会严格要求主要正面形式，且通常会严格要求最小宽度在12公尺-18公尺之间。同时它们也适 于面对面地相连配置，顾客在这一家店选逛时可看到下一家店。最好将其配置于mall中点或端点，如此可以吸引大 量的顾客从该处进入进而穿过购物中心。

（十一）其它承租户

包括mall内的小贩卖亭、mall广场内的路边咖啡座、自动贩卖机（包括食物及饮料）、广告招牌、寄物柜、电 话等在mall中都可以找到 。除此之外，在购物中心外部者如汽车修理场、洗车场、可开车进入的银行等可有两个正 面（一个朝向mall内部，一个

朝外）。
关键字：商业地产 购物中心配置

商业地产购物中心的运作增值分析模型

　　俗话说，谋定后动。购物中心运作成功与否，战略规划起决定性作用！

　　购物中心战略规划工作至少包括下列内容：调研信息、明确定位（核心目标客户、边缘目标客户） 、招商层次与比例规划、招商（租户）引入考核标准、场地规划、业态分布设计、业态比例控制、整体运营计划、部门运营计划以及租户KPI、部门KPI、员工KPI，等等工作。这是未来购物中心有效、健康运作的坚实基础。

　　招商管理必须严格遵从购物中心的整体战略规划！物业管理、服务管理、企划管理和商品管理（当存在自营部分时，可能会涉及到商品的进、销、存、价格管理及相应的供应商管理和专柜管理，故以其他颜色显示以示区别）是购物中心的服务核心，核心服务对象为租户，补充服务对象为顾客。会员管理将使购物中心以更加统一的形象、统一的服务、统一的推广、统一的活动来面对客户。对象明确的会员管理，不仅是提升核心目标客户忠诚度的有效方法，更是吸引边缘目标客户转化为核心目标客户的一记良方！

　　购物中心为租户、顾客所提供的各种服务是否有效，是否到位，最终将在财务指标上体现出来。同时，财务管理对外也是一项服务--能否清晰、准确、及时的提供帐单明细（固定租金、提成租金、临时租金、科目费用、保证金、滞纳金、押金、服务明细，等）、能否便捷的为租户管理好预付款并进行帐单自动抵扣，等等，这些细节都显示出购物中心的规范管理水平。

　　对于某些商业地产开发商开发的购物中心，其经营模式是将产权部分或全部出售给业主，然后由购物中心管理公司将产权反租。此时，购物中心的运营管理者不仅仅需要管理购物中心，还需要管理业主及其定期回报。

　　确切的讲，在实际运营中，增值过程不是一条单纯的"链"，而是一个"环"！各种管理支撑系统所维护与采集的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，为运营管理决策分析提供强有力的数据支持！分析－>决策－>提升－>再分析－>再决策－>再提升……只有遵循这样的循环，并以此不断的来指导、支持流程的优化、效率的提高、考核的客观调整，等。由此，管理与服务水平才会得到持续的提升！

　　上图中每一个节点都是一个最简的增值过程，步步推进，循环往复。理论上讲，从第一个节点运作开始到最后一个节点结束，购物中心实现了盈利。那么针对不同管理机制的购物中心，微观上是如何获得盈利的呢？根据管理机制的不同，分偏物业和偏百货两种类型。下面我们来了解一下这两种不同类型购物中心的运作增值过程。

　　规划准备工作是将购物中心的战略规划在战术上实现，并通过购物中心管理系统描述出来。而租户引入工作最主要的参考和指导依据就是购物中心的定位。

　　夯实了这些基础，租约维护、产生销售提成、相关费用、出具帐单和收款将在购物中心管理系统的支撑下一气呵成的完成，每一步都将是一个增值的过程。

　　同时，我们应该注意到，所有的增值点都是依靠服务贯穿起来的。换句话说，忽视了服务或者服务不到位，增值链将断裂！

　　经过最后的决策分析，结合租户、部门和员工的KPI指标进行分析与考核，进行必要的调整、提升与淘汰。

　　下面，我们再来看偏百货型购物中心业务操作增值模型：

　　显然，偏百货型购物中心的运作增值过程就是物业型购物中心的运作结合了自营百货的管理。而自营百货管理的业务核心简言之是进、销、存与专柜管理。这些内容讨论较多，在此不再赘述。

　　综上所述，我们认为，真正的购物中心决不是一个零售企业，而是一个管理企业、一个服务企业！

商业购物中心租店签约内容及注意事项

1.签约内容

(1)房屋税捐、地价税、所得税、印花税应由房东负责

(2)租期届满后避免恢复原状，否则应在合约书内说明恢复内容<最好拍照留底>

(3)房屋装璜改造，避免填写先征求房东书面同意，否则应请房东另开立书面同意书以防违约，切记需与签立合约同时办理

(4)其它特殊条文,＆nbsp应先经公司主管及法务同意后始可签立

2.过程注意事项

(1)签约阶段有下几点必须注意:

A.买卖房屋的面积是否确实:面积不足的部份，可以按单位面积比例来减款，明载于契约书内。若为租屋，则 应载明是全部租用，还是只租部分，并清楚记载租用面积及区域

B.金额总数，什么时候付款:租屋时，要明白记录租金以外的各种费用。定下将来若有让渡、转借时，名义书 转让费怎么支付，押金又该在什么条件下被归还。另外，像房租方面，要详细注明款额、起算日、换约时间、换约 时涨价的计算基准及限度、管理费和公共设施费及其它项目等等，皆必须明载金额的多寡。

C.物品交接要确实:要注意电力状况、瓦斯状况、给排水设备的状况，以及日后可能发生的问题，详细记载于 契约书中。

D.何时申请移转登记:租借时，要清楚注明契约的起契期间。

E.何时解除契约:必须具体规定解除契约时要进行哪些手续、及会导致何种结果等事项。

F.须载明天灾及其它不可抗力的损害该由谁负责，如何负责等。

G.注明店铺改装时须办理的手续。

(2)原则上以公司信誉保证，避免公证。若房东坚持需法院公证，则要求公证费由房东自付(最多公司只能负 责一半)

(3)法院公证所需文件

A.公司方面

a.公证申请书原本一份(可在法院购买)

b.合约书一式三份

c.授权书一份

d.公司印鉴证明原本一份

e.公司及负责人印章

f.公司执照、营利事业登记证影本各一份

g.代理人(洽谈者)印鉴、身份证

B.房东房面

a.房屋税单明影印本一份

b.身份证、印鉴章

c.印鉴证明原本一份

d.房东如委任他人代理则须附授权书及私人或公司印鉴证明原件一份
商业购物中心租店签约内容及注意事项

商业地产购物中心的市场行销计划

市场行销不仅仅只是一种策略，而是一种使购物中心的商品 及服务吸引顾客注意的工作方式，当把购物中心整体视为“产 品”时，有一系列的途径可以成功地创造及维系正当的形象以告 知并吸引顾客。

当消费者的复杂性不断增加及购物中心本身的多样化，竞逐 消费者的荷包比起从前愈来愈激烈，这也表示有效率的市场行销 对购物中心目前的运营表现及未来的生命力具有举足轻重的地 位。

有效的市场行销计划是促销任何购物中心的基础，计划本身 需要购物中心业主的承诺及购物中心所有相关团体持续不断的支 持，行销计划必须成为购物中心全体员工作业的工具，应该很容易取得，并定期地检讨，每季重新评估而每年予以 更新。

市场行销是将你的产品送达消费者的一种程序，而其运用的方式将随不同的购物中心而有所不同。

市场行销计划的根本(The Basics of Marketing)

购物中心行销计划对购物中心各参与者皆很重要，更仔细的说就是：

·业主期望藉此将购物中心市场价值极大化，除此之外，购物中心经理人精通市场行销手法将有助于他们未来 的就业能力，尤其是业主将进一步赋予更多的责任。

·购物中心经理人，将业主的期望谨记在心，则期望藉此提高租金，尤其是百分比租金，以增加获利能力，他 们知道满足承租店家需求分享正面的资讯是最佳的公关大使。

·承租店家期望购物人潮增加以提升销售额并为他们创造收入。

市场行销计划(The Marketing Plan)

有效的购物中心行销计划是购物中心整体行销成功与否最重要的一环，它是一项指导计划，市场行销计划应是 一正式书面性文件，很多公司已经建立有固定形式的表格文件可供他们自己的购物中心应用，而其主要内涵则包 括：

·市场处境分析(Situation Analysis)

·问题/机会点(Problems/Opportunities)

·机会/宗旨(Goals/Objectives)

·策略/执行方式(Strategies/Tactics)

而市场行销计划书的成效包括：

·了解本身相较于区内其它购物中心竞争者的优势与劣势所在。

·确认购物中心如何与其它竞争者的定位有所分界。

·建立承租店家、业主与经营管理团队的共同愿景。

·将目标宗旨按重要性列出执行策略的优先次序。

·建立管理的机制，将行销计划以书面形式预先作好，正确指导作业的方向并将精力专注于重点地方。

市场处境分析(Situation Analysis)

基本资料研究是拟定市场行销计划的根本基础，必须先行了解购物中心所在商圈及其客源层的特质，以便建立 正确的执行计划。

第一手资料研究(Primary Research)

研究有第一手资料及第二手资料来源。

研究有第一手资料乃是经由下列方式的收集：

现场访谈（Intercept Interviews）－在购物中心现场访问消费者，期望是当他们离去时作业。一般至少宜作 300－500份以上有效样本，依照来客的居住地点邮递区号、人文背景分类及消费习性作交叉分析，此份收集来客居 住地点的分析将作为建立购物中心商圈范围的依据。

电话访谈(Telephone Surveys)－在购物中心所在商圈范围内以电话向居民作市场意见调查。

抽奖所填写的资料可以提供顾客居住地区邮递区号分布及其它资料。

意见调查表(Contests Entry Analysis and Survey Card)在办理特别促销活动时的意见调查也可同时收集居 住地点人文背景及顾客对活动的意见。

第二手资讯研究(Secondary Research)

第二手资讯研究则不是从第一手资料收集获得。

一些较佳的资料来源包括：

政府人口资料公报。

商业主管机构公报。

地方报纸杂志。

图书馆。

瓦斯、电话、电力公司资料。

百货公司/大型主力店。

大学。

购物中心承租商店顾客邮寄资料(可以用来了解顾客邮递区号分布)。

不动产经纪商(他们了解附近社区平均房价及转换率)。

更新你的研究（Updating Your Research)

研究作业应每2至3年或区内有重大建设或重大政变发生时就应予以更新，而何时应重新执行新的研究，例如：

购物中心本身的重大变更(如业种组成、主力商店更换或重大整修刚完成等等）。

购物中心所在附近有重大道路建设完成。

购物中心所在区域有大型公司关闭。

新的住宅社区展开。

购物中心所在区域有新的购物中心建设计划发生。

定义你的商圈范围(Define Your Trade Area)

购物中心业者必须了解消费者居住所在，在美国邮递区号就是一相当不错的定义商圈的方式，某些小型的购物 中心其商圈范围有时候比一邮递区号分区还小，在这种情况下，商圈定义可藉由消费者的住址按政府的人口统计分 类。

客源分布资讯可来自于购物中心现场访谈，或从抽奖意见调查表及促销活动或是主力店顾客邮寄资料等获得， 当购物中心的商圈范围确立后，在设定目标之前你必须对购物中心的定位作处境分析，以便了解本身的优劣所在， 当收集资料作业时主要询问的问题包括：

·区内主要产业为何?是否有裁员或重大变更计划?他们的行为模式为何？例如假使区内主要产业其薪资核发日 为每月15及30日，则你可配合发薪日举办促销活动。

·区域内主要道路网络系统为何?

·是否有天然地形界限(例如山岳或河川)从你的商圈内横越?

·顾客如何至你的购物中心?

·是否有大众运输工具行经

·当你开车行经该商圈时你会经过多少与你竞争的购物中心?

确认谁是你真正目标客源(Find Out Who Your Shoppers Are)

你需要下列的资料：

·政府人口资讯：有关商圈内消费者基本统计资料，包括年龄、性别、收入、教育程度及职业分类与邮递区 号。

·消费者习性：包括区内生活行为模式，例如人们如何受影响及如何花费金钱，两个基本背景及收入相同的家 庭，有时可因家庭生活模式暨喜好的不同而有完全不同的消费模式，例如两户邻近家庭，两者皆是大专程度以上的 父母，拥有两个小孩，家庭收入约每年US$50,000，可能有全然不同的金钱使用模式。

家庭甲拥有渡假休闲车、游艇及每位家庭成员一部登山脚踏车，家庭乙可能在其地下室有一家庭媒体中心，积 极参与社区活动并常在家中宴客，你可以预料每至周末假期家庭甲有可能离城而在周日时至购物中心购物，而家庭 乙则可能在周末至购物中心消费，这里所述，每一家庭的购买行为除了受一般人口资料影响外也受其生活模式的影 响。

了解自己的购物中心(Study Your Center)

塑造一个成功的市场行销计划，你应该将购物中心本身视为一“产品”，了解它并可将它的优势—产品—提供 给消费者。

有时购物中心经理人过于了解他所经营管理的购物中心，而无法客观分析中心本身的优劣，则以下方式可尝 试：

·询问购物中心其它人意见，他们不是与你相同长时间在购物中心内工作者，例如询问他人有关标志系统的可 视性。

·改变你的视野，例如有时候尝试每日经由不同的路线到达购物中心或从不同的人口进入。

经常在购物中心附近走动，问问不同观察者的意见—例如清洁维护人员、安全警卫或中介代理—并伴随你指出 你从未听过或看过的问题所在。

因为购物中心是你的“产品”，身为购物中心经理人应以“包裹”方式审视的，例如：建筑物－类似你产品的 外壳—宜保持最佳状态，标志－类似产品的品牌—须清楚可视，人行道宜打扫洁净，入口区大门宜开闭自如，中心 内垃圾桶宜随时保持干净，而厕所用纸须注意更换等等。

你的产品进出动线也必须方便简明，发现任何可能阻碍消费者的路线，例如车道宽度是否足够与车位数是否足 够?在店家，拥挤的信道及显目的摆设是否侵占走道空间而影响消费者购物?

检视购物中心实质环境与视觉因子，你应同时检视：

景观设施。

环境气氛。

动线便利性

购物中心所举办的大型活动。

饮食。

卫生设施。

其它服务性设施。

了解你的竞争者(Study Your Competition)

亲身拜访紧邻商圈的购物中心是必要的，了解那些购物中心内业种业态的组合及一般性环境设施，与本购物中 心比较，较优?同样?较差?观察消费者，扪心自问：

什么样的店家他们常去消费?

他们购买什么样的商品?

什么样的线索暗示流行风潮能引起兴趣?

问题与机会点(Problems/Opportunities)

你所拥有可分辨的优势

探究你的购物中心所能提供而你的竞争者所没有的是非常的重要，帮助消费者了解至本购物中心消费的优势， 尝试发现是否有特别的优势，你可以特别重视并登载于广告词句。对消费者而言，购物中心能够加以区分的优势， 往往可将你的购物中心与其它购物中心有所分别并能根植于消费者心中，分析本购物中心与其它竞争者的优劣所在 可以让你了解是什么原因促使本购物中心不同或为什么比同区其它购物中心具优势。

将你的购物中心内所有商店名称表列并分析其业种业态分布，将此表与区内竞争者相互比较，检视商家其相似 与相异之处，你可能会发现你所经营的购物中心提供一特别的业种，在商圈内其它购物中心皆没有这一可分辨的优 势，你也可能发现较弱势之处而必须予以强化。

记得，可分辨优势能根植于消费者心中，因此，它可以成为真实或被感觉到的，其案例包括：

·拥有在本商圈内服务最佳的店家。

·拥有双倍的残障停车位，最靠近入口区，或者在询问处提供别的购物中心所没有的服务—例如免费使用婴儿 推车或轮椅等。

·美食广场提供购物者最好最方便的饮食空间。

·拥有最佳最方便的休憩座椅区。

·商店售货员有最佳的礼貌与产品专业知识。

·造园景观不但吸引人且维护良好。

·购物中心本身给人的感受是一安全的购物休憩环境。

目标/宗旨所在(Goals/Objectives)

你的计划必须包含目标且必须依照其重要性按序排列，目标必须是可达成的，它帮助你将目标视为一行动构 想。

目标可以和许多事物相关连，包括：

·提高商家分摊的促销活动经费比例。

·提高购物中心获益率，例如你可拟定租赁策略目标将出租率提升，从目前的80％提升到88％的出租率。

·与社区整体互动，你可能决定将你所经营的购物中心成为社区的好邻居，例如：

你可在购物中心开幕的第一年为社区慈善团体举办二次募款活动。

·在12月31日以前应用$5000费用，增加礼券销售额10％，至$250000。

策略/执行方式

为了达成前述目标你必须有其相应的策略，这是达到所期望目的的方式，包括内部与外部策略的运用，而执行 方式则包括由谁、如何、在何地、于何时的细节及至何时预定目标得以全部实现。

内部策略(Internal Strategies)

这些事项是指在公司内部或购物中心内部所必须准备实现市场目标的素材，有时候内部的工作策略常常忘记加 以陈述而当发觉时又往往太迟了，其实这一系列的准备工作将为达成特定目标立下稳固的基础，它们可能包括：

·目视购物中心是否看起来环境良好。

·建立并维系良好的承租户关系。

·仔细编列市场行销预算。

外部策略（External Strategies)

外部策略是指须委外作业事项以便达成特定的市场行销目标，它们包括：

·促销活动广告传单。

·新店家进驻正式宣告。

如何与媒体合作(Working with the Media)

你有两项管道可供你传递讯息，你期望传递购物中心讯息：付费广告与免费公共关系。

付费广告（Paid Advertising）

第一，决定使用哪一种最有效传媒以便深入目标市场所在，例如，先行了解区域内所有可运用的传媒工具，而 后基于你对商圈内目标客源从哪一居住社区而来，分析最合适有效本商圈的传媒工具，此项选择成为你计划的基 础，而后才是决定何时采取行动及欲传达的讯息内容为何。

你的广告计划描写所有广告活动重要元素，包括媒体的配置及创意性的结合，而讯息本身，具主题性及创意的 每一支广告，准备购物中心的广告，它包括的预算应含有创意与制作两项服务所需。

商业购物中心店铺组合营销形式的实施和策略

店铺是流通领域的基本单位，是联系商企之间关系的纽带， 是联系顾客的桥梁。传统的营销渠道由于中间商的作用，使企业 业与店铺、企业与顾客之间形成一个隔离层。中间商在经营上与 企业没有连带的责任，他们任意选择进货渠道，任意选择企业， 随意采用销售手段与促销手段，在企业需要零批商和店铺配合 时，往往得不到有效的合作。特别是企业需要更换和调整业务人 员时，还可能由于原业务人员与中间商长期千丝万缕的联系而建 立的感情色彩，使企业失去一部分重要的目标市场。

店铺组合营销，是将企业外部的店铺用契约和协议的方法组 合起来，使其成为企业的经销店、特约经销店、特约批发商、连 锁店、代理店，通过企业内部的销售公司、销售分支机构、办事 处、营业所，在零批、零集渠道组成营销网络体系，用于解决中间商、代理商不能很好配合营销过程的矛盾，使企 业的销售重心贴近市场，接近顾客，促进最终消费，提高企业的市场支配能力与市场影响能力。

目前，快捷的交通条件和灵敏的通信手段，为自设分销机构、组合店铺营销能力创造了有利条件。国外很多大 公司很早就开始这样做了，松下公司就建立了240多个批发销售部和不计其数的零售店铺，＆nbsp麦当劳的成功得 益于连锁店的营销形式。国内的长虹集团也是组织了店铺营销效力，才使该企业的产品畅销不衰。“汇仁肾宝”的 营销方法，更是别具一格，他们先是采用驻点宣传的方法，将“汇仁肾宝”四个字贴满了大街小巷、住宅区、电线 杆，费用却不很大；进而直接向店铺组织供货，同时又影响了一批零批商、中间商回过头来现款提货、预付货款。 实行两条腿走路的办法，利用中间商，而不完全依靠中间商，取得了较好的营销业绩。

灵活多样的店铺组合营销形式

总结中外企业一些具体营销措施和策略，店铺组合营销采用的基本形式有以下五种：

1.紧密组合式。利用购买和兼并的方法，统一店铺的标志、商号，建成连锁店、特约批发店、特约经销店，在 各地组合成实体分销网络。这种形式比较适合大、中型企业销售长线耐用商品和高科技产品。

2.松散组合式。利用协议、契约的方法，将店铺组成相对紧密的商业伙伴关系，自设分销机构和仓储运输机 构，统一价格、统一供货、统一促销手段和方法。这种形式比较适合生活资料产品的营销，适应中、小型企业规模 的厂家。

3.派遣自营式。将本企业富余下岗人员培训后，派遣去目标市场，自设零售店铺，或者摆摊设点销售本企业产 品。这种形式适合小型企业，销售季节性短线产品。

4.佣金租借式。利用目标市场的仓库设施、经销组织，支付佣金、自我订价，销售本企业的商品。这种形式适 应大、中型企业在中间商支付困难时采用，适应大宗商品、物资和长线产品的营销。

5.宣传促销式。利用中间商的经营场地和经销组织派驻特派人员，驻店或者驻店宣传促销。这种形式适合中、 小型企业生产的长线耐用品的销售过程。

无论企业采用什么样的营销形式，及时足额回收货款是企业营销过程的重中之重。在采用营销形式时，一定要 对怎样回收货款及回收货款的期限和额度制定具体的目标计划，从严考核，并附以奖罚制度和组织处理方法，使其 落到实处。

实施店铺组合营销有哪些优点

店铺组合营销不是单纯商业性质的机构设置，而是企业经营战略上的投资，是建立一种与顾客长期联系及对顾 客需求进行管理的投资。

店铺组合营销法与传统营销相比大致上有以下十个方面的优点：

1.资金回收及时快捷，能最大限度地减少呆账和坏账，可以向组合起来的店铺规定货款回收的时限，限期结 账。店铺规模小，销货量也小，账额也小，店铺支付能力相对好一些，店铺的账目不容易出现呆账和坏账现象，规 避经营风险，加快资金的流动速度。

2.开发新市场迅速，并能很快占领市场。因为厂家能直接与顾客见面，直接向顾客进行产品宣传，解答顾客得 出的各种疑虑，有助于打破竞争对手的市场垄断。

3.有利于控制老市场，延长老市场的寿命周期。由于能在老市场上与竞争对手进行有力的对抗，使竞争对手慢 慢地失去竞争的信心，最后放弃竞争。

4.能克服中间商与企业销售人员的感情随意性，只要市场上需要，企业就可以随时供货。特别在企业更换和调 整业务人员时，不致于使企业失去重要的目标市场。

5.能克服工商分离的现象，使本企业的销售组织向流通领域的深度和广度进军。它不仅可以防止中间商对企业 货款的抵赖、坑骗、拖欠现象，也能够制止一些不法分子冒充中间商欺骗企业，骗取企业货款的非法行为。

6.能克服中间商、代理商的不合作态度，使企业能得心应手进行促销宣传，并掌握其强度和力度，通过提升店 铺组合营销力，与竞争对手展开竞争。

7.对顾客的需求进行有计划的管理，便于直接了解顾客、吸引顾客、影响顾客，发现新的需求和市场机会，提 高企业对市场信息的反馈能力。

8.能最大限度地提高零售、零批店铺销售本企业的产品，实施企业名优品牌战略管理，使企业永远立于不败之地。

9.有利于进一步统一营销政策，统一零批、零售价格，使本企业获取最大的营业利润。

10.有利于提高企业的知名度和市场支配能力，＆nbsp增强企业产品的竞争能力，使其走向更广泛意义上的市场。

实施店铺组合营销的方法步骤

实施店铺组合营销离不开广泛的宣传组织工作，通过有效的宣传措施，达到目标市场上家喻户晓、人人皆知的程度。

要对店铺的布局、商业街、商业圈、住宅区情况进行调查，做好店铺组合的准备工作。店铺组合要从零开始， 一个店一个店的做工作，一条街一条街的做工作，然后把他们连成片，串成线，划分区域，组成网络，服务上门， 送货到店，指定区域负责人，积极开展宣传促销活动。

送货服务要讲究方式、方法，要根据店铺的规模和销售能力而定。先少量送货，试验出该店的销货量和销货期 限的数据。根据推算的数据，增减送货量和送货时间，及时结清账款，且不可采取店铺的人要多少就送多少的方 式。销不动的地方要及早将货调走，不可存在懒惰的思想。不讲信用的店铺要果断撤点清账，与讲信用的店铺建立 稳固长期的业务关系。

营销宣传人员要讲究体貌特征和言谈举止，要给人一种干净整洁、风度优雅、精力充沛、文明礼貌、精明智慧 的感觉。在生意场上还要表现忠实可靠，重信用、讲义气行为。要能与各种文化层次的人打交道，切忌不能表现出 一种高傲的思想情绪。鉴于以上条件，市场宣传人员，宜在高中以上毕业生和企业优秀职工中招聘选择。

实施店铺组合营销法的具体步骤：

1.在目标市场区域内招聘营销宣传员。通过当地劳动部门，招聘具有当地户口、有经济担保人、高中以上文化 程度、经面试素质好的人员。县级区域以招聘3至5名，地市级5至8名，省会10名为宜。

2.对招聘来的营销宣传员进行营销理论和技法培训。营销宣传员所应掌握的内容：企业的基本状况、产品的优 势和特点、产品的技术要点、具体的操作技术、产品质量保证体系、目标市场的价格策略等，以及店铺组合的方式 方法订立合同契约应注意的事项、货款回收方法和手续传递方法、分销机构的组织纪律和应遵循的法律规范、宣传 推销的技巧等内容。实用的内容要求会背和熟记。

3.分组宣传、张贴广告、散发宣传品，并使其分布均匀，辅以电视广告，有层次、有点有面的覆盖目标市场。 针对商业街、商业圈、住宅区实施重点突破，多频率、长时期的覆盖，达到预期的宣传力度和强度。

4.在宣传的同时联系零批、零售店铺，说服店铺老板加盟联销活动，与其订协议、立合同，规定联销任务，挂 条幅，送牌匾，试销送货。

5.在营销宣传人员中，筛选工作能力强、热心产品推销工作的人员担任小区域内的营销员、联销组长，计发少 量的提成工资，订立劳务合同，把宣传和营销活动制度化、规范化。

6.组建实体分销机构，进驻目标市场，租房设库，设置中心办事机构，让利展销，影响顾客，管理市场、管理 分销机构的人员。该机构人员为企业的常设驻外人员，每年给假期，平时不回来，货源组织由专人负责。

7.对协议店铺、销售业绩突出的，应晋升为特约经销店、零售连锁店，在价格上给予优惠；并统一联销标志、 商号、商标，必要时统一店名；同时规定有关联销纪律和奖罚制度，结成紧密的伙伴关系，实现工商合作的目 的。

商业地产项目经营全程解秘

商业地产项目经营定位策略
【开业前】
1、 前期的市场调查和分析；
2、 项目策划和招商推广：
（1）、商场定位；
（2）、形象包装；
（3）、商场布局设计；
（4）、目标商户组合；
（5）、租金或分成比例之拟定；
（6）、招商推广策略制定和实施。
吸引目标商户进场，实现零空置率，是提高租金水平或分成比例的前提。

【开业后】
1、 商品定价体系，属商品定位，涉及到库存/配送体系管理；
2、 品类/品牌/商户组合，属经营定位，涉及到服务管理；
3、 促销策略，属管理定位，涉及到品质管理；
4、 形象推广策略，属形象定位，涉及信息系统和硬件设施管理。

破解一、兑现成功的一块筹码
市场调研：定位核心
调研种类 所需资料/研究范围
商圈研究 对项目所在商圈作出基础研究，另找出商圈的辐射范围、营业品种、人流状况及交通状况
消费者研究 对消费者的消费习惯、收入、偏好及其购买力等做调研
投资客户研究 对投资客户所投资的商铺作基本调研，如营业时间、业绩、铺面状况等
竞争对手研究 包括竞争项目面积、经营状况及竞争者研究等

1、 商圈研究
（1）、城市发展状况：包括GDP指数、人口分布、产业结构等。
（2）、项目所在区域商贸状况：商品交易状况、恩格尔系数（恩格尔系数＝食物支出金额÷总支出金额）、居民收入、业态结构等。
（3）、人流研究：垂直人流和水平人流。研究范围包括：人流量、停留时间、每次消费对不同类别的需求（吃喝玩乐）等。
（4）、交通状况：途径本项目的地铁站、公交车线路、停车场等。
（5）、商圈辐射范围：包括一级商圈、次级商圈辐射范围，商圈内的其他竞争项目等。

2、 终端消费者研究
（1）、消费习惯：考虑南北区域的差异性，不同宗教，不同民族，不同年龄、性别等。
（2）、逛商场频度：影响商场人流的关键。
（3）、偏好商场：包括寻找出消费者偏爱程度高的商场吸引点，及其原因。
（4）、对项目商圈评价：包括区域商品价格，对商场满意度等。

3、 投资客户研究
（1）、经营范围：找出研究范围包括百货店，大连锁店或快餐集团的个别需要。
（2）、投资动向：包括投资类型、租金范围及交纳方式等。
（3）、商圈内商铺经营状况：包括经营特色、营业时间、营业业绩等。

4、 竞争对手研究
（1）、竞争者基本状况：包括资金实力、性质、优势、劣势等。
（2）、竞争项目：包括面积、特色、经营范围、业态、主要客户、辐射范围等。

破解二、点石成金的魔方
商业地产定位操作系统是由以下七个子系统组成：
目标市场定位、商场功能定位、商场业态定位、商场形象定位、经营方式定位、商场特色定位、商场规模定位。

商场定位操作流程（略）

系统一、市场定位操作
1、 区域定位：对区域商圈范围的分析，寻找商场需求空白点空间范围；
2、 客户群定位：在商圈范围确定之后，根据区域产业结构、行业发展态势，确定客户群；
3、 超级消费群定位：通过对消费者的市场细分，最终确定消费群。
其中商场消费群分析分三个层次：
层次1、顾客的基本情况层次：包括性别、年龄、文化程度、职业、婚姻状况及经济收入等自然属性和社会属性的特征指标，在统计分析中称为社会学因素；
层次2、行为反映层次：主要调查顾客在商场消费的一般行为状况；
层次3、动机层次：主要调查顾客对商场服务质量的认可情况。

系统二、功能组合定位操作
主要四大功能：购物、休闲、娱乐、服务
1、 特色定位
（1）、大众化定位：收益稳定，经营风险小。
（2）、特色化定位：商场特色主题和特色服务。
2、商场业态定位
主要考虑：产业结构、消费群结构、需求动向等因素。
九种商场业态：
（1）、百货商场 department store
（2）、主题性商场 speciatity store
（3）、超级市场 super market
（4）、大型综合商场 general mercha-ndise store
（5）、连锁专卖店 exclusive shop
（6）、便利店 convenience store
（7）、购物中心 shopping center
（8）、仓储商店 discontent store
（9）、家居中心 home center

3、规模定位
（1）、商品品种对商场规模的制约（我国商品品种约70万种）
（2）、顾客购物疲劳度对商场单店规模的制约（时间：3小时；休闲步速：30-40M/MIN；浏览购物步行距离：≤7500M；顾客承受单店面积：2.5W平米左右。）
（3）、商圈购买力对商场规模的制约（单店极限规模约等于商圈购买力减去圈内竞争店分流的购买力，再除以商场单位面积的保本销售额。）

4、（商场经营企业的）形象定位（CIS系统）
（1）、商场建筑外观表现；建筑形状、结构、颜色等；
（2）、卖场购物气氛表现；购物环境、卖场布局设计、橱窗设计、形象展示、POP广告等。
（3）、通过产品价格、质量、服务、促销策略等形式表现。

系统三、经营方式定位操作
一、三大主流经营方式
1、自营：购销、保底抽佣、纯分成。
2、招租：按面积出租铺位或专柜，只收取租金。
3、委托管理

二、经营方式定位要点
1、投资资金回收期预测（流动资金有效运用到下期开发）
2、项目收益效果预测（企业成败关键）
3、经济走势分析（利率走势、投资回报率等分析，判断选取经营方式）
4、风险比较分析（分析商场不同经营方式所带来的风险概率大小等）
5、统一管理（有效维护商场日常经营秩序）。

详细说明
运营模板A    成功经营商业地产前期基础工作模块 
模块一 中国商业地产项目经营定位策略全案
Ⅰ 21世纪商业地产项目经营定位策略全案 
（1） 善终者慎始
（2） 兑现成功的第一块筹码
（3） 点石成金的魔方

模块二 中国商业地产项目营销推广策略全案
Ⅰ 顶级商圈策划创新操作策略全案 
（1） 积聚商圈策划的战略势能
（2） 筑巢引凤 志在必得

Ⅱ 中国商业地产项目经营推广策略全案 
（1） 一招必杀的商业地产广告搏击方阵
（2） 扣人心弦的商业地产广告最佳诉求点
（3） 商业地产广告设计思维创新
（4） “绵里藏针”的商业地产广告模式
（5） ××建筑装饰材料市场20##年度广告策略
Ⅲ 中国商业地产项目销售策略全案 
（1） 商业物业畅销“方程式”
（2） 击溃投资消费者心理第一道防线
（3） 商业物业最具攻击性租售实战技巧
（4） 商业物业营销创意“33计”
（5） 南大街购物城引爆畅销“心法”

模块三 现代商业地产项目招商管理策略全案
Ⅰ 现代商业地产经营招商创新模式 （1） 破解现代商业物业招商拐点
（2） 招商前的战略准备
（3） 招商流程
        附 商场招商管理制度
Ⅱ 引爆投资热潮的招商管理法则 
（1） 无懈可击的招商管理战略
（2） 专业互补，突破招商瓶颈
（3） 以大带小，共产财富
◇ 哈客来数码广场“绝处逢生”招商推广策划
◇ 北京新东方黄金招商组合示范
Ⅲ “一箭中的”选取最佳商家策略 （1） 洞悉招商失足的“陷阱”
（2） 商家选取致胜秘诀
（3） 万国广场招商双赢机密档案
◇ 几大最有市场活力的商家索引
运营模板B 21世纪商业地产项目经营实战解码
第一引擎 21世纪商业地产经营管理总报告
Ⅰ 中国商业地产项目经营管理现状报告 
（1） 商业地产市场经营管理现状总分析
（2） 重点区域商业地产市场经营管理调查情报
（3） 商业地产市场经营管理预测情报

Ⅱ 中国商业物业经营管理警示报告 
（1） 可怕的“多米诺骨牌”
（2） 商业堆积木的前期喷井
（3） 战略短视的红色信号
（4） 无缘战场的散兵游勇
（5） 被遗忘的“雷达”
第二引擎 21世纪商业地产项目经营管理实战手册 
Ⅰ 如何选取优秀专业经营公司 （1） 专业管理的三大成功模式
（2） 共结连理的最佳时机
（3） 优秀专业管理公司的评判标准
（4） 打造铁军的专业军师

Ⅱ 成功商业项目经营策划实战流程 

a 商业地产项目商家管理核心策略 
（1） 商家整合套路化繁为简
（2） 效益最大化的商家布阵方略
（3） 盛世开业前的细节管理
（4） 商家优化管理保障商气不衰

b 商业地产项目租金管理策略 
（1） “绝对门槛”租金制定策略
（2） “不平等”租金策略
（3） 最具可行性的租金收取策略

c “1+1+1>3”效应形象管理攻略 
（1） 商城形象管理“宝典”
（2） 环境管理“变脸术”

d 商业地产项目公共关系管理攻略 
（1） 构筑八面来风关系“网”
（2） 攀升“忠诚度阶梯”RM营销绝技
（3） 打响成功第一炮·商业物业招商策划及实施
（4） 惊艳乍现·开业庆典活动的策划及实施
（5） 点击庆生新法·店庆活动策划及实施 
（6） 厚积薄发营销盘点 
e 商业经营顾客服务管理核心攻略 
（1） 顾客服务炼金术
（2） “屡试屡胜”的攻心利器
（3） 服务管理“方向盘”
（4） 顾客服务管理实施操作要点
（5） 击溃顾客投诉纠纷冰点

f 破译“沙漠——绿岛”的人才密码 
（1） 新兴生力军职前同化计划
（2） 在职员工能力提升行动
（3） 中高管理人员培训要点
（4） “人才绿岛效应”的创新模式

Ⅲ 商业物业顶尖经营管理模式 （1） 经营型商城管理模式成功解密
（2） 管理型商城经营模式核心解析
（3） 产权式商城经营管理模式赢利秘笈
（4） 合作经营模式优劣势权衡操作
（5） 连锁模式获利操作指导
（6） 特许经营模式特点剖析
（7） “订单式商业物业”创新操作密码
（8） “商业+地产”联合开发制胜操作要领

Ⅳ 现代商业物业可持续经营赢利模式 
（1） 解构商业物业可持续发展操作要点
（2） 规避商业地产“空壳经营”核心技巧
（3） 五大招式锻造商场品牌忠诚度
（4） 商业物业“长盛不衰”模式
（5） “五心合一”的联动模式
第三引擎 21世纪顶级商业地产项目经营解码
Ⅰ SHOPPING MALL经营管理成功运营解码 a SHOPPING MALL 经营管理实战指导 
（1） 透析Shopping Mall经营本质
（2） 秘制Shopping Mall经营管理“催化酶”
（3） 引爆Shopping Mall经营管理旺场设计要诀
（4） 剖析Shopping Mall最佳盈利模式
（5） 打造中国式Shopping Mall娱乐经营走向
（6） 掌控Shopping Mall经营管理五大必杀技巧
（7） 整合制胜的高获利法门
（8） Shopping Mall的组织结构经典要素

b SHOPPING MALL经营管理六大借鉴范本 
（1） 物业型Mall经营管理模式
（2） 百货公司型Mall经营管理模式
（3） 连锁型Mall经营管理模式：菲律宾SM　SUPERMALL典范
（4） 档次区间界定Mall
（5） Mall的六种特殊类型借鉴
（6） 海外Mall经营管理成功借鉴

c 华侨城铜锣湾广场经营管理顶级模式 
（1） 经营策划要旨·零售商与地产商的完美结合
（2） 先定位 后规划
（3） 主打“文化”这支曲
（4） 服务管理心得齐分享

d 台北京华城经营管理成功解密 
（1） Living Mall 的规划要点
（2） “四轴”经营法的操作密码
（3） E时代的Living服务平台
（4） 打造Living Mall的社会附加值
Ⅱ 购物中心经营管理成功运营解码a 购物中心经营管理赢利操作指导 
（1） 购物中心成功经营战略布局
（2） 破解现代购物中心三大经营“冰点”
（3） “金刚不老”的经营策略
（4） 最前沿经营方向指导
（5） “商业管理”模式实战技巧
（6） 百货公司管理核心引爆

b 经典购物中心经营管理成功模式 
——上海华润时代广场经营管理实战解码
（1） 信息化管理魔法
（2） 严整之师的梯队方阵
（3） 旧瓶新酒——物业管理承包
（4） 打造品牌的文脉手法
Ⅲ 主题商业项目经营管理成功运营解码a 主题商业地产项目经营管理全程指导 
（1） 主题商城制胜不二法门
（2） 先入为主规避主题商城品牌经营风险
（3） “反弹琵琶”经营管理方略·大连汽车城
（4） 深圳宝安电子城起死回生解套典范

b 家居主题商城经营管理赢利模式 
——北京东方家园Homedepot运营模式
（1） 首战必胜的“一站式”经营策略
（2） 独辟蹊径的选址手法
（3） 采购“节流”模式操作 
（4） 拦腰折杀式推广手法
（5） 奏响“科技”号角的军团

c 休闲主题商业项目经营管理赢利模式 
——上海泛洋城市度假村获利密码
（1） 破译成功密码的钥匙
（2） 创新业态引爆经营头炮
（3） 经营方案整合专家
（4） 步步为营的眼球推广策略

d 美妆主题商业项目顶级赢利模式 
——广州美博城“美丽风暴”成功解码
（1） 酿造热销“风暴”的三大催化剂
（2） 高瞻远瞩的定位决策
（3） 高人一筹的“借壳招商”策略
（4） 打造美妆行业经营“终点站”
（5） 把诚信进行到底
（6） 另辟奚径的经营推广战略
Ⅳ 概念型商业项目经营管理成功运营解码a 地铁概念商业项目个性化经营管理模式 
（1） 地龙深掘“金矿”价值
（2） 地下世界的特色元素
（3） “亚太盛汇”挑战地铁商业项目管理新主张

b 地铁商城概念项目经营管理经典范本 
——深圳金光华广场经营赢利密码
（1） 金光华广场数字档案
（2） 定位设计彰显地标特质
（3） 成功归属有准备的精英
（4） 名副其实的“桥头堡”
（5） 尽功职守的后勤部队

c 购物公园概念商业项目经营管理获利模式 
——第六代商业管理旗手·九隆街 
（1） “购物公园”成功经营三支点
（2） 业态管理“四两拔千斤”的奥秘
（3） 商会组织及人员培训创新
（4） 经营管理战略一招封杀
（5） 拦腰折杀的营销与服务技巧

d 口岸概念商业项目经营管理获利模式 
——罗湖商业城经营管理赢利玄机
（1） 令人艳慕的财富直通车
（2） 旺场的三大经营管理杀招
（3） 业态组合及商户管理要诀
（4） 多样化功能服务管理技巧
（5） 优质先进物业管理规范要点

e 旅游概念商业项目经营管理获利模式 
——周庄·江南人家体验财富操作模式
（1） 独特设计+优秀管理=成功 
（2） 大刀阔斧经营定位要诀
（3） 体验式业态规划管理借鉴
（4） 有的放矢的招商管理策略
（5） 造势营销操作手法
Ⅴ 不同档次商业地产项目经营管理运营解码a 高级商城经营管理运作解码 
——上海东方商厦赢利模式解密
（1） 高级商城经营策略解码
（2） 高级商城无敌管理秘笈

b 中高级商城经营定位核心要素 
（1） 应对化解竞争——“深圳友谊城”运作模式借鉴
（2） “不怕想不到只有做不到”的促销手法
（3） 自创品牌树特色·百盛“家法”
（4） 比打折更好的促销推广方法·A商城推广策略解套

c 上海港汇广场·中西糅合经营管理模式 
（1） 汇聚最大人流的布局技巧
（2） “NO错位”经营策略
（3） “活”管理模式
（4） “异类”推广营销

d 大众化商城经营管理操作解码 
（1） 大众化商场有效选址技巧
（2） 大众化商场定位秘笈
（3） 大众化商场“非常”经营管理绝招

e 绿屋百货·“三·三·三”经营管理模式解密 
（1） “新替旧”创新核心理念
（2） 巧妙手法突现经营特色
（3） 独具匠心“主题”错位经营
（4） 营造别具一格“感觉”式卖场氛围营造
（5） “主题式”品牌促销
Ⅵ 不同区域商业项目经营管理运营解码a CBD区商业项目经营管理运作解码 
（1） 解剖CBD商城经营的本质特点
（2） CBD商业成功经营策划要诀
（3） CBD商城顶级经营“效应释放”策略
（4） CBD商城经营形态五大要诀 

b 北京CBD双引擎经营管理示范 
（1） 华贸中心经营设计特色借鉴 
（2） 北京财富中心“24H”经营理念

c 正大广场·3E经营管理赢利模式 
（1） 三足“定”立的定位智慧
（2） “11层”业态组合技巧
（3） 独领风骚的经营理念
（4） 超前三年的“销品茂”经营模式
（5） 全方位的市场支持战略管理

d CLD区商业项目个性化经营管理赢利指导 
（1） 与CBD无缝对接
（2） 降低时间成本
（3） 依存中坚支撑力量
（4） “近水楼台先得月”
（5） 做聚宝地中的“盆”

e 北辰购物中心·“平凡赢利”管理模式 
（1） 南客北调的经营定位
（2） 高质低价的经营方针
（3） 建立多维服务模式

f 郊区化商业项目经营管理全案解码 
（1） 挖掘郊区化商场赢利商机
（2） 深挖郊区化商场开发先决条件
（3） 探索郊区化商城经营管理三大突破口

g 边缘城市商业项目经营管理赢利模式 
——河南柏城商场经营管理调整操作
（1） 探秘“边缘危机”的经营黑洞
（2） “大而全”的二次定位
（3） “活水机制”形象包装
Ⅶ 大型超市、百货项目经营管理运营解码a 大型超市三大操作经营管理全案策略 
（1） 大卖场模式经营管理特点vs难点
（2） 仓储式超市模式经营管理特点vs难点
（3） 大型综合超市模式经营管理特点vs难点
（4） 大型综合超市——万佳模式借鉴

b 沃尔玛·独步全球的经营管理智慧 
（1） 顾客需求管理“100分及格”
（2） “罗马”不是一日建成的
（3） 拉拢人心的“诡计”
（4） 不拘一格的人才策略

c 传统百货商城经营管理成功突围解套模式 
（1） 百货商城经营管理“超市化”秘技
（2） 百货商城经营管理“连锁化”手法 
（3） 对抗专业超市的“八卦掌” 

d 英国玛莎百货·连锁经营成功密码 
（1） 吞噬市场的“诡异”策略
（2） 九字箴言担纲连锁管理 
（3） 其利断金的共生模式

e 杭州银泰百货·经营管理核心密码 
（1） 弱市中崛起的英雄
（2） 别出心裁“爱心牌”推广服务
（3） “竞走式”连锁管理模式
Ⅷ 商业步行街经营管理成功运营解码a 商业步行街经营管理全案指导 
（1） 商业街价值机密深度剖析
（2） 商业步行街经营管理四大“连环套”
（3） 纽约THE FIFTH STREET成功经营管理秘笈
（4） 二级城市商业步行街经营管理操作范式

b 南京中国女人街·文化创新经营管理模式 
（1） 品牌经营席卷“女人心”
（2） 文化王牌下的经营核心操作
（3） 管理军师的睿智

c 上海新天地·前卫经营管理模式 
（1） 原汁原味的“香港猫”经营模式
（2） “旅游+地产”精妙CRM管理系统借鉴
（3） 推陈出新旺场四式招法

Ⅸ 社区商业项目经营管理成功运营解码
a 社区商业项目经营管理全案指导 
（1） 社区商业底商经营管理赢利秘诀
（2） 大型社区商业街经营管理赢利模式
（3） 大型社区Shopping Mall经营管理要点
（4） 畅销单体项目底商经营管理秘笈
第四引擎 21世纪商业地产项目经营管理专家操盘Ⅰ 顶级商业项目经营管理实战操盘 
——天河城广场&&中华广场（1） 造就成功的“风火轮”
（2） 争夺人气的“强磁铁”
（3） 应付商业经营竞争的“杀手锏”
（4） 成功背后的“贤内助”
（5） 精彩语录
（6） 成功商业项目启示
Ⅱ 破译最前沿城市商业经营管理的成功密码 
——中信城市广场管理精髓挖掘（1） 角色转换的乾坤掌
（2） 瞄准中高档市场
（3） 业态取舍的最大心得
（4） Mall“信息化”管理运作模式解码
（5） Mall赢利的核心机密
Ⅲ 超前商业连锁MALL成功经营解读 
——中国第一个连锁MALL铜锣湾广场解密（1） 致胜市场的战略眼光
（2） 初试牛刀的点拔之功
（3） 布阵与扩张
（4） 经营管理的成功之源
Ⅳ 一场关于社区商业经营的专家对话 （1） 底商的职责
（2） 三角关系，如何破解？
（3） 开一剂医治利润冲突的良方
（4） 前期规划的战略地位

Ⅴ 高手作局·中国商业地产经营管理赢利方向 
（1） 缔造商业地产魅力
（2） 奠定商业地产发展基石
（3） 挖掘商业地产生命之源
（4） 拯救商业地产项目的“求生通道”
（5） 构建商业地产增值体系
（6） 商业地产赢利模式的最佳抉择
（7） 评判成功的唯一标准
运营模板C 21世纪商业地产物业管理实战解码
第一解码 21世纪长盛不衰商业地产物业管理策略
Ⅰ 商业地产物业管理九大经典模式解密 （1） 商业物业管理的特征及管理难点透析
（2） 商业项目九大经典物业管理模式
Ⅱ 商业项目现场管理创新操作 （1） 商业地产项目物业管理流程指导
（2） 商业项目物业管理的“精装部队”
（3） 商场物业管理最佳介入时机
（4） 商场物业管理七大核心
（5） 效率最大化物业管理分工技巧
（6） 社区商业项目物业管理创新模式·阳光舜城商业街 
Ⅲ 商场物业管理人才集训营 （1） 明确商业物业管理人才培训重点
（2） 拟定实战型的培训计划
（3） 最优化管理培训的“六·七”原则
第二解码 现代商业地产物业管理实用合同范本（1） 商业项目物业管理建议书范本 
（2） 物业管理补充建议书范本 
（3） 商业项目物业合作管理合约范本 
（4） A广场用户手册 
（5） A广场装修手册 
第三解码 现代商业地产项目物业管理实用表格 （1） 保安部管理实用表格
（2） 工程部管理实用表格
（3） 培训实用表格
（4） 物管部实用表格

商业地产购物中心的市场研究方法

市场研究(Market Research)

要进一步了解零售市场，除零售商本身外，更应进一步了解 其他相关的市场资讯，包括：

·产业平均值：对不同的零售业种全国营业平均值的了解(按 月、季和区域分类)。此举将可协助你评估该零售商相对于该业 种营运的状况。

·竞争：该零售商的竞争者为何?最近市场是否有所变动?竞 争者目前的营业表现如何?该零售商的应对方式为何?

·市场：该零售商所在商圈市场是否有所改变?对此改变的应 对方式为何？

·消费者反应：在购物中心内哪些零售商是消费者所喜爱的?哪些改变是消费者所喜爱的?

·该零售商市场占有率为何?是否有可能增加占有率?如何做?

折扣(Discounts)

本节所述的语汇与计算式子乃是零售商计算成本数字必要的一部份，例如计算批发商批给零售商的批发价，如 何决定给予消费者的额外附加价、折扣或特别售价，如何去衡量商品销售周转率，如何去评估利润。底下从折扣述 起，其主要目的是批发商鼓励零售商尽可能按时支付应付帐款。

交易折扣(Trade Discounts)

交易折扣是制造商或供货商按建议零售牌价给予零售商的折扣，以百分比的方式表示，主要用来决定零售商的 进货成本。

·进货成本(零售商的成本价)：此为零售商必须支付给制造商或供货商的价格，其计算方式是将建议牌价乘以 交易折扣，而后以建议牌价减去前述折扣价值即是，或更简单以建议牌价直接乘以交易折扣余额亦可。

例：棒球手套建议的零售牌价为$50，而零售商的交易折扣为40％，则其进货成本为$30。其计算方式如下：

$50*0.4＝$20

$50－$20＝$30

或$50*(1-0.4)＝$30

系列式折扣（Series Discounts)

系列式折扣表示一系列由制造商提供给零售商的折扣，如何求取净价格，将一系列的牌价乘以每一相继的折扣 百分比。

案例：一系列的毛巾其建议的牌价为每一条$20，零售商提供一系列的折扣百分比30％，10％及5％，为求得真 正的净价格，乘以此系列的百分比：

$20*0.70＝$14

$14*0.90＝$12.60

$12.60*0.95＝$11.97

净价格为 $11.97

现金折扣（Cash Discounts）

现金折扣是一项鼓励措施用以说服零售商按时支付款项，其包含下列三种程序的组合：

·描述简单百分比折扣。

·在预定时限内付款可享受此折扣优待。

·而后应在一定时限内支付全额货款。

而其计算付款日的起点有下列三种方式：

·以帐单开具所载日期为准(Day of Invoice：DOI)

例：某一五金店收到一帐单，其开具日期为2月10日，金额$l,000，而其现金折扣条件为3/10 N/30 DOI，其意义 为：

3：表示折扣百分比。

10：表示可享受此一折扣百分比的时限为10日内。

30：支付此一付款的最后期限为30日内。

DOI：起算标准日以帐单开具日期为准。

故上述案例在2月20日前该零售商可享折扣付款的优待，其金额$970，而在3月10日以前必须付清全额货款 $1000。

·以货品收到日为准(Receipt of Goods：ROG)

例：某一运动用品商收到的帐单，开具的日期为5月15日，金额为$2000，而其现金折扣的条件为2/10 N/30 ROG，而货品实际收到日期为5月25日。

由上述，在6月5日前零售商若付款则可享受2％折扣价优待，其金额$2000*0.98=$1960，必须在6月25日前支付 全额货款。

·以当月结束日起算(End of Month：EOM)

例：某一玩具店接获一帐单，帐单开具时间为6月5日，金额为$3000,而其现金折扣的条件为4/10 N/30 EOM。

由上述条件，玩具店若在7月10日以前支付货款，则可享有4％折扣的优待，金额为$3000*0.96=$2880，并且在 7月30日以前应付清全额货款$3000。

附加成本

附加成本表示商品在拟定零售价格时，考虑其与进货成本间必须的差异，其表示的方法可以金额大小或百分比 差异两种方式来表达，其计算公式如下：

零售价格=附加成本 进货成本

当附加成本是以百分比差异的方式表达时，其基础可以商品零售价格或进货成本作基准，然而绝大多数零售商 则是以零售价格作基准，其公式为：

附加成本百分比(MU％)=(零售价格-进货成本)/零售价格*100％

例：毛线衣零售价格为$80，而其进货成本为$50，则其附加成本百分比（MU％）为多少?

($80-$50)/$80*100％=37.5％

原始附加成本百分比(Initial Markup)

附加成本的多寡受不同的销售折扣暨成本因子的影响，例如员工折扣、商品短缺、商品修缮费用、现金支付货 款折扣利润等等，是用来计算衡量商品零售价格的高低，其计算式如下：

原始附加成本百分比(IMU％)=(操作费用 利润 修缮成本 给予顾客折扣-支付货款折扣)/净销售额

维持性附加成本百分比(Maintained Markup)

维持性附加成本百分比为原始附加成本百分比乘以1加上给予顾客的折扣百分比，而后以此值减去前述给予顾 客的折扣百分比，其公式：

维持性附加成本百分比(MMU％)=IMU％*(1 顾客折扣百分比(Reduction))－顾客折扣百分比

例：百货公司经营者期望在下一季对其消费者有5％的折扣，其原始附加成本为40％，则其维持性附加成本百 分比的值为何?

40％*(1 5％)-5％＝37％

折扣百分比（Markdown)

零售商为达一定程度的维持性附加成本百分比，而且必须对消费者作折扣活动，则其与原始附加成本百分比间 相互的关系如下：

折扣百分比(Markdown)＝(IMU％-MMU％)/(1-IMU％)

例：某一贩售玩具百货公司期望的维持性附加成本百分比为40％，当其原始附加成本百分比为45％，则其最大 可能的折扣百分比为何?

(45％—40％)/(1—45％)＝9％

最终附加成本百分比(Gross Margin)

最终附加成本百分比(GM％)=维持性附加成本百分比(MMU％)-修缮费用百分比 支付货款现金折扣百分比

例：某一男性服饰店其给顾客的折扣百分比(Markdown)为7％，而其支付货款现金折扣百分比为2％，修缮费用 百分比1％，原始附加成本百分比为38％，则其最终附加成本百分比为何?

MMU％＝IMU％*(1 Markdown)－Markdown

＝38％*(1 7％)－7％＝33.66％

GM％＝MMU％－修缮费 货款现金折扣百分比

＝33.66％—1％ 2％＝34.66％

存货年周转率(Stock Turnover)

存货周转量为衡量零售商存货与零售商品销售间变动程度的关系，也就是商品进出商家或百货公司的速度，其 值可以商品的单位表示，不过一般是以金额为单位，其公式：

存货周转率(单位)＝商品出售单位总数/该期间内存货平均数

存货周转率(金额)=商品销售金额总值/该期间内存货平均总值

平均存货（Average Inventory)

计算存货转换速率，首先须决定每月平均存货，其公式：

平均存货（Average Inventory)＝(BOM(月初存货) EDM(月底存货))/2

例：某一玩具店月初有50只动物娃娃，而至月底时剩下20只，则其平均存货为何?

（50＋20）/2=35

若是计算季平均存货，则可将每月月初存货数量加总后除以月份数即可，唯半年应注意前后是以7个月计的。

存货周转率对销售的影响(Impact of Stock on Sales)

存货周转率与销售金额间的关系可以以下列公式表示的：

存货周转率(Stock Turnover)=营业额净值(Net Sale)/平均存货价值

例：某一设施用品店其平均年存货价值为$300,000，而其计划存货周转率为3，则其预估年营业额为：

$300,000*3=$900,000

反之若一滑雪用品店其年营业额为$200,000，而其计划存货周转率3，则其年均存货价值为$200,000/3=$66,667

货周转率对零售业的利润有极大的影响，对商家而言，有时年周转率能提高一块，可能就是转亏为盈，下列案 例比较甲乙两店，假设他们有相同的成本架构？

甲店 乙店

存货周转次数 4 3

年营业额 1，000，000 750，000

平均存货价值 250，000 250，000

最终附加成本(40％) 400，000 300，000

其他管销费用 350，000 350，000

利润 50，000 (50，000)

利润（Profits）

·利润(Gross Profit)可由附加成本百分比直接乘以零售价格，例如某衬衫其零售价格为$15，其附加成本百分 比(Markup)为50％，则其利润$7.5。

·净利润(Net Profit)则须将所有营运所需费用纳入考虑(人事、租金、进货、折扣、广告、保险)，才能获得真 正的净利润。

财务报告(Financial Statements)

了解零售商营运现况是否良好，可经由检视下列两项财务报表：(1）资产负债表(Balance Sheet)与(2)现金流量 表(Income Statement)，以及由上述报表数字所延伸的百分比关系，这些百分比关系可给予管理单位足够的资讯， 评估过去营运的效率以及目前的策略是否正确，经由前述财务报表暨其延伸的百分比关系可以提供零售商有关营运 和市场定位较具深度的见解。

资产负债表(The Balance Sheet)

资产负债表用以显示零售商在特定日期时其当时的财务状况，简言之，资产负债表可用下列公式表达：

资产净值(Assets)＝负债(Liabilities) 营业净值(Net Worth)

·资产净值(Assets)：资产净值表示零售商真正所有，包括流动资产（Current Assets)与固定资产(Fixed Assets)，流动资产是指可以在12个月内转换成现金的资产(如现金、应收帐款、存货)，而固定资产则是营业上所需 的生财器具（如不动产、租赁装璜与设备)。

·负债（Liabilities)：表示零售商所有应付款项，包括短期负债(在12个月应支付款项、如应支付银行或投资人 票贴(Notes))，应付帐款(Account Payable：积欠厂商的供货款项)，营业所得税(Income Tax：须支付政府的税负)， 以及长期负债（债务支付期限在12个月以上者)。

资产净值(Net Worth)：零售商生意(Business)真正的市场价值。

现金流量报表(The Income Statement)

现金流量表是表示零售商现阶段的财务状况，经由现金收入与费用支出的控制可表示零售商在此一阶段其营运 的表现，现金流量表亦可表达零售商资产投资策略在此一阶段的执行是否成功，简言之，现金流量的计算式如下：

净利（损)=营业收人-营业费用-其他必要费用

现金流量表上的重要项目包括：

·营业收入(Sales)：在此一阶段内零售商的营业收入。

·营业费用(Cost of Sales)：在此一阶段内零售商须支付厂商的直接成本暨各项费用。

·附加成本(Gross Margin)：经折扣与各项直接费用调整后商品零售价格与进货成本的差异。

·其他费用(Expenses)：因业务经营所延伸的成本，包括变动费用(Variable Expenses)或称之为直接成本如薪资 佣金，和固定成本(Fixed Cost)或称之为间接成本如租金、水电、购物中心管理费用等。

·净利（损)：当期营业收入与费用相减后的成果数字。

营运收入与费用的比例关系(Key Business Ratios)

下列各项收入与费用的比例关系可协助零售商对其营运表现暨财务状况有更进一步的了解，当资产负债表暨现 金流量表所有计算式子建立并计算后，其结果可以与该业种在产业的平均值相比较(在美国这些比值可由Dun＆ Bradstreet等公司取得)，底下为较重要的参考指标：

·资产负债比(Current Assets to Current Liabilities)：对资金流动性的检测，检视公司将资产转换成现金的能 力，亦表示公司营运的稳健性(计算时假设存货可以快速变现)。

·速动化(Quick Ratio or Acid Test)：对零售商营运资金流动性较严谨的一种检视方式，在计算时将一些项目 予以扣除如存货及预先支付的保险费，而后将现阶段资金除以负债，若其比值接近或小于1即表示其偿债能力尚合 理。

·净利与营业净额比值(Net Profit to Net Sales)：此项指标为检视零售商当期的获利能力。

·净利与资产净值的比值(Net profit to Net worth)：另外一项检视零售商获利能力的方式，在零售业大部份 会计师期望此一比值至少14％，当然必须同时考虑该零售商进入此一行业经营的时间，有时一较小的比值对刚成立 的零售商已经是一项了不起的成就，反之对成立许久的公司则不然。

·净利与净操作资金比值(Net Profits to Net Working Capital)：对操作资金流动性的检测工具之一，净操 作资金为当期资产净值减去负债，此一比值是检测当期资金运用状况的有用数据，可以进一步了解未来净利转换为 操作资金的能力。

·营业额净值与资产净值比值(Net Sales to Net Worth)：一个衡量零售商经多久时间可以将资本回收的参考指 标。

·营业额净值与净操作资金比值(Net Sales to Net Working Capital)：检视公司资金调度的能力，作为评估资金转 变为操作资金的评估指标。

·负债总值与资产净值比值(Current Liabilities to Net Worth)：检视零售商财务杠杆使用程度的工具，而当其 比值超过100％时，债权人对资产较所有权人将有较高的权力。

·存货价值与净操作资金比值(Inventory to Net Working Capital)：用来表达作业资金是否足够的指标，若此一 比值超过80％，则表示营业所需的周转金将呈现较为吃紧的现象。

商业地产购物中心的招商指标分析

（一）购物中心的经营不易控制预算及来客量之间的关系， 但应努力地把进入购物中心的人潮变成购买者，表现较高的“提 袋率”。购物中心的经营管理者如依统计数字：来客平均造访5 个店时，即应着手规划达到让他们造访10个店的目标。

（二）为达到前述目标首先需确定集客目标，采取设定广告 目标及热场活动，针对最大的消费群，进行调查作业，以获取必 要的信息。依据最近美国市场专业公司的调查结果，最大的目标 消费群为40至49岁的女性年龄层及高所得的白领阶级。当确定集 客力目标后，必须进一步设定重复前来购物中心占总来客人数的 比率，购物中心的经营管理者应认识“最大的潜在顾客，即是以 进入本购物中心的顾客”。计划性的设计热场活动，以各类竞赛、抽奖活动等增强集客力，采取逐月或双月的依时 间顺序比较，充分掌握这些活动的效果，作为修正、改善、选择的依据，尤其在采用外部广告媒体之前，应先采用 各种购物中心的内部广告，借以增加互动性。

（三）再次为延长来客停留时间作规划。依购物中心统计资料文献证实，顾客留在卖场的时间越长，其花费越 高，也代表卖场设计动线良好，业种安排具有吸引力。因此购物中心如设有各种美食餐厅，不但可吸引来客的注 意，并具有达到延长留客的效果，其它诸如寄物处、休息区、洗手间等周详的配置，是否规划特殊热场活动以补足 来客低峰状态等都具有相同效果。这些计划是招商的条件指标，这些指标性计划如能有效运作，将是各商店经营成 功的最有效助力。

（四）塑造来客购物条件。当顾客进入购物中心后，购物中心应具有妥善提升购物效率的策略，该项策略的运 用成功不但可提升提袋率，同时也可能提高客单价。其比较具体的项目诸如：设立询问台、电子动线指引、电脑选 择采购礼物、各商店分类指引标志、个人购物服务、公共设施指引、各类产品分类及季节性特殊贩售商品等。一个 健全营运的购物中心是厂商争取设店的条件，尤其商店不可能以个别能力补足的项目，需要通过专家协助或受投资 边际效益的局限，更使购物中心必须具备前述提升购物中心效率的条件。这些条件与美国学者史百兹勒博士研究发 现消费行为的不确定因素中，个人不易确定自己的需要也是其中之一，而其因此产生购物效率不佳的相关性，因此 这些提升购物效率的条件，便形成为招商的检核条件。

（五）热场活动计划。购物中心通过展示大量商品，达到商品比较及其它多功能服务的整合性全方位服务，故 广告商品及促销活动必须经由购物中心的协助，帮助来客找到他们想要购买的商品及服务需求，并借此深入探讨其 运用策略，如商品组合展示、交叉委托贩卖、循环动线摆设展售、折价券制作、广告活动增加集客力策略目标，年 度热场活动计划等。这些活动需要购物中心精密策划并设定预计效果，商店不但可以获知这些活动可能的来客数， 作好配合销售的安排，更可从其中预估经营绩效，改变机会性营运为计划性营运的模式。

招商与租赁表面上看似以厂商为主体，事实上是先以商品规划为主，再依各商品招商租赁的步骤去执行。因此 商品销售活动的主题，建制购物中心整体销售活动，以满足来客的需求，于是商品对来客购买行为的吸引力，成为 招商租赁之前，必须探讨的重点。

在估计商圈、客层需求量及考虑同商圈竞争环境条件之后，开始规划业态与业种。面对本项课题采取：

A、提供该商圈供给的不足。

B、面对竞争、整合需求。

C、创新，以新的创意开创新市场契机。

D、以联盟的方式，采取多点经营

商业街物业招商谈判策略的制订

明确谈判目的

招商谈判的目的就是招商洽谈的主要目标，或招商洽谈的主题。在整个招商洽谈活动中，招商洽谈者的各项工作都要围绕招商洽谈的目的而开展。

在招商洽谈的目的确定以后，就需要确定招商洽谈的各个具体目标；在达到各个具体目标后，招商洽谈的主要目标即招商洽谈的目的就可以实现。

招商洽谈的目标可以分为三个等级，

第一级的目标是最高等级的目标，如能达到这一级的目标，整个招商洽谈可谓是获得圆满成功；

第二级的目标是基本达到接受的目标，如能达到这一级目标，整个招商洽谈可谓是获得了基本成功；

第三级的目标是最低接受目标，如能达到这一级的目标，整个招商洽谈可谓是达到了最基本的要求。

因此，招商洽谈的目的就是在招商洽谈中所要追求的最佳利益目标。

此外，在确定了招商洽谈目标的同时，还要确定招商洽谈的地点。招商洽谈的地点对招商洽谈的成功与否有很 大的影响，因此，在确定招商洽谈地点时要慎重，应考虑以下几方面的问题:谈判中各方力量的对比，可选择地点 的多少和特色，各方的关系及可能发生的费用，等等。

制定谈判策略

制定招商洽谈的策略，其意义是选择能够达到或实现招商洽谈目的的基本途径及方法。招商洽谈策略的制定是 基于对谈判各方实力、影响其实力的各种因素的细致认真研究分析的基础上的。

招商洽谈的策略主要分以下三方面:

(1)调查了解合作方在招商洽谈中的目的是什么?对方的组织结构是什么的?对方的项目的合作程序?对方谈判人 员的基本情况，在组织中的位置?为实现其目标对方最有利的条件是什么?要实现其目标对方最不利的因素是什么? 如果我方能够正确地了解掌握这些信息，那么在整个招商洽谈中就能掌握谈判的主动权，就能有针对性地确定出我 方的各级招商洽谈的目标，就可以很好地把握招商洽谈中的利益界限，让对方作出更大的让步，就可以扬我方之 长，避我方之短，从而达到招商洽谈的最高利益目标。

(2)在以上工作的基础上，制定相应的对策，也就是能否接受招商洽谈对方所提出的交换条件。如不接受如何 摆脱对方在这方面的纠缠；如接受，是全部接受还是部分接受；如是部分接受，又如何满足对方的条件。

(3)对招商洽谈对方可能提出的各种要求和问题应有所准备，这样就可以避免仓促应战局面的出现。

明确谈判程序

谈判程序也称谈判议程，通常是指所谈事项的先后次序及主要方法。谈判程序确定得好，招商洽谈的效率就 高；谈判程序确定得不够科学，就会影响招商洽谈的效率。

招商洽谈需要一个过程，其基本程序是：开局、摸底、报价、磋商、达成协议和签约六个阶段。

开局，即确立开局的谈判目标，创造一种适宜的谈判气氛。

摸底，即谈判双方逐渐熟悉，分别讲述自己及对方的观点和立场，相互了解各自的期望。

报价，即双方提出具体的报价和交易条件。

磋商，即谈判双方对报价和交易条件进行反复协商，双方各自做些让步，并获得一些利益。

成交，即双方就谈判的实质问题达成协议，业务成交。

签约，即以书面文件(经济合同)的形式签订正式协议书，谈判双方必须依照协议内容履行协议，合同一经签订就具有了法律效力。

商业街招商的原则及其准备过程－

商业街物业招商方式渠道确定

招商工作是商业物业项目正常运营的基本前提，特别是对大 型的商业项目来讲，更成 为经营成败的关键。因此企业制定切合实际的招商策略，进行细 致全面的招商谈判培训则成为项目成功的重要保证。

招商目标的选择

企业招商的目的是为了吸引知名商家，出租经营场所的使用 权，更好地提高项目整体市场吸引力。因此招商目标的选择要根 据市场需求和项目定位情况来确定，具体说应考虑以下因素：

(一)项目自身的市场定位；

(二)项目所在地的消费状况；

(三)投资商和发展商的自身资金情况；

(四)拟引进商家的市场定位、发展战略；

招商谈判原则的确定

招商谈判的目的在于使参与谈判的商家能符合招商企业的目标和利益需要。要达到这一目的，招商谈判必须针 对谈判的特点，确定一些基本原则。

(一)招商谈判的特点

1.谈判对象的广泛性、多样性和复杂性

2．谈判条件的原则性与灵活性

判的基本目标。

3．谈判口径的一致性

(二)招商谈判的原则

根据招商谈判的特点，谈判双方要取得共识，促使谈判成功应遵循以下原则：

1．坚持平等互利的原则

平等互利原则，要求谈判双方在适应对方需要的情况下，公平交易，互惠互利，这是保证谈判成功的重要前 提。

2．坚持信用原则

信用原则是指招商谈判的双方都要共同遵守协议。重信誉、守信用是商家基本的职业道德。在谈判过程中；应 注意不轻易许诺，但一旦承诺，就应履行，保证言行一致，取信于对方，以体现真诚合作的精神。

3．坚持相容原则

相容原则要求谈判人员在洽谈中要对人谦让、豁达，将原则性和灵活性有机结合起来，以更好地达到谈判的目 的。

招商谈判的准备

所谓招商谈判的准备就是指在思想上、物质上和组织上为谈判进行充分的准备工作，主要包括：

(一)招商宣传是招商成功的先导，招商手册是宣传的重要环节，是企业招商的基本宣传资料，关系到 企业的形象

(二)准备谈判的依据

(三)组成谈判小组

商业街物业招商方式渠道确定

对于商业街项目来讲，将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商，通常国际招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求，所以委托国际专业咨询机构进行商业房地产项目的前期招商更能有效促进项目的进展

招商渠道主要分为境内和境外两种形式，尤以境外招商最为复杂，境外招商不同于在境内举办的各种招商活动，它是一种跨 国界、跨经济形态、跨文化的传播和沟通，涉及政治、经济、文化领域，前往国家和地区的对外投资法律、语言环境、风俗习惯乃至宗教信仰都将对举办招商活动产生直接的影响。招商企业要根据项目拟引进的商家情况，选择恰当的招商渠道。

商业物业项目招商的方式主要有两种，即：1）、委托专业 招商咨询机构进行项目招商；2）、自己搭建招商团队进行招商工作。

商业街招商管理与商业地产的运营

运营管理是商业街运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。

随着商业街的发展，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。

需要商业街开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。

商业街项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。

商业街招商方案实施中的细节

完好的执行方案和进行招商的实际操作是招商成功的关键所在，而这一过程的一些细节问题不容忽视。第一是招商队伍的组建及招商人才的培训。由于招商具有“三快三省”（“三快”即快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端；“三省”是指对招商的生产厂家来讲，节省人力，节省物力和财力， 节省时间和精力。）的特点，其中“三省”中就有一条是节约人 力。因为极大程度上动用了代理商或经销商的人力资源，招商的企业在人员上自然缓解了大量压力。但这并不是说招商的企业就 不需要引进人才，进行队伍建设。相反的，由于企业招商工作繁 杂、细琐，不仅需要招商人员有丰富的经验，更要有敬业精神和 团结协作的态度。企业要想长期的发展，通过招商培养和锻炼队 伍更应是企业发展的重中之重。

如果制定了非常好的招商策略，而在招商实施中没有很好的执行、甚至走样，那么一切都前功尽弃，因此，组建 一个富有热情、精干、强大的招商队伍是招商的工作的关键。

针对每个企业的规模和招商策略所启动的市场范围确定各类人才的数量，在进行好人才的框架后，进行招聘工 作。一般来说，由于对招商经理和大区招商经理的要求较高，而这两个岗位的人才至关重要，招聘应该选择在全国 范围内（尤其是企业位于人才资源不足的内地城市，更应该广纳贤才），其他人员则可在本地招聘选拔。

培训的过程实际上是对整体招商的预演和虚拟运营，对于实际的招商工作实施意义重大。同时，通过培训可以团 结队伍、鼓舞士气，这些无疑对于企业也是受益良深。

古人云：“凡事预则立，不预则废！”是说做事前谋划和准备的重要，我们之所以把人才组建和培训放在招商技 巧的第一位，完全是因为招商团队的好坏是招商工作的重中之重。企业若不扎扎实实的做好这一步工作，再多的技 巧也无处可用。

招商工作开始后面临许多实际的实施工作，在产品的核心概 念基础上撰写招商文案、制定《招商手册》、制定媒体发布计 划、准备合同文本、准备各类产品和企业的宣传资料等等，这些 都是企业自身的准备，尚未涉及“应招者”的参与，应该说，这 些必要的准备将为招商实施打下良好的基础。只有进行有效沟 通，把握“应招者”的洽谈与管控技巧，招商工作才能顺利开 展。

从第一篇招商广告发布下去，接到第一个咨询电话开始，招商 进入了实际运做的阶段。应该说，从“应招者”打进第一个电话 到招商的合作主体--各分销商和代理商签订协议，进行产品销售 这一过程是整个招商工作的核心部分，直接决定着招商的质量和数量，也就决定了整个过程的成败。在这一过程 中，主要目的是吸引好的“应招者”加入到企业的体系中来，共同把产品推向市场。想要吸引“应招者”的加盟， 有效的沟通显得非常重要。

招商中与“应招者”接触的整个程序，一般如下：

第一次信息的处理（来函、来电）-第一次信息回复-第二次信息处理（二次来函、复电、咨询、商洽）-第二次 信息回复（信息升级→有选择发送实质性资料）-招商总部零星接单（上门洽谈、签约）-招商会议的筹划、准备 （全国性会议、区域性会议）-发出会议邀请（曾经问询者、熟悉者及看报来电者）-接收报名、督促参会-召开会议 并签约-督促履约-收款发货。

在这一过程中，首先面临的是对“应招者”信息的处理和选择，好的招商广告发布后，招商总部将面对大量的反 馈信息，对于第一次来电或来函，主要注意对“应招者”按已经设定的招商区域归类，对应招者姓名、地址、电 话、基本状况和问题做以记录，同时给对方发去有关产品和企业的基本资料（包括企业介绍、产品介绍、招商活动 的安排），同时对于各地区实力较强或行业内经营者一类的“应招者”做重点标注，用以综合的研究。在这一过程 中，不必在电话中向询问者做过多有关招商的说明，对于“应招者”提出的问题也不必急着回答（主要避免“应招 者”因了解不够而以偏概全，自我估计或防止竞争者和恶意攻击者获取一手信息）。在“应招者”研读了有关资料 后第二次咨询过程，招商部门则应该选择性的介绍关于招商情况和产品信息，并根据“应招者”表现的诚意，发去 部分“该应招者”重点关注的内容资料，并力争邀请对方参加招商会议。

对于一些急于了解情况的“应招者”，招商部门要有专人负责接待和谈判，带领来访者参观企业、了解运作方案 等，以免流失“加盟商”。

在第二次信息回复后，对于参加招商会议的企业进行初步的分析，掌握部分需求，了解“应招者”主要关心的问 题，以便在会议过程中及时解答。

值得说明的是，在整个招商过程中对“应招者”心理的把握常常影响签约率。一般来说，招商企业应分为三步 走。一、让应招者兴奋：引起应招者的兴趣、激发他们极大的热情是成功的前提。二、让应招者理性：让“应招 者”感受到企业的规范和理性，授予“应招者”“渔”是合作的基础。三、让应招者实际：根据“应招者”的实力 和状况为其量身订做合作策略，才能真正合作长远。

团结协作,解决招商中常见的问题。古人把取胜的因素总结 为“天时、地利、人和”，其中“人和”就是指团队的凝聚力和 协作精神。由于招商工作是一个系统工程，员工因为分工不同常 常会产生一些利益上的冲突（如区域负责制造成的区域划分矛盾 等），解决和消除矛盾不仅利于工作的顺利开展，也会给加盟商 更强的信心。因此，“人和”才能保证卓有成效的解决招商中的 一些实际问题。

在招商过程中，要处理大量的信息和参与大量的谈判、 说服、培训工作，因此工作内容非常细琐，在实际的过程中常常 会遇到一些具体问题，对这些问题的良好解决将使招商工作更完 美。对“应招者”提出的问题给予良好的解答将大大增强其信心。

作为一种快速进行产品渠道拓展的方法，招商在操作方法、运作思路上与传统的模式有所不同。但必须说 明的是，招商模式与传统的渠道拓展只是优势互补，并不冲突。事实上，对于任何长远发展的企业来说，以招商为 运作模式只是在初期快速建立营销网络的一种方法，而对加盟者的长期帮控、深度协销，从而建立稳固、长久的战 略联盟，做到“你中有我，我中有你”才是核心意义所在。招商和传统模式的完美融合将成为中国企业营销的亮丽 风景。

应该说，在实际的招商过程中还会面临许多问题：如如何铺货、低成本运营、应对危机事件等等，只有细心和 不断的总结经验，才能使企业与商家共同发展。企业帮助加盟商解决问题，也就是为自己解决问题，本着真诚合作 的态度，才能获得完全意义上的成功招商。

商业街店铺组合营销形式的实施

店铺是流通领域的基本单位，是联系商企之间关系的纽带，是联系顾客的桥梁。传统的营销渠道由于中间商的作用，使企业 业与店铺、企业与顾客之间形成一个隔离层。中间商在经营上与 企业没有连带的责任，他们任意选择进货渠道，任意选择企业， 随意采用销售手段与促销手段，在企业需要零批商和店铺配合 时，往往得不到有效的合作。特别是企业需要更换和调整业务人 员时，还可能由于原业务人员与中间商长期千丝万缕的联系而建 立的感情色彩，使企业失去一部分重要的目标市场。

店铺组合营销，是将企业外部的店铺用契约和协议的方法组 合起来，使其成为企业的经销店、特约经销店、特约批发商、连 锁店、代理店，通过企业内部的销售公司、销售分支机构、办事 处、营业所，在零批、零集渠道组成营销网络体系，用于解决中间商、代理商不能很好配合营销过程的矛盾，使企 业的销售重心贴近市场，接近顾客，促进最终消费，提高企业的市场支配能力与市场影响能力。

实施店铺组合营销的方法步骤

实施店铺组合营销离不开广泛的宣传组织工作，通过有效的宣传措施，达到目标市场上家喻户晓、人人皆知的程度。

要对店铺的布局、商业街、商业圈、住宅区情况进行调查，做好店铺组合的准备工作。店铺组合要从零开始， 一个店一个店的做工作，一条街一条街的做工作，然后把他们连成片，串成线，划分区域，组成网络，服务上门， 送货到店，指定区域负责人，积极开展宣传促销活动。

送货服务要讲究方式、方法，要根据店铺的规模和销售能力而定。先少量送货，试验出该店的销货量和销货期 限的数据。根据推算的数据，增减送货量和送货时间，及时结清账款，且不可采取店铺的人要多少就送多少的方 式。销不动的地方要及早将货调走，不可存在懒惰的思想。不讲信用的店铺要果断撤点清账，与讲信用的店铺建立 稳固长期的业务关系。

营销宣传人员要讲究体貌特征和言谈举止，要给人一种干净整洁、风度优雅、精力充沛、文明礼貌、精明智慧 的感觉。在生意场上还要表现忠实可靠，重信用、讲义气行为。要能与各种文化层次的人打交道，切忌不能表现出 一种高傲的思想情绪。鉴于以上条件，市场宣传人员，宜在高中以上毕业生和企业优秀职工中招聘选择。

商业街统一招商管理原则

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统 一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理又 是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业街商业运营的管理能否成功。

经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布 局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，商业街就可开始统一招商了。这是开业前最重要 的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。笔者草拟了一个商业街“统一招商管理的十项基本原 则，希望能对国内商业街的招商管理工作有所帮助。

经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布 局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，商业街就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。

建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还 能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存 信息等等。更能为商业街自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于商业街分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上商业街的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

商业地产招商方案－某定位高档的商厦商场招商方案参考

一、某精品商厦定位为高档

二、招商客户群

1、国际知名品牌，国内知名品牌厂商。

2、***品牌商品的商家。

3、非商业投资人士及隐性收入人士。

三、招商对象

1、主营项目

一层：进口化妆品（CD、姿生堂、娇兰等）、高档珠宝（谢瑞琳等）、世界极品服装(阿玛尼＆nbsp杰尼亚 等)、高档手表、高档皮具（路易威登等）、高档工艺品、高档笔

二层：高档男女服装、休闲装、手袋、女饰品、精品鞋店、精品裤店、女士内衣、精品花店、精品工艺品、领 带、丝巾、化妆品、眼镜、水晶、羊绒羊毛制品

三层：高档男女服装、休高闲装、皮具、男饰品、精品鞋店、精品裤店、男士内衣、精品花店、精品工艺品、 领带、化妆品、眼镜、水晶、羊绒羊毛制品

四层：儿童服装、高档床品、进口饰品店、精品工艺品、体育服装（飞脚、＆nbsp运动100等）、体育器材、 儿童乐园、车载精品、高档办公用品、家用品

2、配套项目

A 家私、布艺、古玩、画廊、厨房用品、精品汽车展厅、书屋

B 肯德基、麦当劳、必胜客、罗杰斯、茶叶店、酒吧

C 屈臣氏、医疗诊所、健身中心、美容中心、美体瘦身、茶社、写真工作室、数码工作中心、药店营销 理念

四、招商方式

1、招售占比70％

①价格：一层均价25000元/㎡，二层均价20000元/㎡，三层均价18000元/㎡，四层16000元/㎡。

②付款方式：

一次性付款

分期付款：首付60％，进场前支付到80％，开业后三个月内付清余款。

银行按揭：5成5年，6成10年，另首付款可以在20％—50％范围内优选。首付不足部分占用开发商资金，按银 行同等贷款利息计算，客户在开业有一年半内还清开发商本息。

③品牌及项目审核

2、联营占比20％

①执行正常商场合作形式，可考虑前期给予折扣优惠。

②特殊品牌联营，在合作条件上放宽，以先进入商场经营的原则，吸引客户。逐个品牌洽谈落实，品牌及项目 审核。

3、租赁占比5％

①主要针对配套服务项目的招商，如美容院、健身中心、餐饮等。

②初步租价定价原则：以交纳6年租金价等同于购买此商铺价格推算。

③租期以年为单位。

④品牌及项目审核。

4、自营占比5％

①顶级服装（男、女）

②高档化妆品

③非常有市场发展潜力的品牌商品，利润较高。

五、招商周期

1、开业前招商周期：

2、商厦开业后招商工作长期进行。

六、招商对象：见经营方案

七、开业时间：

招商小组成员及工作分工。

1、重点品牌招商：

A世界知名大品牌5—7家

B高档化妆品8家

负责人：

2、关联客户的招商引入，有目的的引进国际国内大品牌（给予政策优惠25-30家）。

负责人：

3、其它品牌、项目的招商，执行销售部制定的销售政策，销售处落实。要求投资型客户的招商采用地产广 告的形式。经营客户的招商借助***商业的现有资源，整体注重档次、品质的要求。

同时应附招商平面图，宣传资料

商业地产招商方案——

某定位高档的商厦商场招商方案参考

商业地产统一招商管理的十项基本原则

朱云骅：拥有超过15年商品流通行业信息技术应用工作经验，在零售、分销企业和软件企业均供职过。曾任香港旭日集团资讯部经理，武汉广场信息系统工程师，广州宏城连锁超市高级商业顾问，武汉达梦数据库技术有限公司市场总监，北京富基旋风科技有限公司市场经理兼流通业顾问，北京长益信息科技有限公司流通业资深顾问等职，熟悉连锁超市、百货、购物中心、连锁专卖店等业态的特点并善于将信息技术与行业应用结合起来，并发表相关作品多篇。现为联商网执行总经理。

　　现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。

　　统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

　　经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。

　　购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

　　我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。

　　笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。

第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。

　　笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。（这个比例当然不是绝对的。）譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的。笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。

第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。

　　购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游观光”，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。

第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。

　　同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的。

　　异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。

笔者列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。

第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。

　　购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

　　所以笔者建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

　　这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SM　SUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”）。

第五基本原则：招商顺序原则。

　　核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。

第六基本原则：核心主力店招商布局原则。

　　核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。

　　购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。

　　“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。

　　租赁经营原则采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。

第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

　　统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。）

　　购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。

　　在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视；但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理；而精细化管理需要数字说话；统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。

　　

　　建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

　　这十项基本原则还显得很粗糙。不同购物中心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。

　　当关键的“统一招商管理” 开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个“统一服务”的新的工作阶段。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。

　　后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。

商业地产统一招商管理的十项基本原则

购物中心建设与其战略选择

成功的购物中心收益非常诱人，很多投资者都想染指，但失败者也比比皆是。作为投资者，建造购物中心之前，必须在资 金、人才、经营模式和投资获利的方向四个方面作出正确的战略选择。

第一是资金。投资者建造购物中心，除了基建资金外，还必 须有充分的预留资金，用于二次装修和对核心经营项目投资，还 要有培育市场和承受风险的资金准备。第二是人才。投资者要有 自己的核心经营思想和经营班子来主导购物中心的策划和经营， 并选配好一批不仅具有丰富商业业务知识，物业管理知识，而且 具有规划创新能力和招商操作能力的人才。由于目前购物中心的 成功率不高，市场上具有一定理论水平，又有实际操作经验的购 物中心职业经理人不多，必须用心去发现和寻找。第三是经营模式。购物中心的经营模式有两种，一种是以管理主 导的传统模式，投资者不参与购物中心的经营，购物中心的经营策划和招商委托中介公司包办，日常的运行、保 安、清洁、维修保养委托物业管理公司进行。另一种是以经营主导的创新模式，投资者以自营、参股等方式参与购 物中心核心功能项目的经营，以核心功能项目来整合、带动整个购物中心的经营。第四是投资方式和获利方向。利 润是投资者追求的最终目的，投资者在开发建设购物中心之前，必须根据自己的经济实力，经营能力等实际情况， 理性地选择投资的方式和获利的方向。一般情况下，购物中心开发投资的方式有三种，第一种是由开发企业独资建 造。第二种是对已建好的购物中心收购盘活。第三种是与大的商业连锁机构结成购物中心投资开发战略联盟，共同 开发。购物中心获利的方向主要有三个：

（一）、从房地产收益中获利：一是以售卖商铺获利。二是以商业带旺房地产，抬高住房的售价，住房收益为 主，商铺赢利为辅。三是边际收益，把周围的商铺、房产纳入规划之中，以较低的价格购入，待购物中心建成开业 之后，从这些商铺和房地产的升值中获取一部分投资回报。

（二）、从经营收益中获利。一是在租金或营业收入上获利。二是以自己的企业品牌优势，以低租金为条件， 与其他房地产商联手开发使经营，从中获得经营收益。三是输出管理，运用自己建立起来的企业品牌和对购物中心 经营管理独特的理解，在帮助被输出管理的购物中心改善经营，提高效益的同时，利用加盟者的资金壮大发展自己。

（三）、以资本营运的方式获利：把物业通过以商业购物中心的形式做旺、盘活，通过策划不断提高物业的知 名度和效益，使物业成为优良的资产，提高物业的评估值，然后找新的股东加盟或找上市公司收购。这种方式只能 对只租不售的购物中心操作。

商业地产评估购物中心价值的评估方法

决定购物中心价值(Determining the Value of A shopping Center)

建立不动产的价值基于许多原因，包括取得财务借款吸引买 主出售或衡量成长。

不动产价值的评定方式有许多种，传统的估价通常包含下列 三种推演方式：

重建成本估价法(Reproduction Cost)：此方法的立论是将该购 物中心所在土地先视为空地，评定其市场价值，而后加上重建类 似购物中心所需的建造成本，减去可能折旧的总值。折旧估量是 影响这种估价方式准确与否的关键，尤其是成立很长时间的购物 中心，其价值可能因折旧的估量而存在认知上的差异，另外开发商所建立的商誉也难以纳入所考虑的因素。

市场比较法(Market Sales Comparison)：这种方法最为简易，为比较在近期内类似购物中心在附近区域的售价， 标准比较的方式包括每一平方米建筑物的售价，然而这一评估方式最大的制约条件是市场中经常缺乏可以进行比较 的案例。

现金流量推估法(Cash Flow Analysis)：这种方法为推估该购物中心在其运营周期中或特定时段内将每年可能产 生的净现金流量累计后的现在值，现在值的含义是将每年净现金流量减去利息后直至预定时日的累计值，但是其准 确性则视预估品质与所使用折现率(Capitalization Rate)的合理性。

收入推估法－净现金分析(The Income Approach-Net Cash Flow Analysis)

计算营业净收入、应税收入及净现金收入的基本步骤：

1、决定购物中心整体租金收入减去空屋及其他租金损失。

2、将前述金额减去营运费用支出即是营业净收入(NOI)。

3、将营业净收入减去当期折旧额度及借贷利息支出即是应税收入。

4、应税收入减去按投资者税率的营业税、所得税即是税后收入。

5、税后收入减去借贷本金支出是已经支付的现金项目。

6、加回折旧(因其并非实际现金支付)，则为净现金收入。

简言之：

－营业毛收入

－营业费用支出

－营业净收入

－折旧

－利息

－所得税（营业税）

－借贷本金偿还

－折旧

－净现金流入

收入推估法－折现为现值(The Income Approach-Capitalization Ｉnto Value)

运用净现金流入的方法可以推估购物中心价值，因为不动产本身是一个资本密集的产业，其获利需要经过长期 持有，同前所述，一个投资性的产品是将可能的收入转换成今天的币值(在预定的一段时限推估其收入的现值总 合)，此程序称为折现(Ｃapitalization)，它决定在公开市场上愿意支付不动产的金额(Ｃapital Ｓum)以换取在未来持有 时间内推估的净现金流量。而将收入转换成价值的系数称为折现率(Ｃapital Ｒate)，它是一个百分比数字，由风险 折扣(Ｄiscount Ｒate)与资本回收报酬率(Ｃapital Ｒecovery)两者之比而成，这一数字不包括资本本身的通货贬值 或借贷服务费用，这一数字由市场力量经由谈判所获得，这一利率水准也受下列情况的影响：

·不动产市场状况及不同的投资机会。

·资本市场——在此市场，买卖双方在一起交易不同形式的长期金融商品(长期表示一年以上)，如股票、基金、 债券。

·金融市场，包括各种形式一年期以下各式金融商品，而金融市场与资本市场间存在着互动的关系，通常越是 长时间才能获得的金钱表示其风险越高，也就是其利率水平应该越高，所以长期投资工具的利率及回收应比短期投 资工具要高。

净现金收入推估不动产价值的公式如下：

不动产价值(V)=净现金收入(Net Operating Income)/折现率(Capitalization Rate)

以下为一个简单的计算案例：

购物中心规模：100,000

购物中心土地成本：$300,000

购物中心建筑成本：$5,000,000

营业毛收入：$11

营业费用：$3

折现率：11．75％

净现金流入：(营业毛收入减营业费用)

($11/sqft*100,000)-($3/sqft*100,000)=$800,000

不动产价值(Value)=$800,000÷11．75％=$6,808,511

这一不动产的市场价值是$6,800,000

由于折现率反应的是市场的状况，购物中心价值将随不同地区的折现率而有所不同。

仔细的经营管理可以影响价格(What Careful Management Can Do to Affect Value)

在管理费用上，即使是很小的支出，经折现率调整后，在不动产价值上都将产生显著的影响。举例来说，假设 公共区域管理费支出$78,600，其中若仅有$50,500可以根据租约规定由承租零售商承担，若能将这一条款删除，其 差价为$28,100元，以11％折现率计算，则表示购物中心的市场价值将有$255,455的改善。

营收的经营管理(Income Management)

对购物中心经理人而言，如何实现最大净现金流入并且不影响购物中心长期生产力与竞争力就非常重要，购物 中心经理人对租赁契约的各项内容必须详细审视，包括：

·租赁一般条款

·税负及保险责任

·租金减免与百分比租金

·公共区域维护管理费用

·承租户信用程度

对于长期承租契约可能的条款，下列各项内容应该进行进一步的审视：

·重新确定有关税负的租金条款和其它搬迁税负

·广告条款

·租赁契约中止条款

·管理费用分摊条款

·基本净租金条款(包括一般租金、百分比租金、其它费用分摊)

购物中心经理人对于其它内容也须深入了解，包括：

·当地零售市场的竞争性

·社会、经济、政治及环境变化

·特别重视承租零售商的销售能力、展示企划和广告行销理念。

谈商业地产项目的招商管理

运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物  业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞 争力。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。
   随着商业房地产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店， 服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。

选择依据

对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等 服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装 店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用 五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构 类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化 娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园。
   在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。
   微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营 主体的组成。
 不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量，他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：
     ①业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目；
      ②目标市场定位：满足地区全客层消费者需要；地区或城市新型商业区的标志性企业；
      ③主题特色：符合当地人群的经营主题设计；
      ④经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；
     微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点，这包括：
 ①经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营）；
 ②销售方式（自助服务、自选商店还是百货商店）；
 ③经营规模（大百货商店还是小货亭）；
 ④经营范围（食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物）；
⑤经营商品档次（是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品）；
⑥商品本身特点（是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施）。
    需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。
    然后，在微观经营主体组成确定之后，还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合，最后确定它们在商业房地产的位置，以促进共同繁荣，给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先，核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定，大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中布置在中间，这样才 能达到组织人流的效果。
   其次，在微观商业主体的布局上，应该考虑选择一些微观商业主体集中布置，因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意，希望能够像在城市商业区购物一样，方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造“购物气氛”。
    接下来考虑普通微观经营主体的位置，微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的，一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定， 研究发现，商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系，这个结果常常用于确定微观经营主体的布置，一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。
    在大型商业房地产，四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店，男鞋、男装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店，包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等，这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店，包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等，聚集不仅给购物者带 来方便，而且还能有效的增加销量。此外，适合聚集的还有个人服务店，这些服务设施需要靠近停车场和入口，有 可能的话集中布置，并与其它微观经营主体相对分离，让购物者出入方便，允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。
   一些商店类型适合分散布置，例如，服装店和外卖快餐和冷饮应该分开，原因很明显，而且，把服装和食品分 开也有利于组织人流，因为在这两种类型的商店中，购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场，有可能的话最好设置单独的出入口，珠宝店和音像制品店适合分散布置，这样可以延长购物者的兴趣。
    如果商业房地产规模比较大，则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心，但是常常 只能获得比较低的租金，特殊的情况还能够有所增加，并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要，所以也可以通过谈判得到比较低的租金。
    超级市场是商业房地产的重要补充，多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉，能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物，研究表明，超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此，对于大型 商业房地产而言，超级市场是必不可少的。除了超级市场之外，还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、 鱼店等食品商店，它们面积从50～200m2，并且有较好的销售额。
    综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4～9％。单位面积的销售额非常低，但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店，具有良好信誉。
   对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素，一般小商店支付的租金高，全国连锁店的租金低。
    家具店对位置的要求不高，但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大，主要位于地下室，在主要营业层只 需要小面积展示空间。
     餐饮设施一般可以分为三类：即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通，所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中，同时又不能脱离主要步行人流。
    礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营，也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力，其销售收入也很高， 收取的租金也相对高一些。
   服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等，在商业房地产项目中占的比例很小，不超过 2％。由于面积小，故抵押保证金比较低。

租金制定

 在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后，就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场商业物业租金水平，并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类，用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外，店面租金与 商业房地产的规模和档次有关，大型或高档次的商业房地产租金高，小型商业房地产租金相对较低。此外，位置不 同，租金也会有所差别，即使在同一商业房地产项目内部，位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。

    由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同，并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分， 一部分按面积收取基本租金，成为抵押保证金或抵押租金，另一部分按销售额以一定的比例抽取，称为百分比租 金。
   租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合，二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商，获得足够的租金，最大限度的出租营业面积，获得最大的利 润来源。但是，很多情况下，获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的，在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性，但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额，所以难以让业主和金融机构满意，由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题，反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店，还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售 商。

 选择策略

    商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。
   项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进一步吸引外地合作项目；如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。
   项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。
    在微观经营主体选择上应该遵循如下策略：核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项 目配套的原则；放水养鱼的原则；先做人气，再做生意的

商业地产购物中心经营管理的模式

商业地产购物中心经营管理的模式

经营管理从表面上看好象是一种极为静态的后勤作业，在既 有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职 责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达 到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积 极的经营管理应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创 新，使经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。经营管 理者应发挥多角化经营的优势，防止因商店数量甚多、经营面积 扩大、产生经营管理的盲点，使竞争的有利因素反转为不利因 素。所以应不断地创新、发挥多角经营特色，为有效的经营管 理，奠定稳定的基础，使经营风险消减于无形。

购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂 的经营管理任务。但是组织构架功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈 现其应有的功能，这些行政管理的成本，必然采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有 效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：

1．充分掌握管理的必要事项。

2．组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。

3．结合横向独立组织，避免组织过于庞大。

4．设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。

5．赋予组织弹性、充分授权。

6．制定报表系统流程，辅助组织管理。

7．采用协力厂商，购物中心管理机能外包。

基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架构安置人事， 开始执行功能时间表，逐渐推展。

一、组织架构

（一）购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购 物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能 力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发 过程，有利于未来专职业务的开展。

（二）总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个部门并非立即成立，必需视发展阶 段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。

1．开发部：

为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与 相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有 效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯，随时导正开发的阶段性成果。

购物中心开发初期，主题商店确定后必需配合开发计划，整合于开发整体计划中，各业种的需求也必需于开发 过程中配合，因此事业发展组执行各业种及主题商店在开发过程中的各项配合工程，及设备的适当配置，配合电力 系统、公共设施及动线规划等细节作业。

2．行政管理部：

行政管理部门组织成立于购物中心营运的倒数时间，行政管理部门是购物中心的灵魂，通过它的有效控制，使 这个庞大的组织体运作自如。购物中心的行政管理任务大多为固定化、整体化，采取集中管理较具效力的功能，全 部归纳于行政管理。由于行政管理费用必需分摊于各个营业单位中，因此组织效率为经营成功要件之一，其一般性 的组织任务为：

（1）安全警卫：安全警卫任务可采取外包协力厂商合作的方式，其优点可避免组织过大，经营可有效控制， 又可精选专业机构协力执行，而行政管理部门只要责成专人监控、稽核其执行效果。

（2）财务管理组：负责财务规划、销货收入及支出管理，控制现金流量。

（3）维护保养组：财产设备使用前、使用中、使用后的管理维护，依季、月及年度等计划性执行。

（4）厂商咨询顾问：对各营业单位所发生的各项问题，提供有效改善建议。采取主动检查或被动由商店经营者提出。

（5）行政管理组：除购物中心日常事物外一切集中管理、绩效较高的联络性工作，结合管理可获得经济利益的事项等。

二、 经营管理组织结构模式建立的思考：

由于国内经营管理观念及方法处于起步阶段，基于永绩经营理念，结合国外类似购物中心的经营者或聘请国外 专业经理人，注重纯熟的经营管理理念与方法，配合经营管理构架及组织职能迅速有效地执行。因此为达到经济有 效的目的，经营管理理念如下：

1．国际化：吸引国外投资者以技术合作，使国际经营管理理念生根并塑造特殊的风格。

2．永绩经营：迎合社会化需求，结合社区发展建立形象，呈现永绩经营的服务企图，降低风险，提高经营效益。

3．共中求同的独立自主的经营管理架构：知名商店让其呈现独特性增加集客力，并总体经营管理整合为一致 性的服务品质，以发挥全方位服务功能的组织架构以执行卖场管理、市场行销、租赁管理等目的。

发展购物中心 促进经济发展

随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的确立，我国的流通领域发生了根本 性的变化，原先那种少渠道、多环节、封闭型、分配式、官商化、大锅饭、低效益，结构不 很合理，功能十分有限，与产品经济相适应的流通体制得到了彻底的改革。特别是积极借鉴 和引进国外的经验，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场、购物中心等新兴的零售业态 相继出现，使我国的零售业态基本与国外接轨，促进了社会主义市场经济的发展，满足了人 民群众购物的需要。

购物中心的发展有其客观必然性和意义。随着生活水平和文化水平的提高，消费需求日益趋 向多样化、差异化，消费者购物不再仅仅是购买商品以满足物质生活的需要，集购物、娱 乐、休闲、获取信息为一体以满足多种需要成为一种潮流。购物中心(Shopping Center)是一个 经过精心设计、周密组织而建造的，由一系列零售、服务、娱乐企业和设施组成的商业区或 商业群。其齐备的功能配置、合理的布局结构、先进的设施手段、灵活的经营方式、宜人的 购物环境等适应了现代人的生活需要。可以预言，购物中心在我国具有良好的发展空间。

如同各类业态的发展一样，购物中心在中国的发展，也必须遵循客观规律、科学决策、 强化管理。

首先，既要正确把握购物中心的本质特征，又要坚持创新,同时要办出中国的特色。国内 外零售服务业的发展历史无不证明，任何一种零售业态的产生和发展都与社会经济发展和消 费者的需要相适应；都有自己确切的涵义和经营特色；都有自己的优势和不足，购物中心也 同样如此。同时，研究表明，即使在国外,购物中心也并非一个模式。以美国为例,购物中心 就有planned shopping center、 neighborhood shopping center、 community shopping center 和 regional shopping center 等多种类型。 在我国发展购物中心，一定要研究购物中心与其他业态 的差异，发挥其业态优势;一定要适应中国的经济发展阶段、市场特征、消费需要,发挥我国 的传统优势;一定要坚持借鉴与创新的有机结合,创立具有中国特色的购物中心.

其次,必须处理好购物中心与其他零售业态之间的关系。一个地区、一个城市、直至一个 国家的零售服务网，都应该有一个合理的结构，即整个网络中应该有各种不同的业态，各种 不同业态之间应该有一个合理的比例关系，而且，不同的时期，不同的地区或城市，其结构 应该有所不同。由此可知，在一定时间，一定区域范围内，购物中心的发展规模是有限制 的。所以，购物中心的发展，必须坚持积极稳重的原则，不能盲目发展，更不能一哄而上。

再次，必须坚持科学决策。不管是从零售服务网的角度对购物中心的发展作宏观调控， 还是各个购物中心的选点创建，都涉及到社会经济的各个方面，是一个复杂的系统工程。必 须综合考虑人口数量、结构及其分布、消费需求及其特点、顾客的购买规律、交通通讯条 件、城市规划、地理位置、历史因素、城市规模、社会文化、经济发展水平、市场供求状 况、科学技术及其发展、自然条件、企业的资源状况等等因素，进行充分的论证，慎重决 策。

第四，要实现购物中心的可持续发展，还必须加强管理。如同世界上的任何事物一样， 购物中心的发展不可能是一帆风顺的。国内外的经验表明，购物中心模式由于比单体业态规 模更大，涉及的领域更多，关系更复杂，从而对商业管理提出了更高的要求。另一方面，零 售服务行业的竞争日益激烈，为新入市场者带来更多的困难。购物中心要取得比较好的发 展，必须加强管理，在处理好购物中心与整个零售服务网络之间的关系的同时，必须处理好 购物中心物主与各企业之间的关系，处理好购物中心内部不同企业之间的关系，作好中心的 功能定位和市场定位，创造购物中心的整体形象，形成自己的核心竞争能力。另外，购物中 心中的每一个企业，也都要加强管理，成为中心生机勃勃的组成单位。

只要我们坚持科学的精神，遵循客观经济规律，科学决策，严格管理，求实创新，强化 经营，形成特色，发挥优势，一定能使我国的购物中心健康的发展，满足人民群众的消费需 要，促进我国社会经济的发展。

商业地产项目管理人员及业务人员职务及职责[原创]

商业地产项目管理人员及业务人员职务及职责

职 务 职 责
执行总经理 对商业街的经营管理工作统一领导，全面负责。组织企业的重大经营管理活动，制定经营计划目标，保证任期责任目标的实现。正确运用人权、财权、物权，合理配置企业的各项资源。全面负责商业街的招商和经营工作，保证商业街各项工作顺利进行。主管财务部、人事部和企划部的工作。
总经理助理 分管行政部和企划部的工作。在总经理领导下，抓好分管工作。组织和领导分管工作的计划、执行和开展情况。指导和具体指示分管部门的工作。协调商业街内外部门的各种关系，保证分管工作的顺利完成。
业务总监 分管业务部的工作。在总经理领导下，抓好分管工作。组织和领导分管工作的计划、执行和开展情况。指导和具体指示分管部门的工作。协调商业街内外部门的各种关系，保证招商工作的顺利完成。
企划部经理 组织研究企业形象策划方案和企业文化。组织商业街大型活动的策划方案。组织策划方案的研讨、提出、报批和实施的工作。作好商业街整体的公关、宣传工作，对策划方案实施结果进行总结。收集商业信息，进行研究分析。及时向主管领导汇报工作开展情况。
工程部经理 主管前期工程及物业方面的工作。负责对接商业街土建、水电、空调等工程的验收工作及开业前期的整体布局规划。商业街装修装饰方案。负责商业街固定资产、办公用品、印刷品等的管理。协调商业街内外部门的各种关系，保证分管工作的顺利完成。
一、二区经理 主管一、二区招商业务、运营等全面管理工作。组织并带领本部门员工完成商业街的各项任务指标。开展各项经营管理活动，落实企业各项规章制度，实行规范化管理。组织编制商品招商和调整计划，采取有效措施组织实施。遵循商业街统一的经营方针，积极组织品牌厂家，适时调整商业布局。掌握市场信息，作好市场预测和市场调查工作。合理调整、经营布局，选择适宜的经营合作方式。安排调整好本部门员工的工作岗位，做好合理分工，权责分清。按期完成上级交付的各项工作。
大卖场经理 主管大卖场招商业务、运营等全面管理工作。组织并带领本部门员工完成商业街的各项任务指标。开展各项经营管理活动，落实企业各项规章制度，实行规范化管理。组织编制商品招商和调整计划，采取有效措施组织实施。掌握市场信息，作好市场预测和市场调查工作。合理调整商品经营结构、经营布局，选择适宜的经营合作方式。安排调整好本部门员工的工作岗位，做好合理分工，权责分清。按期完成上级交付的各项工作

中国购物中心综合管理中的主要策略建议

购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含 着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。

所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化 的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为，购物中心为实现此项目的 必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说 购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费 需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。购物中心为激发更高 的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提 出的经营管理上所必须具备的要求。

1、时段划分方面的考虑 购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心 的人数统计结果，若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤 度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度；而在某些时段，如果人数过少，场面 冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。因此，只有制定 周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人 数，并且可以达到均匀的分配。由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方 式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。正如假日经济来临，各个商家都在千方百计地搞促销、客流如潮，以致于形成了相当一部分顾客的抵触心理，更有甚者，会躲避商家热闹的时节，选择新的假日消费、休闲方式。

2、做好客源重叠分析和规划 购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程 中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。当然在购物中心整体的 促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将 成为整个购物中心的顾客，每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的 服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。

购物中心最成功的客源运用策略始于主题商店，在此基础上展开招商计划（其依据在于 商圈规划），以扣住稳定客层的需求特征，在互动关系下达到整合的效果，形成一股强有力 的经营动力。但是有一点必须注意，由于客源的重叠确应避免内部竞争的不利因素，而这些 因素必须在规划和招商之初就做好有效地排除。

3、使商品趋向全方位服务功能 在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的 购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。购物中心的服务重点 在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据 需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。但由于消费需求随经济环境 的变化而变化，因此在具体管理上要降低食品类服务，增加文艺、休闲、娱乐相关产品。因 此购物中心的规划者必须充分掌握商圈内的客层特性，定位好服务商品。在商品组合与商品 设计环节，购物中心应重视垂直的商品需求规划，例如衬衫与领带、运动器材与运动服装和 运动鞋等，在促销过程中结合规划商品形成互补功能，并结合折扣、赠送等促销方式产生良 好的促销成果。

4、结合个别形象，塑造购物中心的群体形象 形象是无形资产的具体象征，它充分表现于 一个企业体的成果业绩。

一个具有形象的企业体，不但随时注重服务品质，更重要的是要持续不断地训练员工， 使他们了解他们的努力是创造业绩的必要条件，充分地表现在善解顾客意见、接受顾客批 评、主动积极地热情服务。购物中心在招商之初，在选择厂商阶段，对有良好品牌形象的厂 商要优先引进，甚至为达到这一目标，可以采取优惠策略吸引该厂商进驻。购物中心在结合 进个别形象后，很容易塑造一个强有力的销售群体形象。

结合个别形象的目的在于结合重叠客户，增进整体销售能力，因此必须依靠有效的管理 制度，整合个别力量，建立具体的形象效果。而这种形象一旦建立起来，购物中心的特色就 可以体现出来。比如申请进入购物中心的厂商增加，促销效果突出，购物中心业绩持续成 长，卖场内部营业单元空置率低等。

5、注重提升平效 所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核 经营绩效，并可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪 考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动 的依据，提高效差时段的经营效率。

有一点必须指出，购物中心的经营者不单纯是房东，房东只要卖出场地就可以收到租 金，而不会太考虑承租者的经营状况，但购物中心的经营者，不但要考虑各厂商的经营业 绩，还要随时指导厂商如何开创业务。由于购物中心里的每个厂商的经营绩效关系到购物中 心整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体“，正是由于这样的特殊关系，大多 数厂商都能给予高度的配合。从这点上，针对我国大部分国有商业存在的产权改造、企业改 制等问题，发展购物中心不失为一种有效的方式。

商业地产购物中心的营销推广策略

旧式的行销推广是为商品寻找合适的对象销售出去，达成交 易后即大功告成，不理会购买者的满意度及是否适用，反正这些 顾客愿者上钩，也不知道他们从何处来，又向何处去。行销是生 产的最后目的，生产者除非是生产中间产品自行加工出售或当成 未完成制造过程的再制品出售，否则不可能为自己需要而制造， 故生产的目的是通过行销的各种手段，把产品分散到需求者手 中，为达到此目的必须采取推广的策略。购物中心则居于生产者 与消费者之间，采取顾客导向的手段，首先发现商圈内的目标客 层，调查分析所有各项需要，再依各种需要比较市场上的供应 量，确定业种后，精心研究采用哪种有效的方法，把规划业种所 提供的商品或服务分配出去，此即是行销推广的功能。

因此购物中心挖空心思规划，请顾客再来、重复来成为常客，逐步地追求心理占有率。前述规划，例如服务水 准、硬件设施、媒体广告、热场活动等均是。行销推广除经营商圈客层心理占有的广度，及将巨细的信息广布于商 圈内各个角落外，争取口碑，建立形象争取更大的广度，均是行销推广的重要手段。行销推广即是与顾客建立关 系，负责人应居于指导如何提高服务品质、提供高差异、高品质的商品，让顾客满意并使购物中心获利发展。

一、行销推广的具体做法

行销推广的角色任务，在于与顾客建立关系，而不是如何协助商店与顾客达成交易，也就是通过行销推广人员 的努力，使普遍性、一般性的购物中心与顾客结合，以创造商机。所谓S.P.(Sales Promotion)即是指提高经营效益的 销售业绩的一切活动，其目的不但以既有顾客为目标，更扩大吸收更多的顾客，呈现集客的目标及提袋率。为达到 行销推广的目标，购物中心的具体做法有二：

（一）拥有特色

拥有特色是集客的最基本条件，处于现今这一个多变的社会，创新必能制造较多商机。购物中心拥有的特色如 下：

1．独特的产品展示：

这些展示将提供消费者具体的商品资讯及视觉刺激购买效果。展示的商品为事先规划安排，展示方式也由专家 设计，能充分发挥吸引顾客注意的功能。顾客进入购物中心，由于动线规划周详，每个商店尽量能拥有均等的流动 人潮与商机，但商机的掌握则需要有吸引力的商店，商店亦可自行记录，尝试不同的商品展示方式，评估个别效果 指标，各个商店在求新求变的过程中，逐渐获得商店吸引力的形成要领，这些经验可以利用商店组织的研讨方式相 互琢磨，力求精进，以达到特色与吸引力的相关指标，而实现整体购物中心提袋率逐步提高的目标。

2．独特的形象

商店特有的形象表现在对特定客层的吸引力上，商店特有的形象易于进行商品区隔规划。购物中心的经营绩效 必须各商店相辅相成，否则目标无法达成。购物中心在招商阶段，必定以具形象的商店优先录用，开发商甚至全力 争取最具形象的各业种代表，以吸引更多具形象的商店加入经营行列。一般商店若发现列表名单中有大量具形象的 商店加入经营，便极易造成一股热潮，招商作业将获得最优良的经营组合。

3．发展顾客计划外的需求

由于商店街的交易行为大部份是卖场的诱因产生购买意愿而即兴购买，因此购物中心必须有整体规则，以整合 服务客层的需求。零售业本身产品即具有多样化的特性，能吸引顾客购买意愿，尤其各商店的店面均整体规化，异 于一般商店街随各业主意愿随机经营。故创造需求形成创新经营的回报，达到实质的行销推广具体成效。

利用上述三点具体体现购物中心的方式，配合主题商店积极塑造购物中心的形象，可便于区隔市场并积极实现 经营商圈的绩效。

（二）顾客导向的满足需求规划

顾客导向的购物中心行销推广策略，其效果具体表现于集客率、提袋率及单价三项重大指标。由于购物中心必 须有足够的人潮，因此需要执行内部行销推广，通过商品的顾客满足需求功能的引燃爆发力，外部则由专业团队配 合集客率目标，运用媒体及各种商品推广，热场活动的灵活运用，依计划程序推广。前述顾客导向的行销推广策 略，不但改善传统零售业行销推广的缺点，还形成一股创新的强势，由过去经营管理层面探讨生产的主要指 标：Who, What, When, Why, Where来检讨策略的特质。

1．对谁提供服务

购物中心之行销推广采取经营商圈的策略，其行销推广于规划初期已有明确的调查研究结果，才能进行各种所 谓的顾客导向规划，甚至购物中心在进行招商之前，即以排定业种为确定的客层提供服务。除此之外，购物中心在 经营过程中充分掌握初期顾客导向行销推广计划的执行绩效，并作必要的促销策略及调整业种配合运作，同时提供 具体的顾客消费相关资讯给生产者，使生产者掌握为谁生产的生产方向。

对谁提供服务将成为购物中心营运策略的重要指导原则，其中行销推广所采用的媒体，不仅是广告，而是积极 地面对特定客层的各种活动，并稽核广宣效果，属计划性特定对象的精致广宣策略，其积极效果为针对目标客层， 提升广宣成本效益。对谁提供服务，目标客层亦可获得环境变化的资讯，购物中心的经营策略需作必要程度的调整 改变，以适应发展及面对竞争的事实需要。

2．提供何种服务

在执行购物中心规划初期的投资经营阶段，首先应了解经营条件及交换经营管理者的经营理念，寻找经营者提 供服务的优势条件，奠定下阶段的业种安排需求，找出面对竞争、整合需求或创新服务的规划态度。业种安排一旦 确定，即开始面对这些业种的竞争，只是个别有不同程度的差异。其间所采取的“区隔市场”规划，企图借助区隔 市场表现自我竞争优势，同时排除过度竞争及自我弱势，但在区隔市场的规划思考过程中，应警示到区隔市场即是 相对放弃某些市场的事实，系统思维的必要性在此浮现出来。

购物中心的行销推广计划，基于购物中心立地条件为业种安排，即为确定提供何种服务的规划。由于各业种的 经营存在个别的销售、成本即经营绩效，而购物中心招商租赁计划的前题又必须制定一套公平的租赁收益、成本分 摊原则，因此购物中心的业种安排，不能设定统一的经营绩效门槛作为招商条件，否则将违背顾客导向的精神，且 经营绩效高的条件可能排除许多顾客需求力强的业种，这会阻碍一个具有完整性的购物中心业种组合，这种现象对 于购物中心的经营不但未必有所帮助，还可能导致经营绩效衰退的命运。

3．适时性变化

购物中心不但需适时提供季节性的需要及节庆特卖，最重要的是时间区隔的业种安排策略。

购物中心在季节性、节庆与促销活动期间均能吸引大量人潮，其中季节性与节庆均在每年度的固定时间展开， 只有促销活动的行销推广是弥补、调节卖场人潮流动的最有效策略，顾客进场人数的预测及统计分析作业，运用于 日后的营运期间，以统合顾客服务及调节卖场拥挤度。可能采取时间价格差异策略、特定时间折扣策略或特定时间 赠送策略等综合运用，争取适时性变化调整行销推广战略的运用。

适时性尚可利用于营业时间的设定，查核提供服务的开始及结束时间。卖场营运时间的能源耗费、工作人员薪 水、不太符合经济原则的经营时间、服务人员上班时间安排及配合人潮的峰期，均需要进行仔细调查研究，才能获 得适时性的最佳绩效。节庆的需要亦可配合消费者意见调查，采取特殊期间的营业时间调整，或作部分区域业种的 全天候服务，以追求更高的坪效与行销推广的目的。因此针对适时性变化，应包含时间与商品的互动调适，才能发 挥更大效果。

4．从客层的消费行为中研究行为动机

购物中心由于包含较多业种，其间所产生的整合性销售功能，不利于各种单独商品的消费行为动机分析，研究 专家可从购物中心的外围活动，例如生活圈、商圈、集会结社、职业、年龄、性别结构等深入探讨，研究该购物中 心客层消费行为动机的特性。

执行行销推广及行销推广计划，由于对象以立地条件下的商圈民众为主，因此行销推广计划具有特定对象客 层，以这些对象作消费行为的动机研究，分析项目如下：

必须：日常用品、食物等。

奢侈：高级服饰、装饰品等。

文化：文具、图书等。

低价：折扣品、廉价品、量贩商品。

精致：首饰珠宝、手表等。

纪念：礼品。

冲动：低价位食物、用品等。

休闲：电影、游乐器材等。

健康：运动器材、服装等。

随机：进入购物中心前无消费念头。

从商圈内消费行为动机的研究，分析如何满足我们拟定的服务客层，争取他们的满意度，以印证购物中心努力 的成绩。也可以尝试各种商品、客层间补足性的活动，利用媒体及热场活动，测试其效果，作为行销推广策略设计 最具成效的计划。

5．最佳业态、业种架构完成后，顾客在哪里

购物中心前期规划、执行开发、招商租赁、开幕营运等主要程序一步步推动下来，加上大批专家从不同的管 道，投入不同的专业领域后，其最终目的何在？谁来评定这项计划的成效？这个裁判即是“顾客”。前期研究拟定 争取经营的商圈及服务客层，再以具体的经营来予以验证．当然购物中心一开始经营时，对顾客在哪里的问题，事 实上已有相当程度的把握。至于参与合作经营的最合适商店在哪里，亦即购物中心所架构的业种，或最佳运营组 合，如何招商等重要问题，则是下一步要探讨的主题“招商租赁”。

行销推广通过上述5W的检核之后，需加强如何应用购物中心的特色及调整缺点的辅助计划，接着要执行如何 提供更便利的条件，设定与顾客沟通的指标。当顾客一进入购物中心，是否感觉十分便利？例如停车场指标、停车 场是否够大、引导顾客进入卖场的道路是否明亮，都是便利的开始。又咨询服务，让顾客快速获得问题的答案，购 物中心与顾客的沟通包括人与人、适当地点揭示必要的说明、指示、告诫标语，更重要的是以温馨、安全、便利、 舒适的硬件，表现心灵沟通，达到行销推广的计划目标。

二、行销推广的整体策划

以下将从拟定策略、组成专案团队、行销推广的种类及执行等三个方面，探讨与经营绩效最相关的行销推广的整体策略。

（一）拟定行销推广策略

拟定行销推广策略，首先应设定顾客满意度指标。顾客满意度指标与行销推广绩效成正比，前期的顾客满意度 指标设定后，可使行销推广的各项策略的执行不至于迷失方向。

1．商品满意度

顾客进入卖场后，可能从购物中心的介绍说明书、面对面的询问台或利用电子查询，取得商品资讯，顾客亦可 能采取逛街的方式获得一些购买理念。大部分的顾客无论一次或逐步获取商品资讯后，他们的感觉如何？产生哪些 具体的反应？是形成商品满意度的重要指标。

（1）商品的多样化：

消费行为产生的前一步动作为消费者的选择，其基本理念为消费者固然有购买欲望，由于受个人可用所得限制 的基本事实，他们必须以选择性消费来达成心理上的最大满足。因此为使顾客在消费行为之后心理上有成就感，购 物中心的行销推广策略应安排适当的选择机会，提供顾客消费心理的满足。而由于选择具有可比较的功能，因此商 品多样化才能提供商品比较的执行过程。多样化由于受业种配比及全方位功能的必要限制不应过度，过度的选择也 可能使顾客失去决定购买的抉择能力。

（2）服务人员的亲切及热忱：

服务人员是代表购物中心的触角，直接深入顾客群，因此他们是行销推广的重要人物，他们多一分亲切的招呼 与热忱的服务，将使顾客满意度大幅提升，并因此呈现优良的经营绩效。在行销推广范畴中，不具备亲切与热忱的 服务人员，绝对无法拥有良好的业绩，除非是专卖市场的垄断行销人员，因为消费者居于劣势，非买不可，否则销 售人员应接受下列销售技巧的教育训练：

A、招呼顾客，使顾客驻足，以便取得推荐商品并进而解说商品的机会，使商机得以形成。

B、服务人员对于商品的特性与功能应充分了解，以便在顾客初步形成购买欲时，能给与详细解说。

C、服务人员可接着采取试用、试穿、试吃的方式，尽量让顾客接触商品，产生直接感受。

D、掌握顾客的特性与条件，给予适当的建议及适度的赞美。服务人员应尽量使顾客产生好感，才能增进信 心，采取购买行动。进而购买关联性产品，例如购买皮鞋之后，推荐优质的袜子、鞋油等。

E、在购买结束前，利用简短的对话，对顾客稍做了解，并分析这次成功的交易建立可用模式与资讯，以便积 累更多的经验。

服务人员亲切、热忱的指标决不是挂在墙上的信条，或用在聚会后的结束口号，而是行销推广的战略。服务人 员应建立根深蒂固的信念，只有顾客的认同才足以证实服务人员具有服务品质，尤其顾客是业绩达成的支持者。

2．破坏价格的行销推广策略

泡沫经济末期的消费者已觉醒，不再追求名牌去消耗手中富裕的购买力、满足虚荣心，尤其通过国民旅游对国 际价格比较的结果，超高的价位已无法支撑消费者的需求，于是产生巨大整体性的破坏价格，品牌忠诚度亦受重大 的打击，消费者产生自我约束的消费趋势，故购物中心行销推广应以节约的特质，跟在破坏价格之后，着手策划新 的行销推广策略，其要点如下：

（1）物美价廉

购物中心中每个商店所贩售的商品，都需要有相当的产品知名度，并提供稳定的产品品质及合理的价格。购物 中心所销售的商品中，具有物美价廉条件的商品越多，自然能形成一股强大的吸引力，达到行销推广的最佳效果。

物美价廉可由流通革命，缩短商品流通管道，从制造、批发、零售的整合，创造消费者的外部经济利益，内部 则采取高产品周转率，与大规模经济的内部经济利益结合，使革命性的购物中心与消费者获得双赢。

（2）提供充分的消费资讯

购物中心采取定期或不定期提供商品资讯的行销推广策略，与商圈内的消费者保持畅通的沟通管道，消费者亦 取得资讯提升消费水准，同时购物中心也把他们的各项活动告知商圈内的消费者。在传统的零售市场，消费者不易 有计划地取得消费资讯，仅能利用口传或零星的媒体资讯。

（3）领导流行

追求时髦是人的天性，购物中心提供新产品满足消费需求，但应着重于具有较佳功能、流行有个性化的有品味 商品。这些条件将使消费者获得较高程度的满足，达到行销推广的效果。购物中心应拟具下列重要指标：

★ 既有品牌的创新作品。

★ 开发新产品，放眼世界以满足顾客为向导。

★ 创新销售，商品横向结合策略。

领导流行并不是相对支付高价的意思，甚至是节省顾客荷包的创意行销推广策略，并通过内部的有效管理，精 确计算的成本效益，严格的内控制度降低所有的营运成本，使本项目标得以顺利推动。领导流行积极的意义，是使 顾客不但在产品满意度居于中上水准，且有物超所值的感受。

3．集客策略之后的卖场配合，以执行完整的行销推广

行销推广策略最重要的工作之一为如何使顾客进入卖场，集客策略即是依照集客目标采取的手段，提升促销的 有效性。集客策略达到目标，来客人数符合卖场总面积的容纳目标，次目标则表现在提袋率，卖场规划如何吸引顾 客由购买欲形成购买行为，是执行行销推广的重要步骤。规划一个具有吸引力的卖场，应弹性运用下列各原则：

人性化——来客可从容游走于所规划的动线，周边配合展示商品。美国拉斯维加斯赌城，某一赌场进入大道即 采取自动走道，走道两侧配合艺术品，让赌客享受几乎不知置身何处，创造愉悦的心情。顾客导向的人性化设计为 集客的重要条件，其后才能引起顾客深刻印象。来客游走于购物中心所规划的动线，周边必须配合创意性的展示， 才能争取来客回报购买行动，因此商品的展示应具备下列条件：

（1）创意：许多个性化商店具有一忠诚的顾客群，这些商店除提供商品特色外，他们大多拥有商品展示的创 意，使顾客投入注意的眼光，达到行销推广的目的。

（2）视觉：商品种类繁多，商品展示力求视觉效果，才能让来客在动线游走之际，快速发现他们有意购买的 商品，重视商品序列化而不凌乱的视觉感受。

（3）选择：商品区分明确，使来客易于了解商品，尽量达到自助选购的展示效果。消费者选择相对性消费的 商品，亦为人性化的延伸。

（4）吸引：依商品用途、功能等明确排列，吸引来客依其系列化排列顺序取得所需的商品，尤其当顾客需求 模糊时，在游走的过程中急待吸引其驻足执行购买行为，创造商机。

（5）价值感：价值感因人、因地、因时而异，如何利用商品展示，呈现商品的价值感，让来客购买后产生物 超所值的感受，是促使顾客再度光临的最佳手段。

4．目标客层与整合性行销

借助媒体广告把商品贩售消息传送给消费群，这种方式不但效果极差、花费极大，且提高成本，行销推广效果 将大打折扣。整合性行销是一种先确定目标客层，再根据他们的需要传送必要资讯，广告效果佳且成本低。购物中 心行销推广策略采取锁定目标客层的整合行销模式，由于目标客层明确，熟知其特性，故易于快速有效传递行销推 广的商品资讯。

（二）组成行销推广的专业团队

购物中心的行销推广功能为流通革命的最大特色，一般的流通系统由生产制造到最后销售到消费者手中，包括 产品广告策略、行销通路设计等，大多由生产者主控，购物中心除了利用各产品优势之外采用整合性销售，因此行 销推广的外部作业全部为购物中心整体营运项目，为避免人员过度膨胀及成本控制，除设定专业人员主管业务的接 洽沟通外，多采取委外的方式，结合专业公司人员成立专业团队运作，来承担责任重大的行销推广作业。

依笔者的工作经验，开发团队时可运用下列方式；

1．签约长期委任——受委任单位经常派阶段性人员常驻，结合购物中心内部人员成立行销推广团队加以运作。

2．定期约定任务——委任专业公司执行行销推广任务。

3．特定事项委任——就该事项委任专业公司提出解决方案，或担任顾问协助解决或处理专业任务。

4．由购物中心自行聘任专业人员组成行销推广团队，聘请专业公司担任顾问，当需要特定专业人员参与时， 由顾问团队派人协助，无特定的任务及时间。

购物中心有短、中、长期的营业计划，且在节奏性的热场活动鼓舞之下，形成专业化经营、有策略、有目标的 事务体，因此如何达到整合内部、外部的行销效果，专业团队需肩负该项责任。因此行销推广专业团队应具备如下条件：

（1）专业性服务团队成员应由具多方面专业素质的人才组成，诸如：国际市场、经济学、市场研究、财务管 理、广告媒体、系统思维、应用统计、地政与财务、市场开发等专长。

（2）累积经验：一个优良的开发团队应具有丰富的经验外，还应建制一套积极专业技术的办法，以整合专业 能力，随时支援高难度问题的需求。

（3）视野广阔：专业人员除专业素质外，对其他专业亦需有相当程度之修养，同时需有国际化的专业研究， 才不致局限于以管窥天的闭塞理念。尤其对新发展阶段的购物中心行销推广策略，必要有前瞻性的专业能力才足以 胜任。

（4）专业训练及执行相关研究计划：专业训练是磨练专业人才的必要过程，为执行专业工作需要，定期赴国 外研修课程及个案研究特定问题，检讨其因素关系、分析现象形成的各个因素及勘察影响所及的现象。除日常参与 规划、研究、评估作业外，定期发表研究成果，使技巧更熟练并深化专业技术。因此专业团队的成员除了应具备认 真的态度及兴趣外，必须能列举上述相关条件以表现敬业及专业能力。

购物中心依据发展需要组成行销推广的专业团队后，依其必要性规划适任人才，无论是事业需求的委任条件或 为下阶段的举才标准，在这个阶段应注意阶段性的任务需求，否则可能投入巨大的人力成本，却不能发挥较大效 果。此外由于购物中心缩短开发期为精简成本的最有效方法，因此大部分采取阶段重叠的作业安排，行销推广最好 于开业期往前推6个月即应展开，同时进行测定市场、检查招商作业及销售商品的搭配。

（三）行销推广的种类及执行

在顾客导向取代了制造导向的时代，使产品规划燃起极大的变革，购物中心为顾客需求集合商品，于规划阶 段，在卖场内配置不同品牌、特性及功能的商品作系列化的组合销售，为达到行销推广的目的，“价格”的关联性 必须同时列为战略因子，一旦各商店展开战略运用之后，运用商品与价格策略，才能将完整的策略思考落实于营 运。尤其面对多变的市场及消费者消费行为表现，加上国际化产业公平竞争环境逐渐形成，国外商品得以进入国内 市场形成竞争，因此购物中心的行销推广应跳脱传统的业种安排、商品优劣、功能多寡等范畴，扩展为国内外商品 的参与经营，加强销售服务品质、经营管理，塑造有社会责任经营理念的形象，架构最能迎合商圈客层需求的商品 组合。因此，下列因素是行销推广执行的最适条件：

★ 最佳业种安排所呈现的商品层。

★ 优良的服务品质。

★ 最适价格策略。

★ 最具坪效的卖场安排。

★ 精细热场安排所呈现的集客力。

依据上述五项条件可导出下列三个行销推广方向：

1．商品整合的行销推广，通过业种安排呈现的商品群。

通过商品整合，产生整合性行销推广策略。一个完整的商品销售商场是吸引顾客的重要条件，亦能达到行销推 广效果。商品整合行销表现下列三大要点：

★ 丰富的商品种类。

★ 给予顾客愉悦、便利的购买。

★ 商品分类与选择性。

整合行销的效果唯有通过购物中心才能产生行销推广的特殊效果，究其原因，一般的商店街不可能通过业种安 排呈现商品群，没有提供顾客选择性购买的特性，无法使顾客完成愉悦、便利的购买行为，达到执行行销推广的有 效方法。何况购物中心的业种安排特性可于执行过程中调整焦点。

商业街的规划设计

我们给珠江做了很多项目。珠江的项目大多都有商业街，他 们把商业街作为一种聚集人气的手段。住宅和商业是互相支撑 的，以前的商业街可能是出于配套的考虑，因为住宅小区有这方 面的需要。但广东更注重人人皆商，小区下面一定要有底商，商 铺也很好出租。这种底商档次一般不高，但一应俱全，商业非常 普及。北京的高档楼盘大都规定不让餐饮业进去，实际上餐饮业 也是小区配套需要的一部分。随着北方的经济发展，北京商铺的 发展现在基本可以标志着北方经济水平的提高。

商业街空间的限定和功能的划分

商业街不是简单的概念，更不是简单地把一条街道两边做成店铺就完了。每个人对空间个性都会产生一种感 受，每个不同的广场、街道也都有自己的个性，怎样能够让消费者对购物环境有一种良好的感觉？这就需要建筑师 进行精心地设计。

现在中国处于反映了经济的大爆发时代，特别强调气派，建筑设计也是如此。很多大商厦，远看很雄伟，但缺 乏人情味，不是很好的购物环境。王府井大街经过改造以后，四、五十米宽的大尺度，购物的人只能顺着一边走， 不愿走之字形来回过到马路对面购物。过去王府井是老店街、名店街，每家店千姿百态，现在变成一眼看过去就是 像政府办公大楼的几栋大厦，没有人的尺度感。现在开始慢慢地进行改善，马路中间围起一小块咖啡座，几个凳 子，几个雕塑小品，试图在辽阔的广场尺度上做出一点人情味。其实这些东西在原来的规划设计中就应该考虑到。 商业街要特别强调平易近人，这样才能吸引人来。尺度作为建筑用词，尽管尺寸是固定的，但小的尺度更能让人觉 得很舒服、很亲切。柏扬讲过美国的尺度体现的是马路非常宽，汽车非常宽，楼房非常高，好像是给巨人、神用 的。亚洲是鬼的尺度，主要是香港、东京的楼房非常高，给人非常压抑、狭窄的感觉。欧洲是一种人的尺度，小 镇、小桥流水都很有人情味。所以尺度舒适应该以欧洲的商业街、步行街这种模式，而不是像美国那种自大自狂的 尺度。

现在商业街的外观设计已经不仅仅建筑材料，包括用装饰材料、灯箱广告，干花、灯饰、招牌等各种各样的软 性装饰，目的是为了营造繁华感和商业氛围。商业街的细部处理，跟业态定位、店铺档次有关。每个商业街应该有 自己的个性，而不是千篇一律，做餐饮酒吧一条街和国贸品牌店不应该采用同一种手法。

建筑设计的三个层次

在我们的设计理念中，认为建筑设计应该有三个层次：第一个层次是宏观的外观造型。从很远的地方可以看得 到建筑的天际轮廓线，强调可识别性。第二个层次是我们通常所说的立面设计，讲究横、竖线条。第三个层次就是 细节的精细设计，国内的设计基本达不到这个层次。人们对商业建筑感兴趣的是装修装饰层面上的设计，如建筑材 料、楼梯扶手、墙上吊灯等，对跟人发生亲密接触、亲密对话这个层次的设计基本做不到。越大的项目越容易做得 宏观上气派，微观上粗糙。

作为一个建筑，发展商如果分别委托不同的公司来做整体规划、建筑设计、景观设计、店面设计，这就造成在 结合点留下了很多空白。现在的整体的发展趋势，就是多方面设计的整合最后达到最佳效果。现在新出的几个楼 盘，像珠江国际城、天津万科水晶宫这几个项目的共同点，就是把景观、规划、建筑、装修整合得非常好，在结合 部分出彩，尤其是对底层近人的部分。建筑装修上可以采用很多非建筑语言，比如装饰布、广告、旗帜、水景等都 成为店铺设计的一部分，装饰材料上有很多软化的倾向，都是可以出彩的地方。

如何操作商业地产设计

在商业地产设计方面，首先要明确开发者、使用者和消费者之间的关系。商业地产跟酒店设计比较相似，酒店 设计发展商应该先把酒店管理公司找好，是喜来登集团，假日集团，还是国内的锦江集团，每一个集团都有自己的 管理规定，应该按照他们的要求去进行设计。开发商不是自己使用店面，而是要卖给主力店，必须按照主力店的要 求去设计。

如果是做购物中心方面的商业地产，发展商应该找一些专业的商业顾问公司，目的是明确商业态的特点和具体 的操作方式。每个项目都有自己明确的市场定位，应该以高度专业化的方式进行操作，由专业顾问公司代理或者策 划、招商。如果做普通商业街的商铺，发展商可以自己操作，但在市场判断上可能还会存在风险。有的商业只是住 宅区的配套，商业亏盈并不要紧，只要大型住宅项目卖火就可以。社区配套中有没有餐饮决定硬件如何设计，有的 几万平米的大商业，里面有一条食街，装修气氛特别好，但没有足够的通风排烟设备，经营受很大影响。

在整个合作过程中，发展商、投资商是最大的投资方，也是最大的风险承担者。整个操作应该以专业的态度去 进行，有钱、有权不等于有专业技术，否则最后项目卖不掉要砸在自己手里。有个广告人曾举过一个例子，主人买 一条狗看家护院，夜里听到外面有动静，到底是主人出去叫还是狗出去吠？答案很简单，当然是狗出去叫，因为主 人不是学这个专业的。地产开发也是这样一个道理，重视专业顾问机构很重要。同时也应该选择专业的建筑设计单 位。许多的商业项目设计得不伦不类，经营使用阶段出现很多问题，特别是硬件方面的问题，如楼电梯分布不合 理，店铺价值差异太大，厕所不够或找不到。这样的问题都很难补救，给发展商或经营方带来的损失可能远远超过 一次性的设计费用。所以应该慎重地选用有商业项目专长的设计师。同是甲级大设计院，可能专长完全不同。正如 医疗机构中口腔医院和妇产医院的专长天壤之别。商业地产操作的核心是通过策划、规划和设计使项目升值。全凭 发展商是否有远见卓识。不同的发展商对建筑设计的重视程度和支付水平不同，实际上反映了有人把设计看作消 费，有人把设计当作投资。那么建筑设计质量是否影响项目回报呢？大家心中自有答案。

商业街建设的战略、战术研究

市场消费需求的巨变直接导致了零售业交易方式的变化，随 着生活水平的提高和生活观念的变化，消费者开始注重包括产品 因素在内的“整体服务质量”，与此相应，他们越来越以一 种“机会成本”的意识对购物活动做出价值判断，他们希望在单 位时间内能尽可能多的行使商品选择权、自主决策权，在这里， 顾客对商品价值的评价日益转化成为一种对“时间价值”甚 至“生命价值”的考虑了。为了顺应这种消费潮流，自然而然产 生了网上购物这种交易方式，中国迅速掀起了一股电子商务热 潮，但是电子商务的发展要受到诸如人口素质、基础设施、传统 消费观念、网络支付机制等多方面的制约，难以在我国这样的发 展中国家达到普及水平。然而我们说，即使以上制约电子商务的 瓶颈问题得到了解决，网上交易仍然无法代替其他诸多零售业态，因为判断一种现代商业业态在某个国家或地区是 否有发展前途，关键是看其是否适应了当地消费者的生活方式与购物方式。现在很多情况下，人们并不是为了购物 而购物，他们渴望与人交流、受人尊敬，甚至希望以某种独特的方式参与到商品的销售、服务乃至设计、生产的全 过程（或其中的某个环节）之中，从而在获得商品使用价值的同时，得到一种颇具意味的体验。

网上交易很显然无法满足人们的这种需求，而商业街则不同，当你携同你的家人、朋友到商业街去逛一逛时， 你不仅仅可以满足自己的多方面购物需求，还可以亲自体验商品，与商品真正切切的接触；与认识的或不认识的人 相互交流；感受商业街那浓浓的商业气氛。另外商业街适应了现代家庭“一站购齐”（one＆nbspstopping）的消费心 理，又因汇集了众多层次的专卖店与各种服务项目，而有比较灵活的市场反应能力，可以提供全面服务，满足了人 们多样化的生活需求，成为消费者购物、娱乐一体化的场所，符合我国未来的消费发展趋势。因此我们只能把网上 购物作为一种交易方式，即一种销售渠道，而不能成其为一种零售业态，更不可能成为人们日常的一种生活方式， 即使在网络充斥着整个社会的e时代，商业街的魅力依然难挡。

一、商业街的定义、特点及分类

什么是商业街？商业街就是由众多商店、餐饮店、服务店共同组成，按一定结构比例规律排列的商业繁华街 道，是城市商业的缩影和精华，是一种多功能、多业种、多业态的商业集合体。其特点主要有以下几个方面：1.功 能全。现代商业街至少应具有购物、餐饮、休闲、娱乐、体育、文化、旅游、金融、电信、会展、医疗、服务、修 理、交通等15项功能和50～60个业种，现代商业街要力争做到“没有买不到的商品，没有办不成的事”，最大限度 地满足广大消费者的各种需求。2.品种多。现代商业街是商品品种的荟萃，如北京西单、王府井和上海南京路，作 为国际大都市的商业街，不仅要做到“买全国、卖全国”，而且要有比较齐全的国际品牌，既是中国品牌的窗口， 又是国际名牌的展台，把民族化与国际化有机地结合起来。3.分工细。分工细、专业化程度高，是现代商业街的重 要特色，现代消费已从社会消费、家庭消费向个性化消费转变，要求经营专业化、品种细分化，商业街除了少数几 个具有各自特色的百货店以外，其余都由专门店、专业店组成。4.环境美。商业街的购物环境优雅、整洁、明亮、 舒适、协调、有序，是一种精神陶冶、美的展现和享受，突出体现购物、休闲、交往和旅游等基本功能。5.服务 优。服务优是商业街的优势和特点，除了每一个企业塑造、培育和维护自己的服务品牌，推进特色经营外，要突出 商业街服务的整体性、系统性和公用性，提高整体素质、维护整体形象、塑造整体品牌。

综观现在各种商业街，大致可以分为三大类：

1.中央商业街。中央商业街一词是大都市商业发展到一定程度的产物，西方国家比较早的采用了这种提法，如 美国纽约的曼哈顿、日本东京的银座等均被冠之中央商业街的称号，但中央商业街的内涵究竟是什么，至今没有明 确的、权威的界定。可以说，一个真正的中央商业街必须是这个城市的商务功能核心。从一般意义上讲，作为中央 商业街要具备以下几个特征：第一，商业特别发达。这里所说的“商业”不能作狭义的理解，而是泛指一个具有综 合性功能的区域。它不仅涵盖了一般的零售业和服务业，并且包括金融、贸易、信息、展览、娱乐业、房地产、写 字楼及配套的商业文化、市政、交通服务等设施，是一个大商业的概念。第二，有较高的社会知名度。像上海的南 京路、北京的王府井、香港的中环、纽约的曼哈顿第七大道等都在区域经济活动中起着举足轻重的作用，甚至影响 着世界经济的发展，其社会知名度要明显高于其它地区的商业中心。第三，中央商业街的功能要辐射整个城市而不 是仅在某一地区某一范围内发挥作用。换句话说，中央商业街应是一座城市的开放窗口，它是整个城市经济和商业 发展的中枢，是南来北往的客流集散地，特别是搞商务活动的人都必须要前往的地方。第四，中央商业街应位于城 市的黄金地段。地价和土地的利用率最高，交通极为便利，人流、车流量最大，建筑物高度集中，有现代化的市 政、信息环境、对国际跨国公司有巨大的吸引力。

2.地区商业街。与中央商业街相比较，还存在地区性的商业街，即分布在各个居民住宅区、主干线公路边、医 院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地的商业繁华街道。二者有明显的主从区别，概念不能相互混淆。相对中 央商业街而言，地区商业街的主要特征是：第一，地区商业街的总体规模小，它以零售业为主，是简单的商业组 合，其功能比较单一。比如，超市、百货公司、仓储商店等，其活动范围局限在有限的商圈内。第二，地区商业街 是一种社区化消费场所，不是辐射整个城市的行为。

3.特色商业街。商业特色街即是在商品结构、经营方式、管理模式等方面具有一定专业特色的商业街。分为两 种类型：一是以专业店铺经营为特色。以经营某一大类商品为主，商品结构和服务体现规格品种齐全、专业性的特 点，如文化街、电子一条街等。二是具有特定经营定位。经营的商品可以不是一类，但经营的商品和提供的服务可 以满足特定目标消费群体的需要，如老年用品、女人用品、学生用品等。在我国现阶段，特色街已经取得了长足的 发展，在很多地方都形成了各种具有特色的商业街，如北京的隆福寺商业旅游文化街、华龙街餐饮娱乐一条街等。 这些特色街，或汇集名人故居、酒吧餐馆，以观光休闲美食见长；或荟萃世界名品，以展示流行提高生活品味为特 色。幽静的小路，婆娑的树影，摇曳的灯光，舒适的环境，专、特、精的经营方向，现代与传统交相呼应，散发出 浓郁的城市型文化休闲气息。

二、商业街在我国发展的必要性

随着我国经济的成长壮大，居民消费水平的提高，休闲与购物相结合的“一站式购 物”（one＆nbspstep＆nbspshopping）将作为一种全新的购物理念，逐渐被人们接受。今天，当我们注意到消费者在 购买选购商品时对购物场所的选择已在摒弃单个购物场所意识，而具有“街”的意识——即卖点是否集中、能 否“一站终点”，是否有充分的消费选择权时，当我们对我国未来经济的成长壮大充满信心时，便不难发现这点。 而这又是商业街迅猛发展的重要支撑点。

顺应着这种新的消费潮流，1999～20##年，商业街与购物中心（shopping＆nbspmall）迅速热起来，从商业街和购 物中心大量共有的相同遗传基因判断，二者具有明显的血缘关系，他们的社会作用、功能、经营结构是共同的，都 是在为商业服务业企业集中营造一个更理想、更舒适的经营环境；都是商业服务业多种业种、零售业多种业态的有 机组合体；在店铺数量上，都是以专卖店为主、大型商场或超级市场为辅；都可以满足人们购物、餐饮、休闲、观 光、娱乐、健身等多种需要；由于集吃、住、游、购、娱多功能于一身，二者都可以成为商业与旅游业的黄金结合 点。

中国为什么有商业街的生存空间呢？

这是由于中国的特殊国情决定的，一是因为中国轿车没有发展，人们不可能骑自行车或挤公共汽车经常到仅有 一家购物中心的郊区购物；二是因为中国人骨子里有一股浓烈的怀旧情结，中国的古都、古城、古镇很多，商业街 动辄上百年、几百年历史，它是民族工商业神采飞扬、精英荟萃之地，它有太多的名人遗迹、历史典故、神话传 说，是鲜活的“清明上河图”，shopping＆nbspmall虽然光鲜亮丽，但无法具有商业街的历史厚重感和传统文化的穿 透力；三是中国人天生爱热闹，每逢节假日城里人爱逛街，乡下人爱赶集，位于市区繁华地带、集购物、休闲、娱 乐、餐饮、观光于一体的商业街必然成为本地人、外地人的最佳选择；四是因为商业街不仅仅是承载人们购物的场 所，它是城市的“名片”、“客厅”，是城市改造大局中的一个棋子，而城市改造的背后则矗立着市长们提高城市 竞争力的巨大决心，某种程度上反映着商业发展繁荣的程度，进而体现着一个城市的整体形象，有的甚至成为招商 引资的“龙头项目”。

可以这样说，商业发展到今天提出了商业街建设，这是商业经营者自觉或不自觉地进行错位竞争的一种表现， 是市场由同类重复、无序竞争向理性竞争、有序竞争发展的一种表现，既是对中心城市原有商业资源的一种整合， 也是商业向更高级阶段发展的一种准备。既然在我国商业街具有如此大的魅力，那么我们应该如何着手去建好一条 商业街呢？我们必须从战略和战术两个方面加以考虑。战略即商业街的市场细分和市场定位问题，战术即在建商业 街的过程中采取的具体方针，如到底是政府行为，还是企业行为；其管理模式究竟是怎样的；应采取什么样的业态 组合以及在建设过程中的具体问题，如交通、服务设施等等。

三、商业街建设的战略研究

任何商业街在建成之前，都应该进行恰当的定位。商业街市场定位，是根据消费者的数量、需求、偏好以及购 买力的不同，对各种类别，层次的消费者进行细分，以确定该商业街的规模、经营门类及商品档次等。由于不同年 龄、职业、文化层次的人在购买心理和需求层次等方面存在着很大的差异，使得商业街市场定位的成功与否并不以 决策者们的主观意愿为转移，而是通过消费者的购买状况反映出来。所以，成功的市场定位应建立在对消费者及其 消费行为认真分析的基础之上。

企业在对商业街定位之前，首先应该认真分析为之服务的那个顾客群的人口特征，了解各人口因素在消费中所 产生的影响，并充分了解市场，注重商店的布局、商品档次的搭配与消费者需求相吻合，并定期了解消费信息，对 定位不当之处及时进行调整，否则将会浪费有限的资金及空间。

（一）消费者群体目标对象的选择

消费者群体目标对象的选择，指的是一条商业街消费者主体的界定，也就是一条商业街所能吸引到的、在商业 街内有消费意愿的消费者群体。不同的商业街所应考虑的消费者群体是有所差异的，不进行细分容易使市场定位偏 离主体，而如果对所有的消费者都进行考虑，又浪费人力财力。所以应选择消费者主体进行分析。分析消费者主 体，应该考虑商业街的地理位置及商品设置两个主要因素。从地理位置因素来看，市中心的商业街可以在较广区域 的人口中再进行细分，而较偏僻地区的商业街，就应着重选择该商业街所能辐射到的一定区域的人口。

从商品设置的角度来看，以日用品为主的商业街应重点考虑周围居民的人口因素，而以耐用品为主的商业街， 其辐射区域就要大得多。通常人们在购买日用品之前，更多考虑的是交通便利因素，大多愿意就近购买；而当购买 耐用品之时，就更看重产品的质量与信誉，所以对交通便利因素考虑得少一些。如果商业街的产品设置多为年轻人 追求、喜爱的用品，那么决策者应重点分析年轻人的消费心理及变化趋势；同样，如果商业街内流动人口比重较 大，决策者们就应该在这一部分人口群体的消费需求上多花精力。总之，不同的商业街其消费者主体的界定应有所 不同，对消费者进行细分有利于市场定位的成功及资金的合理安排。

（二）商业街市场定位所应考虑的消费者因素

1.消费者的数量。一定数量的消费者是建成一条商业街的先决条件，也是确定一个商业街规模大小的基础。市 场规模的大小由那些有购买欲望并且有支付能力，同时能够接近商品或劳务的现实购买者与潜在购买者决定，如果 现实购买者与潜在购买者越多，市场规模就越大。而这些购买者数量的多少自然也决定于人口状况。在人均消费水 平已定的条件下，人口数量越多，增长越快，市场规模就越大。所以人口数量因素，应成为商业街规模确定必需考 虑的因素。

2.消费者的性别、年龄结构。随着人们生活的日益提高，性别、年龄的不同在消费中所体现出的差异越来越明 显，不同性别年龄结构的人在购买力、消费心理及消费层次上的差异是很大的。一般讲，年轻人购物较容易有冲 动、攀比的倾向，购买商品注重的是外表、款式及时尚，在购买前所作的思考较少，同时由于年轻人的收入相对较 低，对商品档次的追求无力过高；而中年人的消费心理就较为成熟，对服装的需求量也比年轻人有所下降，对于商 品更注重质量与品牌，持币待购现象比较普遍，有一定的购买潜力。同时，不同年龄段的人口，在耐用品消费上所 体现的差异性更大。不同性别的消费者在消费中的差异主要体现在消费心理的不同上，女性较之男性，在购物上更 为谨慎、细腻和爱美。在大城市中，女性购买服装、化妆品、鞋袜等商品的比例要明显高于男性，在一些城市设 置“女人街”也正是充分利用了这一特点。决策者们在为商业街定位之前，应充分考虑以上因素，不仅要分析消费 者中各性别年龄段人口所占比例，还要对未来各年龄段人口数进行预测，注意下一阶段的变动趋势，不断调整，才 能取得成功。

3.消费者的职业特征。不同职业的人所处的工作、生活环境及收入水平差异较大，反映在消费上，也会形成较 大的差异。如果把从事不同职业活动的人按脑力劳动者和体力劳动者粗分为两大类的话，我们可以看出，脑力劳动 者的想象力和联想力较丰富，审美意识强，他们比较注重商业街的外观造型、橱窗陈列、色彩搭配等，对产品的追 求注重品牌和内在质量。随着市场经济体制在我国的确立，在分析人口特征时，应兼顾不同单位类型的劳动者在需 求中表现出的差异。一般而言，在外资企业工作的职员，工作节奏较快，自由支配的时间很少，所以他们购买商品 的目的性较强，易出入固定的购买场所。另外，由于所处环境的关系，他们多追求高档名牌产品，女性对服装、化 妆品及首饰的需求量较大。对这类消费者应体现出商品的新风格、新款式，时髦商品可以首先在他们身上展示出 路。

4.消费者的文化程度构成。消费者的文化程度构成，是人口素质中的一个重要部分，对商品需求的影响相当明 显。人们的市场需求随人口文化结构的变化而不断变化。文化素质较高的消费者对文化消费等发展资料的市场需求 相对较大，而文化程度构成较低的阶层，即使收入水平与知识分子阶层相当，其消费的重点往往仍停留在吃、穿、 住等消费资料上。对于一个城市而言，由于一些历史原因，使得城市中不同地理区域内的居民及工作者的文化层次 不同，进而也形成了消费的差异性，决策者们在商业街市场定位之前，应充分了解到这一因素。同时需要注意的 是，同样是大学及以上的人口，在业与不在业的人相比，他们的消费层次是不同的。比如大学生虽然在消费品位上 有较高追求，但其收入状况大大约束了消费行为，这也是在大学周围较少能形成高档商业街的缘故。

5.消费者的收入状况。消费者的收入，是影响消费构成和消费水平的重要因素，因而应成为商业、企业在商业 街定位时考虑的重点。总的说来，收入高的消费者，他们的消费水平也较高，在面对同类商品和类似的商品时，往 往会选择质量好而价格较高的商品。相反，低收入者就不具备这种消费能力。消费者的收入，也是市场规模大小的 一个重要的测量器。

四、商业街建设的战术研究

（一）商业街建设应是企业和政府的珠联璧合

商业街是城市化的必然产物，是城市商品交易最活跃的场所，是市容市貌中最繁华、最绚丽的景观，是推销一 个城市时最引人注目的门面，就好像名片，不管真实情况如何，制作精美的名片终能带来更多的机会，为了提升城 市形象、加强城市竞争力，一些自发形成的老商业街立即被列入改造的规划，在资金上予以安排，商业街在很大程 度上自然而然成了一种政府行为。这也许具有一定的合理性，因为商业街它本身具有很多特殊性，如它的所占地一 般是城市的中心地带；在建设方面有很强的规划性；有大量的公共设施存在等等，这就要求必须有一个非盈利性的 机构对商业街实施统一规划、建设和管理，才能使商业街形成独特风格、环境优美、秩序井然的良好气氛，逐步形 成人气、商气两旺的局面，如果完全以对待某种具体零售业态的态度对待商业街，那么这种商业街建设得绝对没有 价值。

于是在“城市的名片”思想的指导下，大规模的改造或兴建开始了，对象是“街”，目的是诸如“漂 亮”、“洋气”这样的审美价值，而其间所依赖的也是建筑或城市规划方面的专家。工程结束后的验收表明：达到 了城市美容的目的，但街道所赖以生存的商业氛围却没有相应的增强，巨额的投入并没有迎来更多的消费。而作为 商业街，“商”之不存，“街”将焉附？既然是“商业”街，那它就绝对离不开市场的检验，商业街不是造出来 的，而是市场选择的结果，建设商业街要尊重市场规律，它归根到底是一个商业问题，而不是城市建设问题。追溯 商业街的起源，都是市民经济的产物，私营小业主靠着勤奋和机敏在商业街上立足，市场机制在其中扮演主要角 色，经营不佳的企业自然被市场淘汰，而商家为了保住在黄金地段上的位置，也会绞尽脑汁，迎合顾客的需求，在 今天中国的商业街上，这种机制存在吗？所以企业应是商业街的绝对主体，政府的职能仅仅是“引导”企业去发挥 商业街的总体优势，并且这种职能也有让位于民间资本的趋势，如在广东新会就出现了一条由民营企业出资改造并 冠名的商业街——悦洋商业街，这条商业街全权由企业规划，并从事日常管理，然后将一部分利润以地租、税收的 方式回报给政府。

但是对于一些老商业街，它的历史文化遗产非常丰富，如果全部交给企业去开发，由于商业街地处黄金地段， 地价和获准进入的成本都非常高，从利益最大化的角度考虑，企业会尽量扩大建筑面积和容积率，以降低每平方米 所分摊的建造成本。对于整条商业街的协调问题，比如老商业街的传统风貌与现代设施的关系，则在考虑的倒数之 列。因此，商业街改造后，往往面目全非，高楼大厦代替了小门脸，现代商场排挤了老字号，一派欧美情调，民族 特色荡然无存，20##年定海古城的灰飞烟灭，就是一个很好的例子，这时候，政府的干预则显得至关重要。

（二）管理模式上要不断创新

现在，我国商业街的管理模式大致分为三种：委托制，在管理办下设监察大队，受政府相关职能部门的委托， 对街区道路、公共设施、户外广告、卫生绿化等进行综合管理，如上海南京路步行街；抽调制，从政府各机关部门 抽调人员，合署办公，综合执法管理，成立由宣传、技监、工商、物价和辖区负责人参加的管委会，如南京市湖南 路商业街；物业管理制，成立物业管理公司，靠向商家收取一定的管理服务费维持正常管理工作，并协助相关职能 部门维持街区的正常管理秩序，如深圳市东门商业街。笔者认为物业管理制是一条值得探索的新路子，我国住宅区 和写字楼的物业管理已经有了成功的经验，而把这种模式引入商业街的管理，目前还处于尝试阶段。

（三）各种类型商业街侧重点应各有不同

中央商业街作为一个城市的中心地带，是城市的“代言人”，它承载的不仅仅是商业功能，还有展示城市个性 特色的功能，因此在建设、改造过程中最忌讳的就是对文化的漠视，对城市历史的否定；地区商业街作为一个社区 的纽带，应以其无限的亲和力取胜，与周遭的环境、人文融为一体，强调“三民”方针，即“便民”、“利 民”、“为民”。认真分析周围居民的消费特征，进行准确的市场定位，如美国纽约百老汇大道之所以集中了众多 的豪华商店、餐馆、旅社、影剧院、音乐厅和博物馆，成为世界最大规模的商业街，主要是缘于纽约市600万有很 强购买力的人口；专业商业街作为某种商品或某类人群消费品的集合，要做到各种品牌、规格、档次的齐备，要在 人们脑子里形成一种共识，即当我要买这种商品时，首先想到的就是这条街。

（四）业态、业种组合要合理，各种功能要配套

如何对商业街业态业种进行合理的规划引导，是商业街管理的一大课题，也是规划建设的大问题，因为商厦不 管是政府开发还是私营企业兴建，最终都是分散卖或租给中小业主，如果事先没有合理的规划和引导，难于形成商 厦的主业和特色，很容易造成商品“千店一面，单调雷同”的局面，并难以形成规模效应，甚至相互影响，降低整 个商业街的档次。中心商业街业态应以专业店、专卖店、百货业为主，地区商业街应以便利店、超市为主，特色街 应以专卖店、专业店为主，各商业街在业种上应有零售业、餐饮业、大众娱乐业、通讯服务业（电话亭、座椅、医 疗设施、酒店等）。根据调查，最佳的业种搭配为：零售业占65％，餐饮业占20％，大众娱乐业占10％，通讯服务业 占5％。

（五）注意整体风格的营造，与城市风格浑然一体

对于世界上任何一个大城市来说，其发展有它的独特性，长年累月聚集起来就构成了城市的个性，这是一个城 市的灵魂所在。商业街的建设必须注意保护和继承城市所拥有的历史、人文和文化传统，使其成为城市整体建设的 一个组成部分。商业街区的形成都具有历史缘由和大众逐渐认可的过程，规划建设中应尽量避免使用推倒重建的方 法，否则商气会大损。商业街的古老历史文化遗址，在改造建设中应更好的融入新的规划中，使传统与现代相结 合。

另外，还必须注重突出城市主调，与城市风貌浑然一体。如北京环故宫的几个商业街，从其发展演进看，虽接 紫禁城，但都未为突出自己、炫耀自己而干扰古都的城市主调与风貌。这些商业街建筑的平均高度、体量、格局以 及建筑的形制、色彩等诸方面，都注意到都城的文化特色，构造出一种独特的氛围，并与古都风貌浑然一体，相得 益彰。给人的印象是，京城里的商业街，说不上显赫华贵，但有股子大家风度，透着北京文化的那种厚度和迷人的 魅力。

（六）注重细节的魅力，交通方便，购物环境优美

商业街改造必须考虑配套设施的建设，如停车场、公共厕所、垃圾收集点、休闲广场、演出舞台、绿化景观、 街头小品、广告设施等等，如果配套设施跟不上，势必造成难以弥补的遗憾，也给商业街管理带来相当大的麻烦。 从垃圾桶、座椅、花盆、电话亭到休闲广场，所有细节都要经过精心设计，强调整体风格的一致性，同时，又要通 过这种“一致性”展现出“个性”，即该商业街的独特卖点。

交通问题向来是商业街建设的一个难点问题，主要表现在交通与流通的矛盾关系上，一方面交通带动流通，另 一方面，流通又限制了交通，商业街往往车流、人流停留率特别大，特别是人们逛街、购物，要往返穿行一条繁忙 的城市“公路”，人为造成交通和商业的“打架”。从西方国家的实践检验看，解决这一问题的主要做法就是商业 的岛区化，即“人与车的分离”——把商业活动区域从汽车交通的威胁下解放出来，兴建步行街。现在，在我国也 迅速掀起了一股步行街热，笔者认为这种做法，尤其对于中心商业街来说是非常值得提倡的，它不仅解决了人车争 路的问题，让人们在没有车辆的商业街上安心地购物、休闲，让车流在没有行人的道路上畅快地奔驰，还可以使人 们在一个没有汽车尾气的干净环境下购物，这符合绿色消费的大趋势。但是，如果没有交通把人流带到步行街，步 行街建设得再好也没有用，因此，步行街应该在交通交汇点的附近，或和主要交通干道平行，并在附近配有一定量 的停车场，这是步行街繁华的一个重要条件。另外，针对有的步行街过长问题，可以配备一些具有步行街特色的非 机动车俩供人们在疲惫时乘坐。也可采取在一定的时间段对公交车开放的做法，即半封闭管理，如北京的王府井、 中山孙文路、广州等地步行街，都采用这样的管理办法，大大减轻了对周边道路的压力。

【参考文献】[1]郑时龄，等.城市空间功能的提升与拓展[J].城市规划汇刊，2000，（1）.

[2]刘念雄.环境魅力与社会活力的回归—欧美以购物中心更新旧城中心区的实践与启示[J]。世界建 筑，1998，（6）。

[3]甄明霞。步行街：欧美如何做[J].城市问题，2001，（1）.

[4]王晨.商业街总动员[J].中国商贸，2001，（1）.

[5]梁建勇.后百货时期商业街的整合与发展[J].中国商贸，2001，（5）.

房地产开发企业成本管理要点

    成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。
    一、台同曾理
    公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。
    1．合同汇签与分类。
    合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。
    结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。
    2．合同的录入与执行。
    将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。
    3．报告。
    按周申报合同清单及汇总统计表。
    二、工程预算及资金瞥理
    参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。
    1．工程预算的编制、录入。
    工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。
    2．工程款支付。
    各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。
    在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。

 
    如此，成本会计将各部门资金申请单的相关情况与账务记录及预算数据进行对照，产生了相关信息。因为结合了财务软件的电算及报表功能，故这类信息流的产生是非常迅速和准确的。这种预先产生的信息，可以用一定形式表达出来，如前面所提到的“合同款支付单”等。它包含的内容有合同或工程总价、变更索赔等金额、应扣除款项、已付价款、本期计量款、截止本期累计付款等。待确定信息无误后，凭此单及部门资金申请表上报主管领导，进入下一报账流程，如步骤④所示；否则，中断申报程序，使资金得到有效控制，如步骤⑤所示。    3．报告。
    按周打印各单位的付款清单及工程款支付汇总表。
    三、甲供材料管理
    若高档、大型项目有甲供材料，因房地产开发单位一般不设库存，故材料到场汇签后直接进入施工总包单位库房。针对这种特殊情况，需作一定要求。
    1．将材料准确分类。
    材料的准确分类是为进行同类材料的性价比对照作铺垫，为材料管理和成本控制服务，并为将材料准确列转成本项目进行核算作难备。
    材料按属性及工程用途细分为：土建材料、机电设备材料、水电材料、弱电材料、装修材料、样板间材料、其他材料。
    2．材料入库与出库手续同时办理并核对。
    在办理材料汇签入库的同时要办理内部出库手续。对甲供材料的管理分情况控制：①总包单位材料管理较好的，可向其索要甲供材料的出库使用单，这一点可在双方签署的工程承包合同中预先约定；⑧总包单位材料管理不好的，材料工程师可按每月签认的工程量统计清单进行甲供材料的分类统计。统计的总包施工单位材料出库数与本单位内部出库数核对，发现有较大出入时，找总包单位协议。控制的关键：索要施工单位材料出库单或每月提供有开发商、监理、施工单位三方签认的工程量统计清单，并由材料工程师和成本会计结合施工单位材料库存进行核对
 
    综上三点所述，房地产开发企业有效地进行成本管理和控制，主要在于成本会计、预算工程师、材料工程师有意识地加强管理和融通，强化各自职能，结合财务软件的功能，据弃旧的循环运行体系，形成一个从组织结构上及功能上都能交融的“信息交流网”。其核心思想是加强各部门信息交流，统一整合企业资源，通过上述三大控制系统巩固各部门问的协调运转，从而达到统一有效地进行成本管理和控制的“系统功能”。

课程大纲：

第一部分：商业地产营运管理（第一天）

一、百货商场
1、百货商场商铺的特点　 2、百货商场规模特点
3、百货商场规划设计特点 4、百货商场运营特点

二、购物中心
1、物中心规模特点 2、物中心规划特点
3、物中心运营特点 4、物中心商铺的特点
5、铺的形式
本段说明：购物中心的规划设计体现的是建筑美学概念和市场理念的充分结合，需要解决大量客流和广泛类型零售商所带来的复杂需求，这些就是购物中心规划的特点。
◆案例导入>投资回收形式是什么？
◆案例分析>购物中心里面的商铺运营方式。

三、现场统一管理规范
1、管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
2、招商管理：对招商的品牌审核管理和完善的租约管理。
3、营销管理：为MALL策划1年365天的系列营销计划。
4、服务监督：成立管理委员会，指导、协调、服务、监督承租方的经营活动。
5、MALL的高效运转。
6、物业管理：有效地进行建筑空间的维护和保养，创造充满人文关怀的商场。
7、娱乐休闲空间：统一租赁管理。
8、业态管理：对业态具有强大而迅速的调控能力。

四、商场管理
1、租赁政策与承租服务 2、业态管理的原则
3、注意引进国外品牌 4、营销管理
5、服务管理 6、商务中心
7、商业运营培训

五、购物中心的商业营销与营销策划
1、精心制定全年营销计划，以体验营销理念为出发点
2、营销在占有经营过程中占有重要地位
◆案例导入>营销策划是什么？
◆案例分析>购物中心如何开展商业营销？

六、营运管理
1、专业建议和服务建议月 2、主要采用引导的方式
3、服务制约方式来管理 4、要形成沟通服务为主
5、制约为辅的管理体系

第二部分：商业地产招商管理(第二天）

一、商业地产招商
1、主题突出 结构合理 2、商圈定位 整合消费
3、客源重叠 分析规划 4、主力店的影响
5、品牌店的影响
本段说明：必须注意两点：
1、客源的重叠还应避免内部竞争的不利因素
2、这些因素必须在规划招商之初就有效排除

二、现代化大型购物中心
1、零售业态新模式 2、市场认可有接受
3、地理位置新趋势 4、拥有数量消费群
5、交通便利有停车
注：购物中心的营建规模与复杂程度比传统商场及百货公司要高许多，且招商的业种、业态差异极大，因此其管理模式与管理要点也不尽相同，降低未来的营运成本，才能在这场购物中心的大战中争取主动。

三、市调分析 招商保障
1、前期的市场调查 2、起绝对性的作用

四、可行性研究
1、重要参考依据 2、招商的筹备工作 3、主力店初步洽谈
4、初步的沟通 5、数据的搜集
◆理论分析>大象理论—主力店及主力店的范围

五、招商工作
1、占绝对性位置的主力店
→主力店具体的进度，他们的进度会影响整个开业计划。
→如果主力店不开业整个购物中心很难成功开业的。
2、筹备阶段的主力店
3、商户筛选
◆案例导入>主力店的筹备及其重要性
◆案例分析>如何进行商户筛选？

六、招商策划
1、首先确定我们的零售商，我们的商业目标在哪里？ 2、我们需要多少主力店？
3、怎么规划这些主力店的位置？ 4、主力店的位置占据多少面积？
注：商业地产定位：定位之前需要注重三个研究的整合
1、销售市场的研究 2、租赁市场的研究 3、商业发展的研究。

七、招商注意问题
MALL统一运营包含五个方面的内容：
1、统一业态调控 2、统一招商管理
3、统一市场营销 4、统一服务监督
5、统一物业管理

八、招商工作说明
1、先进行业态设计和招商工作 2、维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象
3、招商顺序原则 4、核心主力店招商布局原则
5、核心主力店的选择要充分考虑业态之间的关联性 6、以点代面，特色经营
◆案例分析：放水养鱼原则

九、招商策划的核心――招商计划
1、制定大型MALL招商计划 2、营销宣传计划
3、发展商做好细致的准备工作 4、招商宣传造势
商业房地产项目招商宣传的三个目标：
→吸引大商家目光 →吸引品牌供应商进场 →为开业作好宣传，引起消费者的关注
5、招商及谈判策略
招商要做好三项工作：
→建立大商家专题资料库 →了解选址条件与偏好 →了解大商家企业文化特点与经营特色
6、招商推广成功的关键
◆案例分析：目前开发商存在的问题的分析
→开发商未能较准确进行业态和功能定位
→业态规划后，市场定位不当
→缺乏设定重点招商目标及多次反复的沟通
→租金及其年递增率制定不合理。
→形成互补效应
→运用专业化
→竞争差异化
→强调品牌店

十、品牌商家与商业地产
◆案例导入>如何实现品牌商家与商业地产的对接？
◆案例分析>SHOPPINGMALL成功运营方式。

商业地产的概念

商业地产（Business Real Estate），简单地说就是为一切商业活动提供场所的产业。人们习惯上将商业物业叫商铺或商业用房，商业物业的功能多样化，既有能满足市民购物、饮食、娱乐、休闲等需求的社会功能，又有能满足商家经营、商务活动、市民投资等需要的经济功能。

      它由房地产开发商作为投资主体直接参与，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和营运管理等环节按一定的次序作为一个整体流程来运作，它包括商场、购物中心、写字楼、专业市场、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的物业开发与经营，进行策划、招商和日常营运管理，是多元化、多层次、多业态、大跨度的经济活动，是商业与地产业紧密结合的复合型产业。

      中国的房地产业经过多年的发展，竞争日趋白热化。其中住宅地产的开发已经相当成熟，利润空间也不断缩小，越来越多的地产商将目光和资源投向了商业地产，以期获得持续的利润增长。目前全国商业地产的开发正进入了高速发展的轨道，成为地产界的新热点。

      发展商对住宅的开发，是将房屋销售作为目标，售出房屋即可回笼资金，赚取利润。由于住宅是用于居住的场所，绝大部分购买者是有居住的需要而购买，本身既是投资者，又是使用者，购买后都会居住，使住宅的实用价值得到发挥。楼盘只要销售得好，项目就成功，很多发展商已经获利颇丰。

      将住宅的开发模式套用到商业地产的开发是比较普遍的现象。发展商开发商业物业的时候，将销售获利作为最终目标，一切以销售为出发点，如果商铺销售不好就会想尽办法促销，为了销售，发展商也会在商场的经营管理方面作出很多承诺，一旦商铺销售完成，产权转移到中小投资者身上，在经营管理方面就不再继续投入，商场并没有兴旺起来，甚至开业都困难，带来了一系列的问题。对发展商而言，项目的声誉和形象都会大打折扣，剩余商铺的销售会面临很大的压力，进而给发展商的声誉造成不良影响，损害企业的公共形象和美誉度；对中小投资者而言，本身投资失败，利益受损，特别是采取按揭贷款方式投资的业主，直接影响到还贷能力，引发银行、发展商和业主三方面的资金纠纷。这样的例子实在不胜枚举。

      那么，商业地产项目如何才算成功呢？商铺销售出去并不等于项目成功，销售只是意味着产权的转移，与物业本身是否发挥了作用并没有必然联系。商业地产必须使其价值得到充分发挥才算成功，其价值不在于用来居住，而在于能为商业经营带来利润，商业利润是通过商品交易来实现，要求商业活动频繁、交易畅旺，也就是通俗所说的“人气”旺盛，才能为经营者带来丰厚的利润，这样的商业地产项目才是真正成功的项目。

商业地产的类型

1、              商业地产分类表

整租不售：开发商不将物业出售，而将其整体出租给一家商业企业，由这家商业企业进行商业规划及经营，开发商每年向商业企业收取约定的租金。

优点：整租给一家具备成功经验的商业企业，便于经营定位和统一经营管理，商业经营易于成功，物业租金逐年递增，形成稳定的利润源泉，而且可将物业抵押融资，等待增值。

缺点：经营方进行商业选址时选择面广，谈判实力强，压价狠，开发商租金菲薄，租期长，套现难度大，初期资金压力较大。

零租不售：将物业分为相对较小如10至50平米的商铺出租。一般情况下，租户的经营项目具有相同主题或相同专业领域。这种模式广泛用于各个专业市场，如电脑城、家具城、装饰城等等。

优点：消费人流者含金量高，购买意欲明确；租金高，开发商收益可最大化；物业升值空间大；租期短，灵活性高。

缺点：要求资金实力雄厚，必须设立专业的经营管理公司负责经营管理；要求很强的策划能力、招商能力、日常管理能力；经营风险较高。

整零结合：将整层或大片的空间出租给大型的主力店，将其他空间分零出租给较小商户。如美罗城中的百脑汇就是一个典型的案例.

优点：综合了整租与零租的优势；大小租户的结构使项目稳定性提高；能维持较高的经常性收益。

缺点：要求开发商具备很雄厚的自有资金实力；需设立专业的经营管理公司和配备相关的商业专才；对主力店的招租能力要求极高。

这是大型购物中心广泛采用的方式，广州天河城就是典型的成功案例，不但收取丰厚租金，带动了自身物业、周边土地、物业的迅速增殖，形成了良好的社会效益和经济效益。

零售零租：将物业分零，出售产权，滞销商铺则作为出租物业。

优点：资金快速回笼。

缺点：因产权分散，难以统一经营管理，不利于扩大企业资产规模和统一经营定位

零售返租：优点：投资者有稳定的返还租金收入，能降低投资风险；开发商能在短期内回笼大量资金；返租后由专业管理机构统一管理运作。

缺点：风险高，如果经营者经营失败，将不能兑现返租承诺，引发纠纷。

整体出售:这种模式并非多数。一般由资金实力雄厚的投资性公司购买整个项目，而商业行业整体利润较低，注重资产的流动性，一般不会直接购买商场来取得经营场所。

无论哪种模式，客观上存在业主、经营户多而分散，众多的经营户又是在同一商业场所中开展经营活动的局面，彼此之间有极强的关联性，如果由业主自行招租，经营户自行经营，没有集中管理，就无法将整个商业地产项目统一定位统一推广，是注定要失败的。商业地产必须实行统一经营，专业管理。

商业地产的产业链

商业地产如何成为购销两旺的交易平台，是成功的根本，也是业界最关心的问题，它充分体现了资本的持续营运，其多样性和复杂性远胜住宅地产。从立项、规划、设计，建设，销售，策划、推广、招商、租赁、经营、消费，整个过程涉及发展商、投资者、管理商、经营户、消费者，产业链环节众多，只有每个环节都顺利推进，整个商业地产项目才能持久兴旺。

消费者：获得舒适的购物消费体验，美好的感受令其流连忘返，并会成为良好口碑的传送者。

经营户：比如零售业、餐饮业、服务业的经营者，这些行业本身利润比较薄，对资金的流动性十分敏感，对于商铺一般都选择租赁的方式，很少自身投入大量资金资购买商铺。 “客似云来”“货如轮转”是商业经营者的目标，他们最怕商场人气不旺，只要人气旺，即可获得赚取丰厚的商业利润，并轻松支付租金。

投资者：商铺投资者与商业经营者有着完全不同的目的，一般的投资者都不愿意自己介入商业项目的经营，投资商铺是为了获得理想的租金回报与地价升值。

发展商：项目的投资主体，一般都是房地产发展商。发展商负责项目的建设开发。从土地、商业物业的开发、销售、租赁中获益。

经营管理机构：绝大多数开发商并没有配备商业专才，而且亦不打算介入纯商业中的商品买卖，但作为商用物业的开发者，仅仅提供场所是远远不够的，需要由专业的经营管理机构，对整个项目实施统一经营、专业管理。整个产业链中，经营管理机构的具有举足轻重的地位。

现实中的经营管理机构有些本身就是发展商属下的一个部门，有些是独立的管理公司，至于公司的名称更是多样，如“经营管理公司”、“管理咨询公司”、“物业发展公司”、“市场管理公司”、“市场开发公司”、甚至“物业管理公司”，无论名称如何，他们执行的都是对项目统一经营管理的职能。

      成功的商业地产项目能为产业链中的每个环节带来理想的回报，反过来说，只有产业链中的每个环节都获得成功，商业地产项目才算是成功。

近几年特别是20##年以来全国商业地产的高速发展，既有非常成功的榜样，也有惨败的例子。业界对商业地产的态度也越来越成熟，越来越理性，很多开发商、经营管理机构，商业经营者，他们已不是在项目落成后才开始运作，而在开发前期就达成合作，共同对项目的经营模式、招商对象、业态需求和目标的客户等因素进行充分研究论证，以减少投资的盲目性，降低投资风险，充分体现了规划、经营、管理的重要性。

商业地产的经营职能

◆  商业地产管理机构

商业地产（Business Real Estate）是为一切商业活动提供场所的产业，具有高投入、高回报、高风险的特征。成功的商业地产项目能聚集大量人气，交易畅旺，既能为商业经营者带来丰厚利润，也能使物业自身不断升值。

    “住宅靠销售，商场靠经营”，这早已是不争的事实。商业地产项目需要优秀的商业管理机构，对整个项目统一经营，全面管理。它并不拥有物业的所有权，也不参与具体的商品买卖，而是为发展商、业主、经营户、消费者提供专业服务和管理，营造良好的营商消费平台，其经营能力无疑是项目成败的关键因素。

现实中管理机构可以是发展商专门设立的一个部门或管理公司，或者是独立的经营管理公司，无论属于哪种情形，管理机构都行使独立的管理权，与业主或发展商拥有的所有权、经营户拥有的物业使用权，形成三权分立的格局，对外面向公众统一形象、统一经营、对内业主、经营户、管理机构之间责权利清晰，各自又有相当大的自主空间，这是最成功的

◆  商业地产经营模式。

商业地产经营职能

项目的经营管理是否全方位的，包括了多个方面。凡是提升商场知名度、促进商品交易、刺激消费、聚集人气的合法行为都是有效的经营措施。

要让一座建筑物成为购销两旺的商业宝地，必须保持产业链中各个环节运作良好，物业设施、业主（投资者）、经营户、消费者，任何一个环节处理失当都会对整个项目产生不良影响。而很多人士在经营管理中往往只看重其中的某几个甚至某单个环节，并不是全方位统筹运作，项目是难以成功的。

    商业地产的经营管理总是围绕这些环节做好服务和管理。

物业管理

保持物业设施的良好运转是商场兴旺的必要保证，需要出色的物业管理能力。商业物业管理主要有以下几个方面：

记载物业、设施、设备档案；

建筑物的装修与维护；

配套设备的维护；

消防与安全的管理；

环境清洁卫生管理；

车辆及交通的管理；

处理紧急事件。

    由于商业地产是较新的领域，很多开发商是在住宅物业的基础上做起的，对商业地产管理的重要性认识不足，以住宅小区的管理方法来管理商场，只配备了相应的物业管理人员和设备，甚至管理机构的名称都是某某物业管理公司。只重视物业管理而完全忽视商业的管理，是对商业地产的严重误解。

    事实上，物业管理和商业管理完全是两个不同的概念，是两种不同类型、不同权责、不同作用、不同性质、不同专业的管理范畴。物业管理的任务是及时解决物业环境、设备设施出现的问题或故障，保持其正常运转，是对物业硬件进行管理，其工作特征是的事务处理型，工作状态是被动的。 

   而商业物业是具有经营性、盈利性的场所，商业管理是针对的是商场的营商环境进行管理，重点工作是统一组织招商、统一开业计划、规范经营方向、组织宣传推广活动、建立和维护商场品牌、调整商场整体的经营策略、协调商户关系与维持商业秩序、禁止恶性竞争、杜绝假冒伪劣商品和处理投诉；整个工作特征是经营型、开拓型的，工作状态是主动的。

    物业管理是商场成功的必要条件，但只是整个商业地产项目管理的一小部分，做好物业管理的同时更要做好商业管理。

业主管理

如果发展商保留商场的产权不售，或者将产权分片出售给少数几个大业主，业主的数量很少，管理工作就不多。如果商场产权被拆零出售，必然存在大量的业主，就必须对业主进行统一的管理了。业主管理主要有以下方面：

记载业主档案；

支付业主租金；

收取管理费；

处理业主投诉。

经营户管理

商场存在经营户数量大，商品繁多的现状，围绕经营户展开的经营管理是整个商场运作的重中之重。

推广策划：对消费市场作深入研究论证，明确项目的商业定位、经营范围、功能分区、业态组合、目标客户群。比如，商场定位为时尚精品城，经营范围为服装、鞋类、饰物、数码产品、美食。一楼经营服装、二楼经营鞋类、三楼经营数码产品、四楼经营美食，目标客户为年轻时尚的新人类。再如商场定位为高档装饰材料专业市场，经营范围为装饰建材，分为洁具、地板、水暖、涂料等几个区域，批发零售兼营，目标客户为对对居所要求较高讲究品位的人群。

      管理公司就要按具体情况制定策划方案，通过各种途径向社会公众推广，可在媒体发布广告、举办主题促销活动、赞助公益事业，吸引商家和消费者，树立品牌，维护商场良好的公众形象。

统一招商：记录所有商户的详细资料，建立商户资源库，包括联系方式，经营范围，产品资料，经营特色，具体要求等等；认真筛选，率先安排有实力的优质商户入场经营，特别是大型主力店。为商户制定统一的开业计划。

入场经营：制定统一的商场经营管理制度，协调商户关系，维持商业秩序，规范商业经营，禁止恶性竞争，杜绝假冒伪劣商品和处理投诉。

收取租金、管理费水电费等各项费用。

为经营户提供各种服务，如代办工商登记、税务登记，代缴各种费用，货物运输保管，发布商品广告，物业设施维修等等。

租赁管理：记录详细的物业租赁合同。办理过户、续租、退租、变更等手续。

消费者管理：为消费者提供各项便利服务，如提供车队免费接送方便购物；建立消费者的会员制，保证商场有稳定客源；处理消费投诉。

财务管理

收费管理：准确核算经营户的应缴款，每期收款前出具详细的缴款通知单；以现金、支票、银行代扣等多种方式收取款项，出具有效票据，及时统计欠费清单并追缴。

收支管理：款项的收支严格按财务制度执行。

统计报告：统计完整规范的财务报告，并且结合经营作业绩分析。

      商业地产的经营管理比住宅更复杂，难度更高，风险更大，要求更高的资金实力和经营能力。一个优秀的经营管理机构能保持商场持久兴旺，消费者可获得舒适的购物体验，经营户可获得可观的商业利润，轻松支付租金，投资者获得理想的租金回报与地价升值，发展商和管理商获得可观的现金回报与品牌升值，为整个产业链带来住宅地产无法相比的高回报。