好啊网:人力资源部经理述职报告

时间:2024.3.19

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人力资源部经理述职报告

20xx年,在公司的中层干部的调整中,我调至人力资源室,担任人力资源主任职务,对我来讲,人力资源管理工作,是一个新的课题,也是一个新的挑战,一年来,在新的工作环境中,我全身心的投入工作,较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标,下面我分四个方面来向大家汇报,请评议。

一、思想、学习方面的情况:

人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门,我深感责任重大,我始终抱着认真踏实的工作态度,工作上有强烈的工作责任心,处处以大局为重,工作能吃苦耐劳,经常加班加点,从不计较个人的得失。处事坚持原则,公道正派,能严格遵守组织人事纪律。能关心同事,处处以身作则,部门全体人员团结一致,保持了良好的工作风貌。

人力资源工作的政策性、原则性强,一年来,我一直坚持边工作,边学习,学习了人力资源管理的知识,学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神,学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.

通过学习和工作的实践,一年时间人力资源的工作,我感觉到收获很大,自己得到了锻炼,业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、08年完成的主要工作情况:

(一)积极推进绩效

管理工作:

绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用,关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成,我深感绩效管理工作的重要性,在推进绩效管理过程工作中,倾注了大量的时间和精力,对绩效数据反复测算分析和研究讨论,完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作,在绩效基数核定和考核方法等方面,打破了以往一些传统做法。

按照考核程序,认真组织开展绩效考核工作,每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评,并根据考核结果核发绩效工资;组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作,依据员工年度考评结果,对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

(二)、整合员工队伍,优化人力资源配置方面:

根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要,不断整合和调整员工岗位,全年共对185名员工进行了岗位调整,选拔7名员工任恢复支局的支局长。

在实业划归主业的改革中,认真细致地做好划归人员的岗位设置工作,组织进行竞争上

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岗、考核上岗工作,对73个划归人员进行了岗位调整,保证了改革中员工队伍的稳定。

(三)、规范劳动用工方面:

认真开展劳务用工的清理工作:由于各方面的原因,劳务用工情况比较复杂,劳务工的清理,关系到劳务工的切身利益,关系到员工队伍的稳定,在实施劳务工的清理中,做了大量的细致的具体工作,妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题,确保了工作的平稳和衔接,08年已共计清退劳动用工127人,对现有使用的劳务工,也还将进一步的清理规范,后勤工作将实行社会化管理。

做好多经员工的劳动关系规范的工作,制定了的具体实施方案,积极宣传上级公司的文件精神和要求,慎重地处理涉及员工切身利益的事情。

严肃工作纪律和各项规定,对问题突出的员工,及时进行批评教育,发出书面整改通知书,要求限期整改,并严格考核。

加强劳动合同管理和定员编制工作,组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作,按照省公司定员编制指导标准,进行了大量的定员编制测算工作。

(四)、开展教育培训方面:

组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作,全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作,生产岗位持证上岗率达到74%,超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作;抓好员工岗位技能培训工作,全年组织开展各类培训58期,全员培训率达到89%。

注重培训师资队伍的建设,挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

(五)、离退休管理方面:

做好离退休人员的日常管理工作,每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会,通报公司的发展情况,宣传有关离退休人员的政策,了解离退休人员的生活及思想情况,解答退休人员提出的实际问题,维护退休人员队伍的稳定。

坚持为离退休员工做好服务工作,关心离退休员工的生活,在春节、中秋等节日,组织开展对离退休员工的节日慰问工作;对重病、住院离退休员工,及时进行探望。

另外,还做好了退休人员的手续办理工作。

三、存在的问题和不足。

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工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进,人力资源管理的知识掌握的还不够,还需在今后加强学习,不断提高。

四、09年工作思路:

新的一年,人力资源管理工作,将面临新形势、新任务,工作的要求会更高,我会加倍地努力工作,我有信心,把人力资源工作做得更好,以下是我09年的工作思路:

(一)、加强人力资源自身的建设。

要进一步转变观念,改进工作作风,工作上必须严谨细致,要经常深入到基层、班组,多了解、多调查、多沟通情况,要努力学习现代人力资源管理的理论,创造性地开展工作,要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

(二)、要提高绩效管理的水平:

绩效管理工作要在实践中不断改进和提高,09年的绩效管理方面思路是:要加强绩效的全过程管理,要优化绩效管理的程序,充分利用绩效管理的IT应用平台,加强绩效的沟通与反馈。在制定09年的绩效管理实施细则中,要突出业务收入、服务质量指标的考核,防止业务流失,提升电信服务满意度;绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设

要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,建立一支高素质的核心员工队伍,以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作,继续贯彻竞争上岗的机制,合理地调整员工岗位,不断地优化调整人力资源配置。

(四)、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案,为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理,严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量,通过加强培训和考核,提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法,规范劳务工的管理。

(五)、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研,有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法,要根据不同情况,采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估,努力提高培训的效果。要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作,提高员工的职业化水平。

(六)推进企业文化建设。

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要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式,积极宣贯中国电信企业文化;要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导,营造学习的良好氛围。

(七)、做好离退休管理工作。

继续树立为离退休员工服务的思想意识,经常与离退休员工交流沟通情况,坚持做好对离退休员工的走访慰问工作,坚持为离退休员工办实事、办好事。

各位领导、同志们,以上是我的汇报,不当之处,欢迎大家批评指正,我衷心地感谢大家以往工作中给予我的关心和支持。谢谢!

20xx年12月20日


第二篇:人力资源部经理述职报告


人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到 述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星 (20xx年11月22日)

首先,衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会,给了我一个机不可失;时不再来的,十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守,不辱使命,鞠躬尽瘁, 死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司,以食品、房地产、交通、能源为主业,经过多年奋斗,已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月,zh市xx投资有限公司成立,下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架,初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作,迅速增强企业的实力,把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动,实现内外部资源的优化配置,通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组,实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说,我认为:“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航,超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好,快速创建xx投资的战略管理、运营机制,并尽快付诸实施,就成为xx投资有限公司的当务之急!

我希望成为y总的“管家”,因为我坚信我的能力,因为我知道“机遇造就聪明的人,方法论造就的是有能力的人”,我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中,造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多,其中一条就是给职业经理人定的标准过高,老板们的预期也太高。人无完人,目标要求得太完美,要完成就很困难。我的意思是说,要做好一个称职的职业经理人没有标准,只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候,其实,也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位,董事会要定位,财务总监也要定位,方方面面都要定位。

在这方面,有一个很简洁的理念是:董事会应该管企业的明天,总经理管企业的今天,财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程,必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处,从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。 我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作,来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化,使企业能健康成长,为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想?——远景 / 核心价值观 / 战略目标

存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排?——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势?——价值战略 / 竞争战略

持续之理——靠什么获得持续竞争优势?——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步:总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化:加快文化的形成

◆ 文化故事化:易于文化的传播

第二步:制度保证

操作要点

◆ 总经理立法:文化无形变有形

◆ 文化制度化:文化的固化

第三步:持续变革

操作要点

◆ 主导变革:让文化具有生命力

◆ 持续创新:文化也要进化四、我的六大管理方针

第一, 黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准

◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励,被褒扬!

◆ 什么与我们提倡的是不一致的,什么就会被摒弃,被淘汰!

◆ 谁是我们的对手,谁是我们的朋友,要一清二楚。

第二, 没有借口——完成任务是一个假象,企业不需要任务,企业需要结果,“用事实说话” ◆ 结果是可以用来交换的对象,是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的,完成任务就是做了老板交待的事,但没有达到老板想要的效果。 第三, 百分百执行——凡是公司决定好的,就要坚决执行,我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力,一旦一个行为已经决定了,我们就要百分百地执行到底。

◆ 即使决定是错的,也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音,那么对客户是最大的伤害。

第四, 敬畏客户——客户是用来被感动的,不是用来被搞定的

◆ 只有给客户提供价值,才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母,对待客户只能用心,不能用花招。

第五, 行动就是硬道理——先开枪,后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决,决而不行中白白浪费的!

◆ 有行动不一定有好结果,但不行动就一定不会有结果。

第六, 团队第一——有牺牲就有团队,没有牺牲就没有团队

◆ 每个人都懂得牺牲的时候,团队的整体利益最大

◆ 结果高于一切,责任重于泰山!

五、我的执行能力

1. 执行的标准:信念比利益更重要;速度比完美更重要;胜利比公平更重要;结果比理由更重要。

2. 执行文化的"三要":要敢,要快,要对;

3. 执行的八字方针:认真第一,聪明第二;

4、执行的十六字原则:结果提前,自我退后;锁定目标,简单重复!

5、执行的二十四字战略:决心第一,成败第二;速度第一,完美第二;结果第一,理由第二。

※ 如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力(战略管理、运营机制)

1、执行的驱动系统:制定目标,并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统:明确每个岗位的责、权、利,识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统:通过制度化的质询会议,在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统:通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事! ——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是,“头痛医头,脚痛医脚”的功能管理,而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理!

2、如何摆脱“人管人,累死人”?

通过目标确定(计划/预算)、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑,人人头上有指标!

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化,提出解决执行难题的办法--锁定目标,简单事情重复做!

我的解决方案:将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来,针对上述问题,构筑一个“简单,有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统:

99.9%的企业都要做经营计划和预算,但80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”,“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”,关键在于:

◎ 公司层制定年度规划目标,主要经营业绩指标计划业绩的期望指标,

并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。

◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行,业务规划中最主要内容是生产/销售计

划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施,各业务层/销售点制定关键行动措施

表、进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需

求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统:

R2-岗位职责系统:

岗位职责不明确,难免管理混乱,效率低下;难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”,关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎ 设定关键岗位工作职务权限。

◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎ 明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订:通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统:

如果没有一套业绩跟踪系统,企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式,不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”,关键是建立周期性的总经理监督和指导体系,针对企业经营过程中出现的问题,找出原因、改进行动,优化管理。 ◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四

部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况,事前

了解和解决计划执行中遇到的问题,从而将部门和员工的关键行动措施纳

入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”,更重要的是发现差

距,找出原因,并提出提高业绩的方案。

R4-绩效考核系统:

如果员工不能按劳取酬,多劳者不能多得,则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分,真正做到能者上,劣者汰,从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。 ◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况,决定每个员工下年度的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素,将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵,实行10%优者

重奖,5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动:第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略-总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么;

◆ 上司就是文化-你想要什么样的文化,你就亲自向员工作出表率。

第二行动:制造危机——用危机力驱动企业执行力

◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力;

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要;

◆ 你想要你的公司永远都具备执行力,你就永远要强调危机感;

◆ 公司失去危机就落后,人失去危机就会被淘汰。

第三行动:进化员工——告诉员工,公司鼓励什么,淘汰什么

◆ 人才是最大的资本;

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

◆ 行动能力是淘汰出来的;

◆ 你想得到什么,你就支持什么;

◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动:只准用我——提问不准用“我们”,只准用“我”

◆ 回避风险;

◆ 责、权、利的对等;

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属;

◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 :检查第一——人们只会做你检查的,不会做你希望的

◆ 你想让下属很好地执行你的决定,你就要把你想要的结果告诉他,你强调什么,就把什么量化,不量化就等于不重要;

◆ 你强调什么,就检查什么,人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的; 第六行动:生人文化 ——规则第一,熟人第二,让制度发挥作用

◆ “生人文化”:讲规则,讲利益;

◆ “熟人文化”:讲感情,讲面子,形成一种人治体系;

◆ 制度变形,形成一种人治体系:在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益,会去看看他投靠的那个人的想法,而不是按照制度的要求;

◆ 执行公司战略,始终都要受几个能人的影响,受小团体利益的影响,所以就出现了:“为什么看起来是必胜无疑的决定,却因为执行不力而付之东流?”

第七行动:一个重点——到处是重点,一个都无法执行

◆ 一个领导人说:“我列了十项重点”,表示连他自己都分不清楚重点何在;

◆ 很多人都觉得管理是关联的,要解决某个问体总要把相关问题一起解决,但事实恰好相反;

◆ 按照重要和紧急情况,每年做一个主题,或每月强调一个东西;

◆ 问题一个一个地解决,效果要比“一把抓”好得多;

◆ 做少、做精;

◆ 只定义一个主题:本月就是执行月;

第八行动:没有借口——结果提前,自我退后,结果第一,理由第二

◆ 执行:结果提前,自我退后;结果第一,理由第二;

◆ 执行的才能不是靠思考获得的,而是在执行过程中产生的;

◆ 不要思考了,从今开始,从我做起!

推动管理进步,创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我,将通过专业有效的服务,协助企业创造更大价值,全力引导企业持续健康发展,成就真正强势的“xx”集团企业群体,并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

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