招聘操作手册
（招聘人员专用）
招聘操作手册
1．管理模块概述
1.1 对口管理岗位
人力资源中心招聘负责人：人力资源中心设立招聘负责人岗位，负责公司人员招聘的过程控制和目标达成、招聘渠道的维护、入职人员的早期接待和指引、入职资料的管理、招聘制度和流程的完善、相关人才网站中信息的更新和发布等。
1.2招聘经理岗位指标
1.2.1招聘达成率: 员工招聘及时率达到90％，主管以上招聘及时率达到80％，总监级以上岗位2个月内到岗，经理级岗位1月内到岗，经理以下级两周内到岗。
1.2.2招聘成本控制：人均招聘成本比上年度同期节省。
1.2.3面试录用率：推荐复试录用率平均在40%以上，提高面试过程的效率。
1.2.4入职资料录入系统：七天内所有个人系统模块所有信息录入，保障无差错。
1.2.5招聘流程、制度的完善：招聘流程和招聘制度及面试题库的完善，提出可行性建议经批准后实施。
1.2.6招聘信息发布：已批准的部门招聘需求三天内发布。
1.2.7招聘过程控制：内外投诉率不超过2件/月，差错率不超过3件/月。
1.2.8所引进人员的整体素质及稳定性：试用期合格率达到70％，月主动离职率小于3％。
1.3招聘的规划
招聘一般在企业自然减员、业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化时发生。
我们在进行招聘规划时，要充分考虑内、外部环境的变化；要充分了解竞争对手的情况，包括竞争对手正在招聘哪些人员、招聘的条件是怎样的、他们采取什么样的招聘方法、竞争对手的薪酬水平怎样、竞争对手有什么样的用人政策等等，我们可以通过经常访问竞争对手的网站、研究竞争对手的招聘广告、关注媒体上竞争对手的招聘推广活动等；内部在实施人才开发战略中，对人才吸引的政策导向，吸引人的工资和福利、良好的组织形象、单位和职位的稳定性和安全感、工作本身的成就感、更大的责任或权力、工作和生活之间的平衡、出色的上司和同事、开放的沟通、以人为本的管理风格、学习型组织等。建立行业标杆数据资料库。
我们必须清楚招聘时的优势和不足，找到吸引人才的亮点，才能在招聘时起到事半功倍的效果。
2. 招聘制度
2.1招聘目标
2.1.1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
2.1.2通过完善的招聘流程规定保障人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序科学化，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
2.2 招聘原则
2.2.1坚持公正、公平、公开的原则。
2.2.2优先内部招聘的原则。
2.2.3人岗匹配、择优录用的原则。
2.3 招聘规定
2.3.1 人事回避规定
（1）人事回避对象：父母、配偶、子女、兄弟姐妹。
（2）人事回避原则：不得发生直接上下级关系，经总裁特批除外。
2.3.2 亲属关系申报规定
所有员工不论级别、职位，包括新入职员工，一律要求主动以书面形式向人力源中心申报公司内与其有亲属关系的员工姓名，如有意隐瞒，将给予行政处罚甚至开除处理。
2.3.3“不能兼职”的规定
公司全体员工不得以任何形式在公司以外的同行业或相关行业兼职。
2.3.4 不得录用人员
（1）年龄未满16周岁的。
（2）有犯罪记录或有劣迹品行的。
（3）证件不齐全或提供虚假证件的。
（4）患有精神病或传染性疾病的。
（5）曾被公司开除的。
（6）本公司正常离职未满半年或被辞退的（特殊情况经理级以下分店由第一负责人签批，集团由集团人力资源总监签批；经理级及以上员工经总裁签批）。
2.4人员需求及审批
2.4.1补缺：在年度用人计划内、因为人员流动或流失需要补充员工的需求，由部门提出申请，人力资源中心总监批准，经理级（含）以上员工由总裁批准。
2.4.2增员：在年度用人计划外、因为公司业务流程或模式变更而需要增加员工的需求，由部门提出申请，经人力资源中心审核，总裁批准。
2.5招聘费用与招聘周期
2.5.1人力资源中心根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况和未来可能发生的人力需求，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报总裁批准执行，各岗位直接招聘成本不得超过该岗位人员一个月基本工资（猎头渠道除外）。
2.5.2招聘周期指从人力资源中心收到经批准的招聘需求计算，到人员到岗的周期。一般情况下总监及以上岗位2个月内到岗，经理级岗位1月内到岗，经理级以下两周内到岗。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与人力资源中心协商后，适当延长或缩短招聘周期。用人部门和人力资源中心应参照招聘周期进行人力资源需求的计划，保障用人的需求符合业务发展。
2.6内部招聘
为给员工提供更多的晋升和发展机会，公司所有空缺岗位均优先实行内部竞聘，相关程序为：
2.6.1 人力资源中心根据人员需求计划，依据批准后的《人力需求申请表》，将内部竞聘公告（含招聘岗位的名称、应聘要求、人数、要求到岗时间等内容）向全公司员工发布。
2.6.2 员工根据要求报名参加内部竞聘。
2.6.3 报名人数达到3人以上时，人力资源中心组织对应聘人员进行公开考试（试题由用人部门提供），并会同用人部门面试，必要时应安排应聘人员进行演讲，严格按照岗位要求对竞聘人员进行综合考察，挑选合适的人才上岗。
2.6.4内部竞聘通过后，该岗位人员须经过一定时间的考察期，经理级以下人员考察期一个月，经理级（含）以上人员考察期二个月。考察不合格的，仍回原岗位工作。
2.6.5参加内部竞聘者必须有合格的代理人跟进原岗位工作，否则不能参加竞聘。
2.6.6 报名参加内部竞聘者应符合下列条件。
（1）在本岗位工作满半年。
（2）在职期间未受过严重处分。
（3）年度综合绩效考核等级在B级及以上。
（4）符合公司人事回避制度。
2.7 外部招聘
2.7.1 招聘渠道与人才筛选：公司采用公司人才储备库、招聘网站、人才市场、员工引荐、校园招聘、人才中介、广告媒体、猎头等多种渠道进行外部招聘，应聘资料由人力资源中心统一收集；
2.7.2 所有员工招聘都须经过人力资源中心初试，用人部门复试合格、背景调查（有需要的岗位）后方可录用。经理级（含）以上岗位需总裁终试。总监级以上员工需要经过经营决策委员会成员三人以上集体面试，并且三分之二多数通过。
2.7.3面试及录用程序
（1）初试
A初试由人力资源中心负责进行，主要考察应聘者的身份、学历、经历等方面的真实性和个人基本素质。
（2）初试后按比例确定复试人选：
A普通员工按1：1或1：2的比例确定复试人选；
B文员、主管和专业技术人员按1：3的比例确定复试人选；
C经理级以上人员按1：5的比例确定复试人选；
D进入复试的人员达不到上述比例的应在安排复试的同时继续收集资料。
（3）复试
A复试由用人部门最高负责人、人力资源中心及相关部门共同进行，考察应聘人员的专业素质。
B总监级以上复试由3人以上的经营决策委员会委员和总裁负责，并三分之二多数同意。
2.7.4 初步决定录用的人员，人力资源中心负责就薪酬、到职日期、试用期等具体事宜与其进行沟通确认。
2.7.5面试各程序完毕且合格后，经理级以下人员由人力资源中心总监批准录用，总裁办备案；经理级及以上人员由人力资源中心总监审核，报总裁批准后录用。
2.7.6 所有面试合格的员工，均需要到公司指定的医院体检，合格后方可上岗。
2.7.7 公司欢迎员工推荐合适的人才到公司就职，相关程序如下：
（1）推荐人到人力资源中心领取并填写《员工推荐表》。
（2）人力资源中心根据推荐资料的优劣按规定流程安排面试。
（3）推荐人提供的有关被推荐人的资料与信息必须真实，否则对被推荐人均作辞退处理。
2.7.8背景调查
（1）背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证，这里的“第三者”指应聘者原来的雇主、同事、其他了解应聘者的人员、能够验证应聘者提供资料正确性的机构和个人。
（2）背景调查的内容通常是对应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等进行调查。
（3）背景调查的方法有打电话、访谈、要求提供推荐信、聘请代理机构进行。
（4）在进行背景调查时只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。
（5）重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。
（6）慎重选择“第三者”，要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。
（7）估计调查材料的可靠程度，一般来说，应聘者直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信。
（8）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。
2.7.9招聘评估
评价招聘活动有效性和效率的最直观的方法就是评价其结果。招聘结果评估主要包括两个方面的内容：人员录用的数量和质量评估、成本效益评估。
（1）数量和质量评估：录用人员数量评估主要从应聘率、录用率、招聘完成率三个方面进行：
应聘率=录用人数/计划招聘人数×100%（可以反映出招聘信息发布的效果）；
录用率=实际录用人数/应聘人数×100%（可以反映应聘者的素质高低）；
招聘完成率=实际录用人数/计划招聘人数×100%（可以反映出招聘任务完成情况的好坏）；
在评价录用人员的质量时，一般涉及三个指标：录用合格率、基础率、录用合格率与基础率的差：
录用合格率=录用人员胜任工作人数/实际录用人数×100%（反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度）；
基础率=原有人员胜任工作人数/原有总人数×100%（反映以前招聘有效性的绝对指标）；
录用合格率与基础率的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平。
（2）成本效益评估：招聘成本效益评估是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘成本分为招聘总成本和招聘单位成本，招聘总成本由两部分组成，一部分是直接成本，包括招募费用、选拔费用、工作安置费用、其他费用（招聘人员差旅费、应聘人员招待费）等；另一部分是间接费用，包括招聘人员的工资、内部提升费用、工作流动费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。
总成本效用=录用人数/招聘总成本；
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用；
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用；
人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用；
招聘收益成本率=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
3. 入职指引
3.1 入职资料
3.1.1身份证（原件、复印件各一份）。
3.1.2最高学历证（原件、复印件各一份）。
3.1.3有效的体检表或健康证。
3.1.4一寸彩色近照两张。
3.1.5与原单位解除劳动关系证明。
3.1.6相关资格证书、获奖证书等资料。
3.1.7资料采用说明：
（1）需要到防疫部门办理健康证，合格后方可上岗。
（2）人力资源中心必须对应聘者证件（毕业证、身份证、资格证必须在国家网上查实）的真实性进行审查，否则不予办理入职手续；经理及以上人员做近三年以上的背景调查。
（3）特殊岗位指：电工、司机、保安、会计、律师等。须有相关的资格证书。
（4）司机、财务类人员必须由有本地户口人士作经济担保并签订“担保书”后才能入职。
3.2 签订劳动合同
3.2.1公司实行全员劳动合同制管理，所在单位会与新员工签订劳动合同。如所在单位不具备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与新员工签订劳动合同。
3.2.2劳动合同的签订、变更、解除等具体事宜按照国家、地方相关劳动法律、法规和公司相关规定执行。
3.2.3所有入职者都必须与公司签订《劳动合同》，未签订者不得上岗。
3.3 入职手续
3.3.1人力资源中心安排新员工领取考勤卡、工作牌、工作服、入职指引、办公用品及其他相关资料，安排宿舍（视个人需求）。
3.3.2与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
3.3.3领取新员工入职工作计划表(1-3个月)。
3.4 入职引导人
3.4.1试用期间，公司会为新入职员工指定入职引导人，帮助其接受在职培训，熟悉与工作有关的各项具体事务，包括：介绍公司的有关规则和规定，所在部门职能、人员情况；讲解本职工作的内容和具体要求。
3.4.2任何与工作有关的具体事务，如确定办公位、设置电子邮箱、领用办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，员工都可以咨询入职引导人。
3.4.3人力资源中心应向新员工就上下班时间、薪酬福利情况、发薪日期及领薪方式、吃饭及作息时间，员工手册等提供必要的说明和指引。
3.4.4新员工进入培训试用期后，人力资源中心应主导召开“迎新员工座谈会”，并邀请公司高层领导及相关部门领导参加，座谈会召开时间以入职1-2个月为宜。新员工三个月内必须参加就职宣誓、入职培训考核合格方能转正。
3.6 试用与转正
3.6.1 试用期
除特聘人员外，所有新入职员工都有1—3个月的试用期。根据新进人员的实际表现和合同期限，试用期可适当缩短或延长，最少一个月，最长不超过三个月。
3.6.2 转正手续
（1）新入职员工试用期满时，须办理转正手续。
（2）员工试用期满前10日，员工关系专员发出《人事变动单》，由员工所在部门按有关规定组织试用期考核。
（3）试用期考核合格的，提交人力资源中心核准后办理转正手续；试用期考核不合格的，可按规定办理延长试用期或解除劳动合同手续。
（4）试用人员办理转正手续后，按程序办理薪资调整事宜。
4. 人员配置管理
人员配置遵循“能者上、平者让、庸者下”的原则，相关规定如下：
4.1 升职
指职务晋升，涉及岗位职务等级的变动，如从服务员岗升至领班岗。升职须经过一定时间的考察期，经理级以下人员考察期一个月，经理级人员考察期二个月，总监级及以上人员考察期三个月。考察不合格的，仍回原岗位工作。
4.2 降职
指职务下调，如从管理岗降至基层员工岗。经考核后不能胜任岗位要求的员工，公司将视情况降低其行政（技术）职务，直至胜任岗位为止，降职从下发通知之日起执行。
4.3 平调
指部门内调动或跨部门、跨公司同等职务的调动，由公司根据工作需要进行。员工基于职业发展的需要，也可在有利工作的前提下向公司申请岗位调动，以更好地发挥个人能力。
4.4 人员配置程序
4.4.1所有岗位调动必须由用人部门填写《人事变动单》，经异动前后部门负责人同意后向人力资源中心申请并获得批准。
4.4.2经理级及以上职位的人员异动由人力资源中心总监审核，总裁批准。
4.4.3所有跨部门调人的，必须先和部门负责人沟通，然后由人力资源中心协助办理相关手续，反对用人部门直接到部门找员工沟通。
5. 员工离职管理
正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也会为此付出高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的资源闲置，而销售类员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。
5.1 离职类别
5.1.1 辞职
辞职是指员工因自身原因自愿要求离职，程序如下：
试用期内员工辞职，可提前7天向直接上司提交书面申请；已转正员工辞职须提前30日向直接上司提交书面申请，公司在3个工作日内完成审批并通知辞职者。
5.1.2 辞退
（1）试用期内的员工经考核不能胜任本职工作需要辞退的，由其直接上司提出书面申请，完成审批后通知当事人。
（2）已转正的员工经考核不能胜任本职工作或经培训、调整岗位后仍不能胜任本职工作需要辞退的，由其直接上司提出书面申请，完成审批后提前30日通知当事人
5.1.3 开除
（1）员工因工作失职或严重违反规章制度给公司造成严重经济损失，公司将给予开除处理。
（2）开除由其直接上司提出书面申请，完成审批后立即通知当事人。
5.1.4 自动离职
员工自动离职后，所在部门应立即通知人力资源中心，经审核确认后作除名处理。员工有下列情况之一的视为自动离职：
（1）员工不通知公司，亦不办理离职手续而自行离职。
（2）员工已提出离职申请，在尚未获得最终批准的情况下自行离职。
（3）连续旷工达三天的员工。
（4）当年严重违纪（书面警告）达三次者。
5.1.5 合同到期
劳动合同期满，双方有一方无意续签合同时，劳动关系自动解除。要求解除的一方应提前三十天以书面形式通知对方。
5.2 离职批准
5.2.1经理级及以下人员离职由直接上级、所属部门负责人、人力资源中心批准；经理级及以上员工离职由所属部门负责人、人力资源中心总监、总裁批准。
5.2.2除自动离职外，其他类别的离职由人力资源中心通过所在部门负责人通知当事人。
5.2.3离职申请与通知均以书面的单据为准。
5.2.4离职岗位必须有工作接手人员，才可批准离职；经理级以上人员必须培养出1-2名接替人员，才可离职、晋升、异动或休假；特殊情况下，经相关部门负责人和总裁审批通过后，可以随时提出离职并办理手续；
5.2.5员工所在部门得知员工的离职意向后，应第一时间与其面谈，并及时把面谈的相关信息反馈给人力资源中心，以便于人力资源中心有针对性的进行离职面谈或者开展相关工作；
5.2.6除人力资源中心外，其它各部门不得发放《员工离职申请表》，员工离职需到人力资源中心领取《员工离职申请表》。
5.2.7各部门决定所属员工由离职变更为异动或继续留用时，应第一时间反馈给人力资源中心员工关系专员，再办理相关的异动手续。
5.3离职通知
（1）除自动离职外，其他类别的离职由人力资源中心通过所在部门负责人通知当事人。
（2）已批准离职人员休假，集团经理级以下由相关单位第一负责人批准，经理级及以上由总裁批准。
5.4 离职交接内容
员工与公司解除/终止劳动合同，须在离职前妥善处理完工作交接事宜，具体内容包括：
5.4.1交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物。
5.4.2向指定的同事交接经手的工作事项。
5.4.3报销公司账目，归还借款、欠款。
5.4.4租住公司宿舍的应办理退房手续。
5.4.5部门(公司)主要负责人或重要岗位员工离职，公司将安排离职审计。
5.4.6完成所在单位规定的其他离职手续。
5.5离职交接要求
5.5.1员工在未办理完毕离职交接手续前，必须正常工作，否则按旷工处理。
5.5.2离职手续办理采用“一站式服务”，即凡是涉及到本部门的离职手续办理工作，统一由部门接口人（主要为部门文职人员）负责全程跟进并落实。
5.5.3工作事项、办公用品、各类资料等的交接由各用人部门负责。
5.5.4行政物品交接，删除各类系统账户和企业邮箱由人力资源中心负责。
5.5.5财务项目交接，删除ERP账户由财务管理中心负责。
5.5.6户口、档案关系等办理按员工与公司的约定执行。
5.5.7集团内部人员异动时，参照上述条款完备调离手续。
5.6 驻外人员离职
5.6.1驻外人员离职由人力资源中心通知离职员工所在单位负责人并告知当事人。
5.6.2交接手续遵循公司相关规定。
5.6.3离职工作交接地在“所在地的工作机构”。
5.7 离职面谈
5.7.1员工办理离职手续时，人力资源中心必须安排人员与离职员工面谈。
5.7.2离职面谈可根据实际情况采用面谈、电话、邮件等多种形式，并做好相关记录。
5.7.３了解面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该草草结束。
5.7.４面谈地点应该具有隐私性，而且谈话不会被打断。你的目的是向离职员工学习，所以找一个双方容易沟通的地点，让离职员工可以无拘无束地谈论。
5.7.５安排足够时间供离职员工畅所欲言，记得适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。
5.7.６让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。
5.7.７面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。
5.7.８面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
5.8 离职损失赔偿
5.8.1因工作失职或严重违反规章制度给公司造成损失的，员工必须承担经济赔偿责任。
5.8.2违反劳动合同约定解除劳动关系的，应按合同规定支付有关违约费用。
5.8.3如与公司签订有其它合约（如培训协议、保密协议、违约赔偿协议等），按其约定办理。
5.9离职工资结算
5.9.1离职手续不完整，不予结算工资；部门不指引、不协助离职办理，对部门负责人按制度进行处罚。
5.9.2所有离职人员，从离职之日起停发所有未发的奖金。
5.9.3待所有离职手续完备后，公司在一天内现金结算离职员工工资。
6.人力资源规划
6.1人力资源规划的概念
人力资源规划是公司对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。公司人力资源规划分中长期人力资源战略规划和人力资源年度计划。一般来说，长期规划是5年以上，中期规划是2－4年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力资源具有方向指导作用。
6.2人力资源规划的内容
人力资源规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划、人力资源管理制度规划、人力资源管理费用预算等。
6.2.1岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
6.2.2人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
6.2.3教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
6.2.4人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
6.2.5人力资源管理制度规划
成功企业的人力资源管理制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和探索，总结经验教训，扬长补短，随着生产经营环境和条件的变化，企业文化经营理念的导入，以及技术水平的提高，进行定期或不定期地做出适当补充和修改。通过人力资源制度规划，逐步建立起有本企业特色的人力资源管理体系。
6.2.6人力资源管理费用预算
人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。
6.3人力资源的需求预测
6.3.1人力资源的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需人员的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案和教育培训实施方案。需求预测是公司编制人力规划的核心。预测的基础是公司的发展规划和年度预算。对人员需求预测要持动态的观点，充分考虑预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
6.3.2职工需求预测的基本方法有以下三种：
（1）经验估计法——是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司人员需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，获得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出人员需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、业务对口部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的人员需求预测交由总裁审批。
（2）统计预测法——是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出人员需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，经济计量模型比较复杂，一般很少应用。比例趋势分析法，这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与员工之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法，这种方法是先将公司的人员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的人员需求，这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
（3）工作研究预测法——这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
6.4公司人员的供给预测
公司人员的供给预测就是为满足公司对人员的需求，而对将来某个时期内，公司从内部和外部所能得到的人员的数量和质量进行预测。职工供给预测一般包括以下几方面内容：
6.4.1分析公司目前的人员状况，如公司人员的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。
6.4.2分析目前公司人员流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
6.4.3掌握公司人员提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
6.4.4分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人员供给的影响。
6.4.5掌握公司人员的供给来源和渠道，人员可以来源于公司内部，也可外部招聘。
6.4.6对公司人员供给进行预测，还必须把握影响人员供给的主要因素，从而了解公司人员供给的基本状况。影响人员供给的因素可以分为两大类：
（1）地区性因素，其中具体包括：公司所在地和附近地区的人口密度、其他公司对人才的需求状况、公司当地的就业水平和就业观念、公司所在地对人才的吸引力、公司本身对人才的吸引力、公司当地临时工人的供给状况、公司当地的住房、交通、生活条件。
（2）全国性因素，其中具体包括：全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度。
6.5人力资源规划控制目标
6.5.1确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，优化人力资源配置。
6.5.2确保人员需求计划满足各部门人力资源需要。
6.5.3确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展需要。
6.5.4确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与外部市场竞争性。
6.6人力资源管理的主要控制点
6.6.1各分管领导审核部门提交的人力资源规划调整申请的必要性。
6.6.2人力资源中心总经理审核各部门人力资源规划调整申请，并在部门间进行协调。
6.6.3总裁审核人力资源规划调整申请。
6.6.4特定政策：对人力资源规划的调整，都需要交财务部查看，如不超过工资、福利、培训等单项费用的预算，由总裁直接审批生效，如超过工资、福利、培训等单项费用的预算，则参考部门工作计划及资金计划管理流程，各部门人力资源规划当月底前反馈确认和调整信息。
6.7人力资源规划执行流程表：
竞聘申请表
填表时间： 年 月 日
集体面试评估表
应聘职位﹕ 面试日期： 年 月 日
新员工入职作业流程清单
__________先生/小姐：
首先祝贺您通过了维也纳酒店集团的初试、复试，从众多应聘者中脱颖而出，成为光荣的维也纳人，我们欢迎您的到来。为了使你更快地了解这里的工作和生活，请仔细阅读并按以下内容执行：
＊请在招聘专员在员工入职前确认下列项目（签名则视为完成）：
＊请在新同事与协助完成责任人在入职前完成下列项目（签名则视为完成）：
＊试用期内需要本人积极跟进项目：
在这个过程中，您要认真关注每一个环节，是否每一个环节都有结果（签字），这是您快速融入团队的绿色通道。记住员工的合同由招聘负责人签订，经理级以下职员由人力资源总监签订，经理级（含）以上职员由总裁签订。请按照顺序完成，责任人如果不确定的，可以找到您的指引人，他将有这个责任帮助您确定。此表是您转正的重要依据，请妥善保管。
恭喜您，你已经成为维也纳人，我们将一起创造维也纳辉煌！
