项目管理计划书
首届模拟创业大赛
文 档 信 息
版 本 记 录
概述
对于一个全国性的创业大赛项目而言，简洁、实用和有效的项目管理方法是项目得以成功实施的必要保证。总体上，我们建议的项目实施途径是：
1、首先应明确地定义本项目的具体实现内容，以及与各外围系统的定位关系。即明确地定义该项目的工作范围说明书；
2、在此基础上，项目组讨论并确定实施相关任务的具体工作方法，在工作方法的基础上，通过对工作任务的细分，应对完成相关任务所需的资源进行评估，并参考总体实施进度的时间要求，制定出详细和切实可行的项目总体实施计划（进度、资源）、以及各实施小组的详细实施计划书等；
3、为确保各方资源的合规调度和及时到位，在项目正式启动以前应签署相关的商务合同；
4、在商务合同谈判和签署的过程中，项目经理将起草一份初步的项目管理计划书，该计划书将包含在项目实施过程中与管理工作相关的主要内容。如：项目进度计划、资源需求计划、项目实施方法概要、质量管理计划、沟通计划、变更计划等；形成最终的项目管理计划书报第六届中国发展论坛组委会批准。
5、项目应于合同正式签署的数日内正式启动。项目正式启动以后，项目管理计划书将在项目的计划阶段进一步完善，并应作为在项目实施过程中项目管理的工作指南。项目组应严格按照该计划书中所规定的内容执行，计划书中有关内容的重大变更应参照变更管理流程进行管理。
本文档是项目正式启动之前应讨论确定的项目管理计划书，有关的详细内容请详细参照本计划书中的相关章节。
1.1. 目的
本项目的项目管理计划书用来定义本次所要开发的可交付物，和为开发这些交付物所需的时间计划，及确保可交付物质量达标的计划，以及其它在项目管理过程中所需要的计划。此项目管理计划书也用来定义可交付物的开发、验收阶段中用来监督和控制项目的工作流程。
此计划旨在用简洁、切实可行、合理有效的方法来确保所有实施的活动实现的业务需求。
此工作文档将会在整个项目的实施过程中随时更新和补充。并遵守本管理计划书中涉及的变更控制流程中的有关规定。
1.2. 项 目 计 划 范 围
此项目计划书中包含下列内容：
¨ 项目任务与目标
¨ 项目范围管理
¨ 项目的组织结构和职责定义
¨ 项目变更管理计划
¨ 项目进度时间表
¨ 项目质量控制计划
¨ 项目风险管理计划
¨ 项目验收计划
¨ 问题管理计划
2. 项目任务和目标
首届模拟创业大赛，以“智圆行方，创新发展”为宗旨，力求为全国的各校MBA搭建交流和学习的平台，全面检验全国MBA在工作中所积累的和两年的学习中所掌握的管理知识、技能和人际交流能力。展示中国MBA的创业精神、展示中国MBA的实际经营能力，展示中国MBA的综合能力。
首届模拟创业大赛主要的任务和目标是：
1、 举办一届形式上创新，内容上务实，广大MBA学员充分参与，充分展示中国MBA学员的风采的创业大赛，提升南开MBA的品牌。
2、 通过虚拟创业的全过程来检验参赛各校MBA参赛团队的实际综合能力，为广大的学员今后的创业之路提供一些有益的经验和建议。
2.1. 项目的实施时间
首届MBA模拟创业大赛初赛于20##年11月15日开始，20##年2月15日结束，20##年3月1日开始复赛，20##年4月20日结束，决赛晚会暨颁奖仪式将于20##年5月22号18：30至22：00举行。
2.2. 项目的资源
人力资源：项目的实施以20##级、20##级南开大学和学员为主，南开大学国际商学院领导、老师和校外专家为项目咨询顾问
资金资源：对第六届中国发展论坛和首届MBA模拟创业大赛进行广泛招商引资、通过企业的各级赞助形式获得项目所需经费
品牌资源：中国教育指导委员会、中国青年企业家协会、中国天津市市委、市政府、中国89所院校、南开大学、南开大学以及各协办单位和协作媒体
2.3. 项目所需完成工作
首届模拟创业大赛初赛主要分为三个阶段，各阶段所需完成的目标如下：
初赛：
目的：从全国89个MBA院校的参赛团队中选出参加复赛的6－10个团队，并通过对比赛的报道宣传过程中吸引社会和媒体的关注，提升中国和南开的品牌价值
评比重点：在同一起跑线上对现有资源的整合和运用能力、各种管理知识和技巧的运用以及盈利模式的创新和创业计划书的写作水平
复赛：
目的：从6－10个复赛团队中选出参加决赛的3个团队，并通过对比赛的报道宣传过程中吸引社会和媒体的关注，提升中国和南开的品牌价值
评比重点：企业战略的刚性和柔性、对突发事件的应对能力以及各种管理知识和技巧的运用
决赛：
目的：决定冠、亚、季军的归属，通过权威电视、网络媒体现场直播的形式，升华整个比赛的主题并达到提升中国MBA和南开MBA的品牌价值的目的
评选重点：各团队的团队精神和协同能力，以及各管理技巧的灵活运用及现场的情景测试所表现出来的应变能力、抗压能力以及英语交流等实际综合能力。
3. 项目工作范围描述
本项目的工作范围包括首届模拟创业大赛的策划、组织、协调和宣传工作。
3.1. 项目范围概述
3.1.1. 工作分解结构
3.1.2. 首届MBA模拟创业大赛策划工作范围界定
项目组所需承担工作：
初赛：
与各协作单位联系并确定最终获奖团队的奖金与奖励的设置以及奖项的设置、分布
制定创业计划书的评分细则和设计初赛成绩的权重
统计完成各校参赛团队的最终初赛权重成绩
汇总复赛初赛团队的创业计划书的题目与摘要并提交给外联项目组
完成所有与外界沟通所需要的所有信函和通知的设计和文案工作
复赛：
汇总复赛参赛团队所需要回答的问题和答案并提交给外联项目组
及时通过各协作媒体向外界公布创业大赛复赛的比赛过程和最终复赛成绩
决赛晚会：
设计决赛。在三个小时的情景设计上达到决赛创业团队与面试评委的充分互动，台上和台下的充分互动的效果，要把最后得奖的悬念保留到最后。让晚会充分展示的中国MBA、南开MBA、首届MBA模拟创业大赛项目组的综合能力
颁奖仪式设计要有创新，要体现南开大学、南开MBA的特色。整个气氛热烈而有序。
各协作单位所需承担工作：
初赛：
GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）：
负责设计本次大赛的GMC模拟营运比赛部分，并确保比赛能在规定时间内完成并达到选拔团队的目的
大赛全过程
各协作媒体：
设计本次大赛的初赛、复赛和决赛的报道方式和过程，与组委会取得一致。
成立各媒体的项目小组，及时与首届MBA创业大赛项目组联系协调，积极参与比赛的组织过程并为比赛设计适合于初赛、复赛、决赛的宣传资料以及决赛时所用的整体CI设计（宣传海报、宣传手册等）。
3.1.3. 首届模拟创业大赛组织工作范围界定
项目组所需承担工作：
初赛：
邀请89所院校参加首届模拟创业大赛并确认统计最终参赛团队的数量。
邀请各知名风险投资机构、创业学专家学者、知名企业家参加创业计划书的评分工作并确定最终的评委名单
协助（国际管理挑战赛中国赛区组委会）对各参赛团队进行参加模拟经营比赛的培训计划
回收、统计最终的各团队创业计划书的电子文档和书面材料并按创业模式分类
把创业计划书按照分类寄发给各评委，并协调评委的评分工作，确保各参赛团队的初赛成绩创业计划书部分在规定时间内统计完成
与（国际管理挑战赛中国赛区组委会）协调共同完成初赛的企业模拟经营部分，确保模拟经营部分在各校顺利进行并确保成绩在规定时间内统计完成
邀请评委针对自己所评阅的参赛团队创业计划书提出7个问题，问题主要包括对计划书本身的一些置疑和企业获得500万风险投资后可能会面对的一些风险和实际经营问题。
复赛：
协调评委的工作并确保进入复赛的参赛团队在预定时间内收到复试题目并回收。
确保评委在预定时间内收到参赛团队的答案并协调在预定时间内评委工作在预定时间内取得各参赛团队的最终复赛成绩
决赛：
组织整个决赛晚会的实施并通过彩排确保晚会达到预期效果
各协作单位所需承担工作：
各协作媒体：
各媒体的项目小组，及时与首届MBA创业大赛项目组联系协调，积极参与比赛的组织过程并在各阶段为比赛制作适合于初赛、复赛、决赛的宣传资料以及决赛时所用的整体CI设计（宣传海报、宣传手册等）。
（国际管理挑战赛中国赛区组委会）：
对各校参赛团队完成参加GMC的相关前期培训
组织各参赛队顺利完成初赛并及时把各参赛团队各轮比赛的决策和股价发给组委会以便于通过各协作媒体向外界发布
模拟创业大赛评委：
在规定时间内完成创业计划书的评分工作以及对创业计划书的疑问和拿到风险投资以后企业可能面临的风险
在规定时间内完成参加复赛的创业团队复赛答卷评分工作
各协作单位所需承担工作：
各协作媒体：
成立各媒体的项目小组，及时与首届MBA创业大赛项目组联系协调，积极参与比赛的组织过程并为比赛设计制作适合于初赛、复赛、决赛的宣传资料以及决赛时所用的整体CI设计（宣传海报、宣传手册等）。
GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）：
在GMC官方网站显著位置建立首届MBA模拟创业大赛的网页，及时发布相关信息
模拟创业大赛评委：
在规定时间内完成创业计划书的评分工作以及对创业计划书的疑问和拿到风险投资以后企业可能面临的风险
3.1.4. 首届MBA模拟创业大赛宣传工作范围界定
项目组所需承担工作：
初赛：
与各媒体沟通，确定首届MBA模拟创业大赛的大众、专业、网络和平面媒体协作单位
及时通过各协作媒体向外界公布创业大赛初赛的比赛过程和最终初赛成绩
向各参赛学校发布每个阶段所选用的宣传资料
全过程：
与各媒体项目小组沟通并了解和协调各协作媒体项目小组的工作进度
各协作单位所需承担工作：
各协作媒体：
及时向外界公布创业大赛的相关信息，包括：首届MBA模拟创业大赛的新闻发布会和初赛、复赛、决赛晚会的相关信息。
GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）：
在GMC官方网站显著位置建立首届MBA模拟创业大赛模拟经营部分的网页，及时向外界发布相关比赛过程和比赛结果等信息
4. 项目的组织结构和职责定义
4.1. 项目组织结构
4.1.1. 项目组织结构构成原则
1、项目各小组的分工原则：小组的目标和任务明确；
2、按照本项目的重点和难点进行分组，本项目的重点是加强各小组之间的协调，加强本项目的质量控制，本项目的难点是对大赛总体效果的把握。
3、为加强对资源的协调，需要南开大学、南开大学国际商学院的直接支持。
4.1.2. 项目组织结构图
如下图所示：
4.1.3. 项目各组织的责任及人员安排
5. 项目变更管理计划
很多方面的因素都会导致变化，都会对项目带来很大的影响。这些变化会使得方案在功能上有些增加或减少，因而需要在策划和实施过程中严格控制。
5.1. 变更控制概述
变更可能由各协作单位或项目组提出，每一个变更必须记录成文档。
变更的批准：重大的变更需由第六届中国MBA发展论坛组委会和项目组批准，其他变更有由双方的项目经理共同决定。
一个确认的变更须得到批准后才能继续进行时，需要使用变更申请流程。
5.2.
变更处理流程
5.3. 变更处理流程描述
1. 提出变更：由各协作单位或项目小组组提出按规范提出，由相关组长提交到项目经理处。
2. 项目经理与各相关协作单位的项目经理共同确认此变更请求是否为变更。
3. 若是变更，提交相关组或专家顾问评估此变更，同时交变更管理员登记此变更。
4. 根据评估结果,由项目经理与相关协作单位项目经理签字决定是否执行此变更。
5. 若此变更决定被执行，项目组即可按照推荐方案上的内容制订相应的变更实施计划，进行有关的变更操作，并详细记录状态。
6. 由相关组或相关人员评估此变更执行结果。如果达到要求，则完成变更。若未达到，则直到达到要求为止。变更的执行结果交变更管理员归档。
7. 需填写的表格为：《变更申请表》，《变更评估表》，《变更执行结果评估表》，《变更登记表》。
5.4. 登记事件
对每一次变更事件进行登记，做好变更的管理工作。
5.5. 争议解决
若双方对变更意见不统一，先在双方项目经理之间进行协商解决，若问题重大，不能在项目经理层做决策，需上报到第六届中国发展论坛组委会。项目经理负责对此问题的追踪，尽量缩短问题解决的时间。
第二篇：项目管理计划书标准模板
项目编号
工程
项目计划书
项目部
年 月
项目名称：
编 制： 日 期：
审 核： 日 期：
批 准： 日 期：
主送：
抄送：
一、概述
1.1 项目背景
1.2 项目概况
1、项目名称：
2、建设规模：
3、建设单位：
4、设计单位：
5、监理单位：
6、主机供货单位：
1）
2）
7、施工单位：
8、建设性质：
9、厂址概况：
二、项目综合管理
2.1 项目计划书编制依据及目的
1、编制依据：
1）
2）
3）
4）
5）
2、编制目的
2.2 项目计划实施
1、项目启动
2、在项目实施过程中，项目部负责对项目实施计划的执行情况进行动态监控，充分利用公司信息化系统对项目进行管理，出现综合变更时，由项目经理组织各个部门及时进行评审并对涉及的有关方面进行修改。
3、项目计划的修改报公司主管领导批准后生效。
4、项目结束后，项目部对项目计划的编制、执行过程中的经验和问题进行总结、分析、验证，经验证后的项目计划输入知识库管理。
2.3 项目综合变更控制
1、变更控制范围
项目范围、进度、费用、质量、风险及合同变更
2、变更控制的依据
1）项目计划书，与承包方签定的工程采购、物资采购、咨询服务合同。
2） 批准的设计、采购、施工、调试进度计划及定期的进度报告。
3） 批准的变更通知单
3、变更控制原则
1）对造成项目范围、进度、费用、质量、风险及合同管理的变更的因素加以分析，确定某变更对整个项目的影响。当实际发生变更出现时或出现后进行管理。以达到降低工程项目成本、缩短工期的目的。对改变项目范围的变更，将由范围变更控制系统管理，如还影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则在这些方面也必须做出相应的变更。
2）项目综合变更控制必须以项目计划书为基准进行控制。
3）对于业主提出的变更，项目经理组织做好对项目影响程度的综合分析后，在变更实施前，项目部须将变更通知单及所附资料送区域项目部审核、公司主管领导批准。经批准的变更，项目经理负责组织对进度延误和费用增加进行统计，报公司有关部门。
4）对于公司自身原因引起的项目变更，项目经理组织评估变更对进度和费用的影响，相关专业如设计、进度、费用、工程等专业人员应对本专业内容提出评估意见并对可能产生的影响提出应对措施，变更报公司组织审核。
5）对于承包方原因引起的变更，项目经理应组织相关专业主管对设计、进度、费用、
施工等各方面可能产生的影响进行评估，必要时，按合同要求对分包方提出处罚措施。
6）项目经理根据批准的变更通知单调整项目计划，负责组织对变更实施的跟踪监督，直至变更工作完成。
同时对项目综合变更产生的原因、纠正措施以及经验教训做好记录，纳入项目总结，为以后的管理积累经验。
三、项目范围管理
3.1 项目范围总体描述
3.2 项目总体目标
总体目标：
3.2.1 进度目标
总进度目标：
3.2.2 质量目标
质量总目标：
3.2.3 成本目标
3.2.4 安全目标
1、重大质量、环境和职业健康安全事故发生率为零
2、不发生人身重伤和死亡事故；
3、轻伤负伤频率≤5‰；
4、不发生重大机械和交通运输事故；
5、杜绝重大火灾事故和食物中毒事故；
6、不发生环境污染事故和重大垮塌事故；
7、不发生有人员责任的重大设备事故。
3.3 项目范围策划
3.3.1 项目阶段的划分
本工程分准备阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、调试投运五阶段。
1、项目准备阶段
成立项目部--协调资源---招标（设计、监理、采购、施工）
2、设计阶段
可行性研究阶段--初步设计阶段--施工图设计阶段--竣工图设计阶段。
3、招标采购阶段
4、施工阶段
基础施工阶段--主体建筑、安装阶段--附属系统阶段--调试阶段--移交生产。
5、调试投运阶段
3.3.2 项目工作分解结构
3.4 项目范围变更控制
1、项目部负责项目范围变更控制，在项目实施过程中依据已批准的项目范围定义（工作分解结构WBS）所规定的项目范围进行修正。
2、项目变更控制的基本要求
1）明确变更的协议：签订合同时，明确变更管理方式、过程等问题。
2）谨慎对待变更请求：在未对变更可能会对项目的工期、费用产生影响做出判断前，不能随便同意变更。
3）制定变更计划：对项目计划所涉及到的范围、费用、进度等进行修改。
4）变更实施：明确界定项目变更的目标、优选变更方案、做好变更记录、及时发布变更信息。
5）在项目实施过程中，项目相关各方发现项目范围变更，填写“项目变更申请表”，报公司有关部门审核、主管领导批准，项目部组织实施。
四、项目进度管理
4.1 施工进度计划
施工进度计划见附件。
4.2 施工图纸交付计划
4.3 设备交付计划
4.4 竣工资料移交计划
4.5 主要设备或材料技术规范书交付计划
4.6 厂家向设计院提交设备技术资料计划（以公司与厂家合同谈判结果为准）
4.7 项目进度计划管理
4.7.1 项目进度计划的控制原则
1、严格执行项目里程碑计划，在里程碑计划要求下编制相关计划，各工序要合理统筹安排，整体优化配置资源。
2、设计和招标采购的相互提资和协调要加强控制，项目经理负责沟通联系，保证进度要求。
3、对重要的设备、物资、比较紧俏的物资的采购进度要加强控制，特殊设备物资要提前采购。
4、设计工作要力求满足关键部位施工进度要求，降低“三边”工程设计工作对相关方
进度的制约。
5、处理好工程项目与当地相关部门的关系，建立良好的协调、沟通渠道。
6、协调处理好资金支付工作，确保工程进展不因资金问题而滞后。
7、协调公司内部及各承包商之间的关系，避免资源冲突，优化工程计划。
8、所有启动、调试、培训、移交等合同要求的都要作为重要作业列入详细的工程计划，作为重要的控制节点。
9、对进度计划实行量化管理，以确保各节点的顺利实现。
4.7.2 进度控制的要点
1、公司制定一级网络进度计划（里程碑进度计划），项目部组织监理、施工承包方编制二、三、四级施工作业计划，并每周、月定期滚动报送计划执行情况，通过监理单位对施工、调试承包方进行工程进度管理。
2、进度管理采用PROJECT 软件和信息化系统平台。
3、公司进度控制：工程部负责各个项目里程碑节点执行情况，并实施里程碑节点考核方案。
5、项目管理部进度控制：控制整个项目进度，包括控制项目启动前准备、施工进度、项目竣工阶段等，通过监理单位对施工、调试进行工程进度管理。
6、设计进度控制
以工程进度（工期）为主轴线，依据与设计单位签订的勘测设计合同，通过封闭设计、联合设计、设计交流和评审等多种形式，达到优化设计方案、控制设计进度和提高设计质量的目的。通过在设计、招标、采购和施工调试等多个工作层面上进行协调统一和深度交叉，紧紧围绕设计进度关键路径，及时有效地组织相关资源，不断监控和矫正设计进度，最终达到设计成品满足现场施工进度的需要。
依据勘测设计合同，明确设计进度目标，严格执行项目设计计划，超前谋划、统筹安排，整体优化配置资源。
对设计目标进一步分解量化，并将设计进度与设计节点和设计奖励协调统一。
建立定期评审和周报制度，加强信息的交流和传递。
加强设计、招评标和物资采购各环节的协调沟通，保证设计进度的要求。
紧紧围绕设计进度关键路径，及时有效地组织相关资源。实行总体控制，分阶段目标管理的方针，突出重点（难点）、分阶段（分战役）组织攻坚。
加强计划，以理服人、奖罚有度、有张有弛，为本工程在设计分包单位创造良好口碑，充分调动设计参与人员的主观能动性，及时高效地工作。
7、设备材料供应进度控制
8、施工进度控制
4.7.3 项目进度计划的编制及发表
4.7.4 项目总进度计划实现的保证措施
1、建立计划管理体系
2、实行总体控制，分阶段目标管理的方针，采取战役式推进工程进展；
3、制定科学合理的进度计划，并加强进度计划的审查，确保工程建设进度满足项目总进度计划的要求；
4、严格过程控制，建立计划落实监督管理，合理调配资源，在满足质量、安全的前提下，进度优先；分包方不履行合同，造成工期滞后，公司有权将其承担项目调整给其他分包方。
5、采用项目管理软件Project和信息化系统进行进度管理，利用甘特图和赢得值BCWP进行进度分析，出现偏差，及时采取纠正措施；
6、在合同中约定进度计划保证金，项目部制定进度考核细则，保证金专款专用（保证金为合同价款的2%）。
4.7.5 项目进度计划的偏差控制
4.7.5.1 施工图纸进度管理
4.7.5.2 设备材料进度管理
4.7.6 保证项目总进度（工期）计划实现的措施
五、项目质量管理
5.1 项目的质量目标、指标及质量要求
5.1.1 设计质量目标
5.1.2 设备及材料质量目标
5.1.3 施工质量目标
5.2 质量保证
1、项目部通过监理单位对施工质量进行控制，并检查承包商的质量保证体系始终处于受控状态。
2、监理单位全面负责监督与管理承包商的施工质量，并有权对施工承包方进行奖罚。
3、承包单位建立以项目总工程师为首的完善的质量保证体系，设立项目部、工地、班组三级质量监督检查机构。
4、为了确保工程质量满足合同的要求，分包方必须严格按照ISO9001:2000标准的要求组织完成项目的各项工作。
5、承包方编制详细的质量计划，对项目实施过程中的所有过程进行控制，确保工程质量满足合同的要求。
6、工程勘察、设计阶段严格按国家标准进行工作，要求设计单位落实勘察设计阶段的责任，保证工程设计质量。
7、在施工之前要求施工单位编写技术、安全性强的施工技术措施，加强技术措施的审批工作，层层落实各层审批责任（质量控制基础）；
8、在施工阶段，进行严格的跟踪检查控制（质量控制重点）；
9、在工序或工程验收阶段，严格按验收规范进行验收，最终保证工程质量（质量控制效果）。
10、项目部配合电力工质量监督程中心站，加强对工程质量的阶段性质量检查工作；
11、严格控制工程的调试质量，保证设备、系统的缺陷不会留至正式运行阶段。
5.3 施工质量控制
5.4 监理施工质量控制
5.4.1 技术质量控制
5.4.2 材料质量控制
5.4.3 调试质量控制
5.4.4 主要质量控制点（W—现场见证点，H—停工待检点，S—旁站点）
六、项目安全、环境及文明施工管理
6.1 项目的安全目标、指标
监理公司设置专职的安全、环境及文明施工监理工程师，加强对施工承包方的管理。
安全目标：
杜绝重大人身伤亡事故；杜绝重大施工机械设备损坏事故；杜绝总承包责任造成的重大车辆交通事故；杜绝重大火灾事故；杜绝环境污染事故和重大垮塌事
故；轻伤事故率控制在5‰以内；力争实现违章零目标。
安全指标：
1）分包方安全措施费执行率100%；
2）临时安全实施验收合格率100%；
3）起重机械验收合格率100%；
4）用电安全设施合格率100%；
5）特种作业人员执证上岗率100%。
3、环境指标：
1）施工噪声无相关方投诉；
2）现场主要道路硬化率100%，目测无扬尘、运输无遗洒；
3）生产、生活污水杜绝无组织排放；
4）固废实现可回收、无毒无害可回收、有毒有害不可回收分类管理；
5）无特殊要求文件纸张尽量双面使用。
6.2 安全管理要点
6.3 安全工作指导方针及体系
认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，实行电力建设施工全过程安全管理，建立安全生产责任制。做到安全工作制度化，安全管理规范化，防护设施标准化，文明施工秩序化。认真贯彻执行国家、行业及国家电力公司有关安全生产的方针、政策、法律、法规；建立健全职业安全卫生管理体系和三级安全管理组织网络，运用好安全监督保证体系和施工技术保证体系，切实做好日常安全管理工作。
6.3.1 成立安全生产管理委员会
6.3.2 建立三级安全管理网络
1、建立由项目部、监理、分包方三级安全管理网络，各级人员及部门均按安全生产职责进行相应的安全生产管理。项目经理主持和协调整个工程日常的安全生产管理工作，协助和指导各分包方在施工生产中的安全设施管理和安全管理工作。
2、安全监理工程师负责工程实施全过程的日常监察管理工作，负责健全各专业及施工班(组)的安全网络并有效运作。
3、安全主管在实际工作中严格执行公司安全管理工作中的各项规章制度及项目公司的有关制度，并接受项目公司的监督。
4、项目经理和承包方签订安全协议，对进入该项目施工的施工单位，建立甲、乙方的安全合同管理机制，各分项工程的安全、文明施工纳入各分包商项目部的管理之中。监理安全主管全面负责项目安全管理的具体实施管理。分包单位要服从监理的统一管理。并按协议内容承诺。在合同中约定安全措施保证金，保证金由项目部和监理考核，专款专用。
5、执行向公司事故报告制度，施工中若发生重大人身及机械设备事故时，要按国家有关规定逐级上报，并及时通知区域项目部及公司工程部，并在事故调查规定所规定的期限内，将事故调查、分析、处理意见报告公司主管领导。
6.3.3 承包方安全管理控制点
1、大型施工项目施工组织设计和安全技术措施的审查；
2、施工临时电源的布置、检查和维护；
3、安全体系的建立；
4、全员安全教育、培训、考试；
5、特殊岗位的资格证；
6、安全责任状的签订；
7、安全目标的分解与落实；
8、施工机械及工器具的检查维护；
9、大型施工机械设备的布置、安装、验收及检查、使用、维护；
10、安全防护设施的标准化、规范化管理；
11、高处作业的防护措施；
12、起重吊装作业的安全管理；
13、大型施工脚手架的管理；
14、防触电措施；
15、交叉作业防护措施；
16、季节施工的特殊措施；
17、特殊施工区采取施工。
6.4 环境管理
6.5 现场安全文明施工管理
6.5.1 文明施工总要求
6.5.2 工程开工准备阶段要求
6.5.3 工程施工、竣工阶段要求
七、项目人力资源管理
7.1 项目组织
7.1.1 项目组织机构人员配置
7.1.2 项目组织结构图
7.2 项目管理主要职能分解表
7.3 项目部管理人员职责
7.3.1 项目经理职责
7.3.2 专业工程师职责
7.3.4 项目资料员职责
7.6 监理单位的工作管理