人才梯队建设人员（储备干部）培养方案

        

一、培养背景

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培养方向及目标

1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；

2、培养目标：3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。

三、适用对象

1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；

2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。

四、招聘条件要求及薪酬福利

1、招聘条件及要求：

① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；

② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；

③ 热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业；

④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同奥特朗的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；

⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；

2、薪酬福利：按公司目前规定执行。

五、基本思路（分三个阶段进行）

    为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：

第一阶段培养策略（20##年9-10月）：

1、熟悉公司环境：9-10月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；（见培训课程开发及实施计划）

第二阶段培养策略（20##年10月-20##年3月）：

1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；

2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、５S与ＩＳＯ知识、职业生涯规划、座谈会。

第三阶段培养策略（20##年4月-20##年6月）：

1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；

2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。

六、培养方式

在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。

1、工作实践（具体以工作实践计划为准）

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。

2、培训实施（具体以培训计划为准）

人事行政部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。

七、培养过程

1、储备干部培养对象的职业生涯规划

为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人（以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。

2、储备干部培养对象的培训实施

储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：

一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；

二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；

三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；

四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；

五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。

3、储备干部培养对象的面谈、评估、考核

为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，人事行政部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由人事行政部组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照《储备干部培养对象月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质量。

4、人才输出

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。

八、实施责任

1、人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备干部培养对象各级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一；

2、储备干部的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施；

3、人事行政部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。

九、储备干部的职业发展通道（阶梯）

1、管理类发展路径（见下表）：

说明：优秀员工可提前、破格晋升。

2、营销类、技术类、操作类发展路径：按公司相关职业发展路径执行。

十、培训课程开发及实施计划

1、培训课程开发（文档格式：PPT）

说明：每个部门负责人负责开发两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程，一堂管理技能课程，如时间管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程内容以本部门职责、流程及管理技能为主，课时为1-1.5小时为宜。

2、培训课程实施计划（与各培训讲师确认具体培训计划）

十一、考核评估（具体以考核方案及标准为准）

对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次，通过考核了解储干的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才。

十二、工作改进及提升

1、每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（即一周年）结束后组织专题总结会议；

    2、形成规范的管理制度及工作流程，并作为今后的工作指导和依据。

人力资源部

20##年8月23日

第二篇：人员培养与人才梯队建设管理办法

人员培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的

第二条 原则

第三条

技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 1 / 15 页

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部室及产销一线作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部部作为公司人员培养的组织协调的制定、

第五条 主要内容

1

2、职业发展通道；

3、岗位轮换；45

6

7、人员培养的考核评价；

8、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 2 / 15 页

公司各职能处室及生产厂。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

1、沟通能力；2、分析3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 3 / 15 页

注： 1、后备人员分类：管理类、技术类、操作工人类。

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

3公司用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4

1

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 4 / 15 页

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由各处室或分厂根据讲，对于每一个关键岗位要选定

第十一条 20—30%

关键岗位继任者甄选程序

各部门向人事企管部提交关键岗位及继任者名单——人事企管部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——各本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 5 / 15 页

部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报人事企管部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

第十三条 后备干部甄选程序

果的反馈。

第三章

职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 6 / 15 页

第十五条 岗位序列

1、管理序列：新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层管理人员—高层管理人员

2、专业技术序列：新员工—助理技术人员—一般技术人员—区域工程师—主任工程师—总工程师

3—二级技师—高级技师

第十六条 后备人才库

1、管理；

2、

1

2、具体晋升条件参照公司相关规定。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 7 / 15 页

第四章 岗位轮换

第十八条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十九条 轮岗周期

确定。

第二十条

1>20%；

2以上。

第二十一条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 8 / 15 页

第二十二条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人事部门备案。

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人事部门审批。

3第二十三条 轮岗人员管理

1

2、（总

3[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第五章 内部见习

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 9 / 15 页

第二十四条 见习目的

增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二十五条 适用对象

人员。

第二十六条 见习人员的定位

见习周期

定，部门派出的由派出部门与见习部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 第二十八条 见习形式和职务

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 10 / 15 页

内部见习只能采取跨岗位/部门形式进行，见习职位一般以助理职位为主。

第二十九条 工作开展方式

1、见习人员在本部门见习的工作计划由部门负责人与见习人商定，并由部门负责人考核。在其他派出部门备案。

2作的方式。

第三十条

1

2、各部门提案，人事企管部审批。（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 11 / 15 页

3、跨部门见习申请审批后，统一由人事企管部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确见习人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、跨部门见习接收见习人员的部门应当为见习人见习人员的工作。

第六章 第三十一条 职业导师

部门12车间中的每个管理人员除还有责任辅导其他主管外的12

在职培训

详见公司有关人事制度。关键岗位继任者每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 12 / 15 页

理人员（以人事企管部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。

第七章 考核与评价

第三十三条 目的

培养的重要性和紧迫感。

第三十四条 考核对象

第三十五条

量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人事企管部另行制定。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 13 / 15 页

第三十七条 人才培养责任人

各级部门负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十八条 目的

5—10%，后备人才每年20%左右。

第四十条 晋升条件

参照公司相关制度执行。

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 14 / 15 页

第九章 附则

第四十一条 本办法由人事企管部制订、解释和修订。

第四十二条

本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 第 15 / 15 页