营业部营销活动费用申请表                               

第二篇：诊断营销活动费用

诊断营销活动费用

诊断费用管理(1)

费用管理已经成为经理们的“烫手山芋”，当一线的费用申请递上来时，经理们总是左右为难：如果照单审批，经理们知道这里面的“水分”大得很；如果“不批”或“拦腰砍一半”，一旦销量任务完不成，费用问题又可能成为一线管理的“借口”。

费用依赖：营销活动都得花钱吗？

典型现象：业务员的月度工作计划，除了销量分解外，大概只剩下促销计划了，而促销计划就是费用申请计划。可以说，离开费用支持，很多业务员们大概已经不会工作了。

案例：一家食品企业的主要终端在菜市场，开发菜市场终端既需要人员，又需要费用支持。在向公司申请费用未果的情况下，他们“创造”了一种既能赚钱又能开拓市场的新招，具体做法是：在当地招聘本地化业务员，每两个人一组，让他们在每个菜市场做15天品尝式直销，直销价实际上就是零售价，直销价与出厂价之间的差价就是直销的利润。经过15天的直销，每个菜市场不仅培养了消费群，而且找到了愿意经销的商家，同时还略有盈利。直销利润除了弥补招聘本地业务员的费用和品尝的费用外，还有剩余。

诊断：除了花钱或帮经销商要政策，很多业务员已经不会工作了；只有费用计划，业务员却没有自己的“行动计划”。这样的现象非常普遍，甚至已经成为业务员的通病。

首先，必须明白一个道理：费用不能打开市场，费用只有与有效的工作结合，才能打开市场。只有把有效的市场工作弄明白了，然后才有资格谈论费用问题。因此，每当业务员提出“对手在做促销，我们也应该做促销”、“销量在下滑，不给费用政策就挺不住了”等问题时，管理者应该理直气壮地问业务员：“先不谈费用问题，作为业务员能做的工作是什么？”、“如果花钱就能解决问题，要业务员干什么？”

“花钱越多，业务员的工作就越简单。”人的利己特征决定了业务员的思维通常遵循上述逻辑。但是，作为管理者，不能让上述逻辑成为现实。管理者应该做到：让业务员把不花钱的事都做了，如果还是必须花钱，就毫不犹豫地花钱吧。

带着政策做市场，当然速度快、效果好。但同时，也要牢记：如果市场推广活动的对象是最终消费者，这样的市场推广不仅不花钱，甚至还可能赚钱。比如，一名业务员在缺少人员和费用的情况下，设计如下市场推广方式：招聘几名直销员，不发工资，直销员从事直销时所获得的利润就是直销员的收入。后来，直销员发现这种方式很赚钱，于是，直销员又开始招聘助销员，自己当起“二老板”，正是利用这种“自己给自己发工资”的直销员队伍，把市场做起来。

如果业务员整天围着经销商和KA（KeyAccount，重点客户）转，有多少费用也不够花。特别是KA，他们的盈利模式本来就是“赚厂家的钱而不赚消费者的钱”，KA的运作方式本来就是“不管销量是多少，先把费用要够再说”。很多经销商也明白“从厂家要来的费用就是经销商的利润”，因此，在要费用上也有无限的冲动。如果业务员不能俯身做市场、做终端，而是成了“经销商或KA的利润代言人”，就只有向厂家要费用一条道可走了。

“申请”费用还是“创造”费用

案例1：一家饲料企业的区域经理一直抱怨公司的费用政策不如竞品宽松，导致销量比竞品低。公司老总亲自到一线调研，发现竞品的质量与公司相当，但价格却高出250元/吨。正是因为高价格策略，才导致销售政策更优惠。 案例2：一家企业的区域经理毕业才两三年，却能让一个“倒过牌子”的市场咸鱼翻身。究其原因，发现他的销售政策从不间断。人们还以为他有特别政策，其实他所享受的销售政策与其他经理完全一样。他的做法是：与经销商协商，把公司集中使用的政策进行分解，然后重新制订费用政策方案。比如，公司12月份为了冲销量，往往给的政策特别充足，甚至有点“费用过度”，该区域经理就把过度的政策留存一部分，在公司没有费用政策的时候再拿出来使用。因此，当其他经理的费用政策“饱一顿，饥一顿”时，该区域经理的费用却连续不断。

诊断：费用是从哪里来的？很多人会说“当然是公司给的”。大错特错。其实，费用不是公司给的，而是业务员和经销商自己“创造”的。费用不是公司的“恩赐”，而是源于“价格空间”。羊毛出在羊身上，没有价格空间支持，费用从哪里来？

很多营销人有这样的政策情结：质量要好一点，价格要低一点，费用要多一点。这是把企业往死里逼的做法。价格要低，费用要高，利润从何而来？作为营销人，要有费用策略能力，要学会“创造”费用政策。案例1中竞品的费

用政策之所以优惠，是因为价格高，高费用是区域经理自己创造的，不是公司“恩赐”的。案例2中区域经理不间断的费用政策，仍然是自己“创造”的。 世上没有救世主，只有自己救自己。这句话用在费用政策上也是如此。一家食品企业在推广新品时，出台了一项政策：各地办事处可以根据本地情况，在公司出厂价的基础上，价格浮动±5%。拿到这项政策，绝大多数办事处都把政策“用足用透”，一律把价格下调5%。只有长春办事处把价格上浮5%。市场运作的结果显示，市场容量并不大的长春办事处的销量却是第一。原来，长春办事处把上浮的价格作为费用政策，用于“活跃市场”。

很多人认为，价格越低，产品越好卖。这是错误的认识。根据我们在市场上的观察：市场上最畅销的产品，往往既不是品牌知名度最高的产品，也不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。市场的活跃来源于费用政策，费用政策来源于价格。因此，只要价格“高升”，市场表现就能够“活跃”。拼命压低价格的做法会把自己逼向困境：因为价格低，所以产品不值钱；因为价格低，没有费用活跃市场，所以产品的市场表现不扎眼。

提醒一线的营销人员，不要对公司的费用政策过分依赖，因为公司的费用政策是根据全局情况制订的，与本区域的实际需要并不一定相符。同时，由于公司管理层通常“高高在上”，对一线情况不够了解，在进行费用决策时比市场需要往往“慢半拍”。因此，一线人员对公司政策应该采取“有期望，不指望”的策略，即如果公司有费用政策，当然不反对；如果公司没有费用政策，也要创造费用政策。

费用：保“存量”还是促“增量”

典型现象：公司通常在下列两种情况下舍得花钱：第一，当销量下滑时，公司为了保销量舍得花钱；第二，当销量上升时，费用比较宽松，即使不需要费用投入，公司也舍得花钱。

案例：两家同城兄弟企业都敢于花钱做促销，但效果却有天壤之别。一家企业每当销量下滑时就对经销商做促销，结果形成了“不促不销”的局面，销量隔月波动一次。另一家企业虽然很少对经销商做促销，却善于对新终端做促销，结果终端越来越多，销量越来越大，越来越稳定。

诊断：费用用于终端和通路会产生不同的效果，当费用用于发展新终端时，销售的基本面会得到加强，销售会走向良性循环的轨道；当费用用于通路时，

则只会让经销商患上费用依赖症，或者通过提前提货透支销量。我们通常把经销商由于提前提货而形成的销量称为“假销量”。

公司下达给业务员的销量任务每年都在增加，要完成销量任务，就必须明白销量增长点在哪里。销量增长点在哪里，费用就应该用在哪里，这是费用管理的基本思维。

诊断费用管理(2)

如果费用不是用于扩大“增量”，就必然导致“存量”（“存量”即原有基础销量）不保的现象。为了确保“存量”下滑，企业往往要动用“紧急费用政策”确保销量，紧费用政策通常是“计划外费用”，在救急情况下使用的“紧费用政策”往往会挤占后期的“计划内费用”。因此，一旦使用“紧急费用政策”，企业的正常费用往往就被打乱了。

确保费用用于“增量”，就要把费用优先用于下列产生增量的营销行为，如新品推广、新终端开发、新通路开发、新市场开发、新终端客户的开发等。当经销商的“增量”扩大时，其毛利自然增加，要求厂家追加费用的期望就会降低。否则，经销商就会陷入下列恶性循环：经销商销量下降→经销商毛利下降→要求厂家增加费用弥补毛利下降→经销商把费用作为“收入”而不是市场推广费用→销量继续下降??

在此，提醒营销管理者和一线营销人：只有优先把费用用于产生“增量”的营销行为，才不会为了保“存量”而打乱费用计划，更不会出现经销商“把费用当利润”的现象。

费用管理：中央集权还是分级管理

典型现象：中国本土企业的费用管理基本上有三种模式：第一，集权管理，审批权限归总部；第二，包干制，对费用实行额度控制；第三，费用分级管理，把总费用“化整为零”，每级掌握一定的费用额度。

解析：在此，我们不妨探讨一下费用管理的逻辑思维：究竟是因为费用多了销量才高，还是因为销量高了费用才多？无疑，费用是“前因”，销量是“后果”。但是，包干制恰恰不符合上述逻辑。包干制隐含的逻辑是：销量越高，费用越多。

以前费用包干制被广泛运用，目前仍然是中小企业费用管理的主要手段。可以说，费用包干是本土企业在缺乏费用管理能力情况下“放弃管理”的一种无奈举措，换句话说就是“没有办法的办法”。这同时也是中小企业做不大的重要原因。目前，优秀企业的费用通常只与“市场动作”和“增量”挂钩，极少与总销量直接挂钩。因为正是销量小的市场，最迫切需要费用支持。

目前广泛使用的是中央集权式的费用管理模式。在一线人员缺乏费用约束力的情况下，中央集权式的费用管理模式是主流。但是，这种模式已经招致一

线人员广泛的批评，主要是一线人员缺乏对市场的了解，往往不能在最需要的时候提供费用支持。同时，讨价还价、“会哭的孩子多吃奶”，也导致费用管理成为一线与总部的博弈。不论博弈结果如何，受伤的总是市场。

费用分级管理看似解决了费用包干和中央集权的弊端，实际上其效果更糟。每级管理者都掌握一点费用审批权，似乎每级管理者都无话可说，实则每级管理者都牢骚满腹。费用分级管理不仅造成费用分散使用，更使费用监控成了大难题。

费用管理的核心不在于谁来审批费用，而在于除高层外，每级营销人都有无限使用费用的冲动，即缺乏费用自我约束能力。对多数营销人而言，费用只是“控制指标”，不是“考核指标”，因此，总是希望费用“多多益善”。

为什么高层有控制费用的意识而其他人员没有呢？这是因为对高层的考核不仅包括销量，还包括利润。费用的增加，既可能增加销量并进而增加利润，也可能直接减少利润。因此，费用是一把双刃剑。

要改变费用管理方式，必须先从改变绩效考核方式入手。如果费用仅仅是“控制指标”，费用管理就不可能真正做好。只要把高层的利润压力分解到各级管理者身上，各级管理者就会慎重使用费用，更不会滥用费用。

行情看淡：增加费用还是减少费用

案例：20xx年初，一家企业在行业遭遇周期性低谷，70%的企业销量下滑，纷纷裁员，缩减费用的情况下，毅然大规模扩大人员编制，并且增加费用额度，实现了行情看淡环境下的销量增长。

诊断：行情看淡，企业的本能反应是“裁员”、“缩减费用”，于是企业的销量随着行情一起淡下来。每当发生这样的情况，所有人都觉得这是正常现象，心态坦然。

我经常向企业强调，旺季做“增量”是做“加法”，而淡季做“增量”是做“乘法”。淡季1万元的“增量”，到了旺季可能变成2万元、3万元或5万元；旺季1万元的“增量”，到了淡季可能只有几千元。因此，淡季是做“增量”的最佳时机。

营销人的思维一定要避免进入“合成谬误”状态。旺季，当企业都扩充人员，增加费用时，市场竞争反而更激烈，这就是“合成谬误”。进入淡季，企业相继裁员，缩减费用时，费用的使用效率反而可能更高。

行情看淡时，经销商和终端的盈利下降，此时，稍微动用费用政策可能就撬动了经销商和终端。因此，只要措施得当，行情看淡可能恰恰是颠覆市场的最佳时机。

上述企业在行情看淡，竞品纷纷撤离人员的时候，加大费用、扩充人员，

挖竞品的二批和终端，在对手没有反抗的情况下就把市场基础做得更扎实。该企业预计，一旦行情高涨，公司的销量有可能增加一倍。

老板的心病：费用花不出去

典型现象：老板在费用管理时的心态很矛盾：一方面，老板都很“抠”，可花可不花的钱通常不花，恨不得一分钱掰成两半花；另一方面，又怕费用花不出去，因为不花钱怎么可能挣钱。

诊断：一些业务员之所以觉得老板们很“抠”，是因为很多费用申请被老板们“枪毙”了。费用申请被“枪毙”的主要原因不是老板们怕花钱，而是一线营销人不了解老板们的心态。我见过很多费用申请单，最简单的只有一个费用总额，稍微好一点的附一个费用清单，至于为什么必须花这笔钱？如何控制费用？经销商为了配合费用的使用应该做哪些工作？如何评估费用使用效果？费用申请单上很少提及。在老板们看来，这样的费用申请只是一个吞噬利润的黑洞。

在员工眼里的费用，在老板眼里是投资。老板的投资思维模式是：花一分钱，一定要挣回两分钱。因此，在申请费用时，要学会给老板“画饼”，要告诉老板：钱花出去后会产生什么样的效果。

在费用有限的情况下，老板使用费用的原则是“见苗浇水”。即费用总是投向有希望的市场，市场越好，老板越愿意投钱。而对没有希望的市场，则是“见死不救”。

中小企业的老板在决定费用投向时还遵循一条原则：把费用当作短线投资，不做长线投入。中小企业的老板更关心费用投入的短期效果，最好能够当期见效。对那些为了未来市场而做的长线投入，老板的心态通常是能不花的钱尽量不花。