大区经理如何管理好区域市场

大区经理一直视为公司的封疆大吏，在管理管理结构中占有较高的分量，举足轻重，上要能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划。一个公司产品没有问题（包括质量、价格定位、包装、规格）的前提下，区域市场的好与坏更多取决于大区经理。那么大区经理如何在市场中、公司结构上演绎一段段盛世佳话，主要从哪些方面入手，应该具备的一些基础是什么？我个人认为大区经理必须具备以下的能力。

一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用

作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。

二、 经销商管理与教育

我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商

家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。

做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。

譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。

三、 目标的规划与布局

作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域

市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。

当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。

有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。

四、 品项的规划与布局

作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。

明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者

的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。

明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。

其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。

五、 团队的管理与文化建设

团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区 经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。

一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置

的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。

其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。

其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。

其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。

其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日

程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。

其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。

六、 价格体系的管理及客户布局

价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销 商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。

价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。

七、 竞品的管理及打击方案

知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的将军，我们必须研究 我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产

品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得20xx年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到20xx年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。

八、 市场推进计划

踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。

九、 达成目标的手段

当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如：终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。

大区经理如果具备以上的管理意识，我想一个区域的业绩也就水到渠成了。

第二篇：大区经理如何做市场规划

大区经理如何做市场规划

大区经理,必须在了解区域市场的情况后再做规划，从何处下手呢？都说有调查才有发言权，只有这样对区域市场的规划才能做到有的放矢，才能更好制定不同的针对性策略。以下是我站立在一个大区经理的角度，所想与所做。请同仁们能给予指点与纠正。

一、了解市场

1、根据对市场的认识，采用标准将区域市场的类型分隔。确立明晰的分类：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。比如，有的是被对手垄断的市场，有的是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等。有了统一的标准，也就有了分析和决策的基点。

2、确定基准，利用每日销售报表中的覆盖率、占有率等几个关键指标来区分不同的市场。对区域市场进行归类，找出区域市场的特异性，针对性地进行一些销售决策和运作。

3、根据市场容量、竞争情况，确定市场及客户的级别。对于一个占有率较高的市场，从市场份额看潜在空间有限，潜在空间的绝对值可能很大，应当将市场潜在容量进行评估。然后按市场容量大小、竞争程度分成等级，便于市场决策。

以上都是从外部因素来运作一个市场。其实，企业内部也有一些因素也会影响市场规划，比如利润贡献率，影响将来的费用投入、人员投入以及产品投放等，所以这个因素也必须归纳进来。还有一个不可忽视的重要因素，是战略重要性，这是公司总部决定的必须投入或重点投入的区域市场，直接影响利润贡献及销量指标要求。

二、评估市场

对市场的竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量产品覆盖率、市场占有率等关键指标进行针对性的评分。明细化市场规划的脉络。

对这几个区域市场做评估。通过区域所有的主管业务、公司财务部门、市场部门以及公司领导层，共同的打分评估，得出区域市场的竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜量的5分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。

三、规划市场

将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性分值相加，得出市场的总分。得分最高的区域，将是最值得投入的市场。对于“分数高”的市场来说，要做的是继续保持优势，达成更高的市场占有率；“分数次之”找到市场潜量的开发办法，暂时可以不考虑利润贡献率；“排在三位”的市场着重保证利润贡献，最好的办法可能是提高服务质量，同时尽量不做太多的促销；“排在第四”的市场的市场潜量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为潜力市场，可在做品牌和市场表现上下些功夫，以便于扶持市场稳步发展；“分数低”的市场作为劣势市场，要找到很好的提升契机，否则将不做大的投入。

四、运作市场

将区域市场的具体销售策略，如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等纳入到以上的分析中，建立大区的市场版图，实现公司形象、个人能力、市场进展、产品销量的全面提升。

最后，全面发展超越自我，实现个人由量变到质变。对自己各个方面的磨砺，使自己的综合素质得到提高，逐步从纯粹的销售人员向营销管理者的方向发展，实现个人价值的最大化。逐渐从熟悉自身产品的低级阶段，到全面了解其他企业产品进而了解行业发展的高级阶段转变，大能掌控全局，小能诊疗细微。严格要求自己，全面发展自己，在工作岗位上不断实现超越，做到最出色。