生产经理入职工作计划

做生产管理的目的就是让工作产生效益,让公司有效益产生,在这个效益产生的过程中用公司给予的资源来计划、训练、控制和调整与持续的改进，我们公司目前生产管理有5大目标1、保质保量2、降低成本3、提高效率4、现场管理5、安全。很多的事情大家都知道该如何去做，可是做好的时候总是拖泥带水，就是有事没人做，有人没事做，管事的没管到正题，虽然公司有很多的制度和方法，我认为这和计划时间还有行动时间有关，再一个就是没有经营起员工做事的责任心，所以会造成难管，我想这也和个人管理风格及思路有关。 大部分员工都爱钱,但是再高的工资也会有很多人不想做了，因为他们觉得在这里已经到了顶峰了，所以我觉得员工在做满合同期满后，对于继续聘用的人员进行年终绩效逐递增的方法，在以后的工作中，我将会运用实际的管理经验不断的吸纳新的管理方式，依公司决策提出目标，发展战略及公司规划，方针对中基层管理甚至员工工作有计划、引导，筹备培训、督导、初步建立公司发展为核心的生产团队.

一. 自我管理

1.加强自我时间的管理、以自己的行动培养部下养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划。

上班前：应提前几分钟到厂，检视部门环境卫生，查看当日各部门使用备料状况及生产异常状况。

上班后：早会（可保留）确认各部门有无缺勤人员，有否新入职人员，工作指导，人员服饰、仪容管理。

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上班中：检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理，各部门有无依照生产计划进度进行作业，每位下属的工作有无未依照标准作业，检视产品品质，对不良品查看，并追踪原因改善，检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助，检视各部门报表。

下班前：其它合作部门还有下级反应的问题应当日处理，次日工作预做准备，应保留思考时间，（人员任用，工作指导，推动事项，改善工作）检视各部门内工作环境及安全事项，查看当日工作目标达成状况。

2、建立好自己与同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派并协调同事去完成既定的工作任务。

3、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈。

4、产品产量方面：总结当月生产部总体的产量，平均生产率，生产计划达成率总体指标的完成情况，针对当月产量，效率数据进行分析。

5、产品质量方面：总结生产部总体的不良率，制程合格率数据进行分析。

6、物料消耗方面：总结生产部总体的废品率情况。

7.人员管理方面：总结当月生产人员的运用情况,员工培训或重点工序技能运用情况等。

二、以工作管理为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理，以目标管理为导向进行有效沟通。不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

2、鼓励下属自己设定目标，让每位员工，每位班组长自己制定工作目标和计划习惯，以目标的设置和分解及目标的实施完成情况的检查，奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门领导充当老板，自己管理自己，把“要我干”变为“我要干”。

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3、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。

4、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进的工作方法，经整理和补充后下发各部门。

三、提高成本意识，加强生产过程成本控制。

1、生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。

2、制定成本标准，按不同的工序，需用材料的规格与数量，生产工时进行分解定额，制定物料定额清单，实行定额控制。

3、仓库管理员根据生产命令按照品种规格限额发料，监督领料，补料，退料等制度的执行。

加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额出勤率,工时利用率，劳动组织的调整。计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

四、生产班组的质量管理。

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足客户的要求。为了达到这一目的。我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下：

制度的建立：

1、根据产品的标准要求制定好各工序及成品检验标准来料检验标准，使产品异常处理有法可依。

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2、建立工艺改进合理化建议激励制度

3、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做生产准备。了解当天的生产任务。熟悉所生产产品技术要求和工艺要求；核对材料或上道工序半成品是否符合要求，设备、工具是否正常。

4、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下道工序，以保证产品质量的稳定性。

5、认真做好5S管理活动，进行现场定置管理及标识追塑管理，营造一个规范，整洁、安全、有序的生产环境。

6、工艺纪律：严格按照工艺要求进行作业，对特殊的技术要认真进行核对。做好各种质量记录，严格按照工艺记录表填写。

五、设备管理

全面推行设备保全管理，实行设备“三定管理”，即定号、定组、定人，把设备的导管责任落实到人，使每位设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制，提高员工素质，设备的使用与维护的责任心。

以上只是简短的工作计划, 在以后的工作中还要细致化, 及时地发现问题解决问题, 吸収兄弟单位的优点, 取长补短, 坚定信心, 把久诺杰推向一个新的台阶而努力奋斗。

计划人：丁生良

20xx年12月30日

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第二篇：生产技术部经理的工作总结20xx年工作规划计划思路

生产技术部经理的工作总结20xx年工作规划计划思路 20xx年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升

全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；

②制作各种适宜的标语，美化现场环境；

③实施班组管理板的更新，更具实效性；

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板；

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①20xx年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标； ②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果 实行,每天的生产能力将提升40台左右。

二、成本控制与改善

1、成本管理改善

一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。 三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比20xx年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

四、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。 班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备TPM模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

xx年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

3、精益推进

班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、

改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。

班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。

六、岗位技能和学习型团队建设

班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。

为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让LT活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。

为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

① 成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度； ②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进；

③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，xx年计划培养2名点焊操作人员；

④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理；

⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。

这些，将是班组20xx年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习丰田精益生产方式JIT>>，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。

我们有决心、有信心在20xx年使班组的各项管理工作再大跨一步