企业主生产计划的编制

一、主生产计划

(一) 主生产计划的定义

主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。　主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。

（二）主生产计划的作用

主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

（三）粗能力计划（RCCP）

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划是对关键工作重心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，他的计划对象只针对设置为“关键工作中心”的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。下面描述粗能力计划的建立与运行。

1、建立关键工作中心的资源清单

资源清单主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间（工时、台时），同事列出关键工作中心的能力清单进行对比，对超负荷的工作中心可以用不同的颜色标识。其中，建立资源清单有两种方式，一是直接维护计划对象的物品的资源清单；二是，在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资源，再根据工艺路线生成MPS对象物品的资源清单，同时根据相关的变动情况加以维护。

2、寻找超负荷时段

进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。计算偏置时间或者提前期偏置。

3、确定各时段负荷的起因

当找出超负荷时段之后，确定各时段的负荷是由哪些物品引起的，各占用西苑的情况如何，然后平衡工作中心的能力，同事要总体平衡MPS最终产品的各子件的进度。只需要初步平衡，详细地平衡在物料需求计划和能力需求计划制定的时候进行。

在这一块，主生产计划员要对主生产计划和关键资源的能力之间的矛盾进行协调和平衡。有两种方法，改变负荷，改变能力，难以将解决的严重问题，应把分析情况及提出的建议报告上级，协调有关部门工作，与有关部门一起商讨解决办法。

二、如何制定主生产计划

（一）主生产计划来源

主生产计划必须是可以执行、可是实现的，它应该符合企业的实际情况，其制定与执行的周期视企业的情况而定，主生产计划项目还应确定其在计划期内各个时间段的需求量。它的确定来源于以下几个方面：

1、        客户订单。客户对于产品在未来时间里的需求量。

2、        预测。根据产品以往的销售量和销售数据对市场需求量进行预测。

3、        备品备件。检查库存，计划生产量之后再扣去库存量。

4、        厂际间需求。

5、        客户选择件及附加件。

6、        计划维修件。

（二）主生产计划的编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

　　1、最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

　　2、独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

　　3、关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

　　4、全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

　　5、适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

　　6、适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

（三）主生产计划的编制程序

主生产计划（MPS）来源于销售计划（合同、预测、综合计划），MPS的制定过程是个不断反复的过程，制定中需要不断平衡关键能力，即进行粗能力计划的运算，最后审批确认，进入物料需求计划的运行过程，如图所示：

 

(四) 计划对象

主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品(End Item)。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。

　　1、现货生产(MTS)通常是流通领域直接销售的产品，MPS计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息(分销资源计划)或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。

“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列，具体的产品有大众型、功能型和艺术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料单或计划BOM。

　　2、定货生产(MTO)及专项生产CTO)的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上(相当于T形或V形产品结构的低层)，以减少必计划物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。

　　3、定货组装(ATO)。对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。

三、           主生产计划的确认

在制定初步的MPS后，在进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核、批准，以保证MPS符合企业的经营规划。确认MPS的步骤如下：

（一）提供对初步MPS的分析

分析生产规划和MPS之间的所有差别，MPS中产品大类的综述应约等于相应时期内销售计划的数量，若不一样，一般则需要改变MPS，MPS和销售计划尽量保持一致。

（二）向负责部门提交初步的MPS及其分析

对MPS的审核工作应由企业高层领导负责，并组织市场销售部门、工程技术部门、生产制造部门、财务部门和物料采购部门参加审核。各部门要通过讨论和协商，解决MPS中的所有问题。

（三）批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门

召开会议批准MPS，阐明解决MPS问题的方法及选用该方法的原因，并用文字说明和图表示意。批准后，将正式的MPS发放给有关部门，如生产制造、物料、采购、工程技术、市场营销、财务等部门以及有关人员。

第二篇：生产计划和物料控制(PMC)培训总结

生产计划与物料控制培训工作总结（工作改进行动）

首先非常感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训，使我了解了生产计划与物料控制部门是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在一企业中的重要性以及一个生产调度员在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。 下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一) 生产计划（PC）

一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要具丰富的预测经验，与销售计划、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力预测，积极主动的去发现问题，解决问题。根据前一日的销售订单数据合理计划次日的生产计划，以标准的生产计划单的形式把订单分发到各个班组长，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：

1.1生产计划的相关制度、流程及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们工厂计划员还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借以往的历史数据和自己的经验、天气状况及节假日等信息进行制定，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；我们应该根据企业SAP ERP制定的流程对各部门进行充分的宣贯和讲解，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和KPI指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；

1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产计划的

制定考虑了天气等因素，所以在执行过程中会发生调整的情况，那么由于部门之间沟通不及时，不主动，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产班存在私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对生产部门与计划员的流程培训，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）、物料控制（PMC）

2.1严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。

2.2有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。

2.3对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。

2.4导入新型计划和物料控制手段，全力于ERP系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5加强欠料分析跟进、备料功能、呆料预防处理、退料以及换料的处理流程和监控机制。

2.6进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。

2.7制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重要性。 俗话说的好“工欲善其事，必先利其器”， 只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管理，流程改造奉献自己的一份力量！

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