甘肃四建集团七公司人才

培养措施及办法

为认真贯彻集团公司人才发展战略规划，夯实集团公司管理基础，壮大企业实力，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足公司对人才的需求，特制定本办法。

一、建立人才储备库

（一）、人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。并将符合条件的人才及时纳入人才储备库进行管理。

（二)、进入人才储备库的条件

1.在本单位工作满三年以上；

2.年龄在25--40岁之间；

3.大专以上学历，具有初级专业技术职务资格，具有一、二级建造师资格的作为特殊条件优先考虑；

4.身体健康，敬业爱岗、服从组织安排，工作能力强、业绩好，各方面表现均比较突出。

（三）、对进入人才储备库的人员进行动态

管理，公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。公司项目管理部负责公司人才需求计划的制定，并对符合条件进入人才储备库的人员每年以书面形式，将该同志一年内的工作学习等情况上报集团公司人力资源部，以备考核。对考核不符合提拔条件的，可自动从人才库中退出。

二、人才培养规划的制定

（一）、对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。支持鼓励大中专毕业生尽快考取各类证件。使企业专业技术人才、持证人员达到一定规模。

（二）、对符合报考相应专业技术职务条件的，及时通知，组织参加专业人员继续教育，按期申报或考试取证；

（三）、积极组织各类专业人员参加全国性取证考试，对取得一级建造师职业资格的集团公司将给予一定奖励，费用报销按集团公司有关规定执行。

（四）、加大培训取证力度，根据集团公司统一规划，结合本公司实际，有目的的培养一批有实际工作经验的老同志到质检员、安全员、施

工员等岗位工作，实现岗位转换。

三、人才的跟踪考评

对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。

四、人才的培养方式：

（一）、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。

（二）、加强培训，提高整体素质。积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。

（三）、加强锻炼，促其成长。对人才培养对象要敢于压担子，提要求。在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类人才的健康成长。

（四）、加强交流、取长补短。通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会。

（五）、积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。关心他们的工作生活，积极组织各种健康文明的文娱体育活动，增强企业的凝聚力和向心力。

五、创造成就事业的良好氛围

结合本单位实际，确保各项政策落到实处，坚持“以事业留人，以感情留人，以待遇留人”，注重改善人才工作条件及生活待遇，拓展创业空间，为企业及个人发展营造良好环境。

甘肃第四建设集团七公司

人

才

培

养

措

施

及

办

法

第二篇：中建三局建设工程股份有限公司内部人才培养及人才流动管理办法

中建三局建设工程股份有限公司

人才培养及人才流动管理办法

为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培养为企业创造价值的员工，形成全员培养人才的环境，进一步深化公司人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制定本办法。

第一章 人才培养

第一条 人才的定义

我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。

第二条 人才培养的基本条件

一、营造良好的工作环境

良好的环境是人才培养的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培养的环境，为人才培养提供良好的条件。

（一）营造公平的竞争环境；

“相马不如赛马”，优秀的人才总是希望承担有挑战性的任务，能在激烈的竞争环境中保持优势的才是真正的人才，营建公平的竞争环境是培养人才的首要条件。

（二）提供良好的工作条件：

1、提供安全、卫生、整洁、明亮工作环境；

2、提供必要的工具，并通过培训使员工掌握其使用；

3、营造和谐的人际关系。

二、建设适应企业战略的企业文化

企业文化影响着人才培养的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关重要的作用。

（一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务；

（二）使员工理解战略：

优秀的人才能够把握企业的发展方向，始终围绕战略为企业不断创造

价值，所以培养的人才应当重视使其理解企业的战略；

（三）昭示员工在企业中的价值：

员工明白其在企业中的价值和位臵是员工努力工作的动力，尤其是优秀的人才总是期望能够实现自身的价值、在企业中获得尊重。为调动员工的工作热情，培养更多能为企业奉献的人才，人力资源部必须从不同角度，在各种场合昭示每位员工的价值。

（四）作好企业文化宣传；

（五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。

三、设臵可达成的目标，公正地衡量其绩效。

目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。

第三条 人才培养的职责

人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自己的职责。

一、公司人力资源部的职责：

制定企业人才培养规划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；帮助下属公司建立人才培养体系和培养模型，提供专业化的人才培养工具；监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为实现企业战略提供人才保障。

二、下属公司人力资源部的职责：

直接其公司内部人才培养；建立、维护良好的人才培养的环境；在总部人力资源部的帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；恰当地使用人才培养的工具，有计划、有目的、有效地进行人才培养；在人才方面保障公司业务的持续、健康的运行。

三、各级业务经理和主管的职责：

在权限内为员工提供良好的工作环境、创建良好的人际关系；设臵合理的工作目标；在业务上指导员工的日常工作，为员工指出不足；帮助员

工改进工作绩效，指导员工的职业发展；公正地衡量员工绩效并及时反馈。

第四条 人才培养的环节

人才培养不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培养步骤和过程，人才培养是一个完整的过程，需要各级人员的积极参与。

一、有效招聘（参见公司相关招聘规定）

招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。招聘必须首先满足具体岗位的基本要求（详见任职资格标准的规定），然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐步针对性地培养能为企业创造价值的人才。

二、职业能力倾向及性格测试

职业能力倾向及性格测试有助于发现员工发展的潜力以及更适合的发展方向，便于设计更具针对性的个性化培养方案。公司将不断引进一些便利、实用的测试工具，逐步开展公司内部人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓励下属公司对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培养计划中。

三、个人职业生涯规划（参见公司相关规定）

四、使用过程中的培养

（一）配臵

根据空缺岗位对个人能力和资格的要求，挑选合适的人员承担岗位工作，其中包含了人才选拔的过程。

（二）培训

1、入职培训；

2、业务培训；

3、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察；

4、选送入学或选送出国进修。

（三）训练

1、在岗的业务训练；

2、能力拓展的训练；

（三）业务经理的指导

业务经理是人才培养任务的具体实施人，负有不可推卸的人才培养责

任。在工作中业务经理应当做好以下几方面工作。

1、指导员工的职业生涯；

2、帮助员工进行绩效考核结果的指导和分析；

3、协助人力资源部实施人才培养计划。

五、激励

对员工的激励是培养人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培养责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，对于核心技术人员可以采取技术入股的办法，建立和强化针对各类人员的分配激励机制，努力从制度上防止骨干人才的流失。

第五条 培养方式

一、原则

（一）满足企业发展需要

培养人才是为企业服务，是由于企业发展的需要，任何培养人才的措施都应当以满足企业日常工作需要和长期发展为出发点和最终目标。

（二）关注员工需求

员工是企业的战略伙伴，满意的员工才能带来满意的顾客，每一位经理人员都应关注员工的需要，在权限许可的范围内尽量满足员工的需要，充分调动员工的积极性。只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培养为企业奉献的忠诚的人才，才能保障企业长期、持续地发展。

（三）人才培养和激励相结合

激励人才应当注意使用薪酬、福利、工作环境、发展机会、工作的挑战性、责任、管辖权、人际关系等几个方面。

二、个性化的人才培养

（一）个性化的培养方案

人才培养是一项个性化的工作，必须根据个人的特点来设计针对性的培养计划。公司倡导和鼓励使用针对个人的培养计划。

1、在测评的基础上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的不足、工作方式的缺陷等方面，设计针对性的培养方案。

2、根据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培

训和在岗训练的方案。

3、公司鼓励开发多样化的福利，并根据个人的需要和成本的情况，为需要培养的人才提供自选的福利。

（二）个人职业生涯规划

为有目标的培养人才，公司提倡各级人力资源部帮助员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够提供的工作机会、工作条件和必须达到的资格、能力标准，帮助员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人的发展需要的职业生涯。

（三）上级主管的培养

员工的上级主管负有发现人才和培养人才的责任。在日常工作中，主管人员需要有目的地发现人才，充分地与人才培养的主管部门沟通，帮助员工设计符合实际的职业生涯，调动员工的积极性，为员工指出发展上必须逾越的障碍。

（四）竞争

业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。

第六条 培养梯次：

一、原则

（一）人才培养与企业战略相结合；

（二）人才培养与企业发展阶段结合；

（三）人才培养与业务发展相结合。

二、人才培养的计划

人才培养计划有利于持续地、有目的地培养人才。人才培养计划应当与经营战略计划紧密结合，根据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺乏的岗位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培养人员的岗位、数量、需要达到的标准、培养对象、人力资源部的具体措施、每位人员上级主管的主要责任、目标等。

三、人才培养梯次

（一）领导人接替：指公司领导、下属公司领导班子的接班人选；

（二）业务经理：指公司从事各项专业工作的业务经理、职能部门经

理；

（三）业务主管：指直接指导业务工作人员具体工作，但是没有行政职务的员工；

（四）骨干工作人员：指在基层组织承担重要工作，起骨干作用，业绩突出的普通员工；

（五）骨干技术工人：指具有技术专长，能够培养其他低等级技术工人的工人技术骨干。

第七条 培养标准

一、任职资格标准

公司要求下属公司必须建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的基本规范，并符合公司统一的规定。基本内容应当包含：

（一）素质要求：含动机、个性、兴趣倾向；

（二）行为能力：

1、必备知识：含专业知识、环境知识、公司知识；

2、专业技能：含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；

3、专业知识与成果：含专业经验、专业成果。

行为能力从以下三个层次制定：

（一）全员核心胜任能力：是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；

（二）序列通用能力：在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；

（三）序列专业技术能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。

二、职业化行为标准

公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方式作出统一要求，包含工作活动的要求、工作规范、工作质量的要求三个方面。

以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。

第八条 人才培养有效性的测量

一、公司统一规范人才培养工作，同时对各级公司的人才培养体系、培养的成绩、工作的有效性进行评价。各级公司也应根据本文件精神，定期对人才培养工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培养工作。

二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有管理职责的主管人员的绩效考核范围。

第二章 人才流动

第九条 人才流动的定义

人才流动指因工作需要在公司内部流动，或公司内部需要的人才因各种原因向外流失，包括内部流动、内部交流、人才流失三种类型。

第十条 原则

一、人才内部流动必须坚持以下原则：

（一）必须适应公司经营生产和改革的需要；

（二）必须坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；

（三）必须合理配臵人力资源，最大限度地提高企业生产力。

二、以下人员，不允许或暂时不允许流动：

（一）承担重要项目或课题的重要经济技术工作，流动后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；

（二）对单位经营亏损负有重要责任并被就地免职的或因严重违纪，受党纪、政纪处分不满一年的；

（三）属于有偿流动但对方单位尚未偿付培养补偿金的；

（四）不符合干部应当回避任职规定的。

三、有偿流动

为完成培训、合同所规定的服务时限或单位支付大额资金对要求调动人员进行了重要培训、培养的，应当实行有偿流动，调入单位应偿付调出单位的培养补偿金额由双方协商决定，协商不一致的可以报公司总部裁定。

第十一条 内部流动

一、借调

（一）借调的条件

1、确因工作需要；

2、借调的人员必须是从事管理工作的人员或具备专业技能的工人；

3、借调人员必须与原单位（借出单位）签有个人劳动合同。

（二）借调的程序

1、借入单位向借出单位发函联系；

2、借出单位研究同意（如借出单位有困难的，而借入单位确有工作需要的，可以由公司总部出面协调）；

3、借出单位到公司总部备案；

4、签订借调协议，应约定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利（三金）等内容；

5、办理借调手续。

（三）借调合同

1、借调合同参照局相关文件范本。

2、公司内部借调合同须经公司总部鉴证，借调双方及公司总部人力资源部各执一份。

3、借调合同的期限必须在借调人员与原单位（借出单位）签订的个人劳动合同的有效期内。

二、调动

因工作需要，被调动的员工解除与原工作单位的劳动关系后，用人单位在局内部调动员工，重新建立与调入员工的劳动关系，被调动的员工享受新工作单位的薪酬福利待遇。

第十二条 内部交流

一、委派

公司因工作需要，基于培养干部、发展业务、激活企业活力等目的，在公司总部、内部子公司、分公司间进行干部的委派或平级换岗调动，带有行政命令的强制性。

二、半年以上脱产学习

为培养干部的需要，公司派送优秀员工送外脱产学习、考察、交流半年以上的属于内部交流的范畴。

三、内部支援

由公司总部统一组织、协调，在公司内部各单位抽调的专业技术人员、工人等支援其他单位工作，在一个月以内的，一般由员工劳动关系所在单位承担人工费用；一个月以上的由用人单位承担人工费用。

第十三条 人才流失

人才流失指公司需要的员工，因各种原因向企业外流失。

一、流失类型

主动流失：因员工个人原因并由员工本人主动申请流出本企业的。公司各级领导干部及人事主管部门应当重视此类员工流失，找出办法，改进人力资源工作，减少员工主动流失。

被动流失：因被公司解聘、开除，结构性裁员和退休、退养、伤残、死亡等导致的员工流失。此类员工流失由下属子公司、分公司人力资源部办理。

二、合理流失

（一）员工因各种原因流失的应当控制在以下比例内：

（二）公司提倡合理的人员流失，但是限制内部人才流失，因工作需要个别单位有富余人才的由公司总部统一调配，安排到内部其他单位工作。

三、人才流失管理

（一）加强以下几方面的工作，保持合理的人才流失率。

1、公司鼓励有条件的下属公司使用适应市场水平的薪酬； 2、调整岗位工作内容，设计良好的职位工作； 3、建立任职资格标准，并提供有效的培训； 4、开展职业生涯设计。 （二）员工流失审批程序

各公司应当参照规定程序办理员工流失审批。（参见《中建三局建设工程股份有限公司员工管理试行办法》）

四、员工流失的统计

以下几个指标列入统计报表，下属公司必须按月（年）报送。员工流失情况纳入下属公司、下属公司人力资源部、员工所在基层单位的绩效考核。

（一）总流失率

=本月（年）内员工流失总数/本月（年）在册员工总数% （二）岗位员工留存率

=本月（年）同类岗位流失总数/月（年）初该岗位员工总数% （分为中层干部、工程、技术、后勤服务、职能管理等几个类型） （三）员工流动统计（见下表）

（四）员工流失统计 见附件1

第三章 其他

第十四条 本文件自行文之日起实行，解释权属公司人力资源部。

附件1