中建新疆建工（集团）四建
“未来之星”—青年人才培养计划（试行）
一、实施背景
中建新疆建工（集团）四建自重组以来，为有效缓解公司人才资源不足的问题，公司已经陆续引进了400多名高校毕业生，这些毕业生的进入，极大地改善了公司职工队伍的年龄结构和知识结构。公司的未来在青年人，只有做好青年人才的培养和使用工作，为青年人员的快速成长搭建发展平台，才能为公司持续、健康发展提供强有力的人才支撑和保障。
二、实施目的
通过启动中建新疆建工（集团）四建 “未来之星”—青年人才培养计划”，每年从转正定级的新员工当中按照15%-20%的比例，选拔一批思想品德好、综合素质高、精神状态佳的优秀青年骨干进行重点、系统培养，按照“早压担子早成才，压大担子成大才”的青年人才培养工作思路，逐步建立和完善青年人才培养工作机制，在公司各业务线培养和储备一批优秀青年员工。
三、培养对象
培养对象应具备以下条件：
1、爱岗敬业，专注本职工作，有强烈的进取心和事业心。
2、工作满一年，转正定级的员工。
3、工作年限在8年之内的优秀青年员工。
4、原则上为大学本科学历，特别优秀的可放宽至大专学历。
具备以下条件者可优先考虑：
1、应届毕业生见习期内提前转正的优秀员工。
2、985、211院校毕业生。
3、在本职岗位表现优秀，群众认可，工作成绩突出的员工。
青年人才的选拔主要针对在项目一线工作的各类项目管理人员，同时适度考虑市场营销、财务资金、党群行政、人力资源、审计监察、信息管理等专业管理人员。
四、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养方式，着力实现专业技术过硬、综合素质较高、管理能力较强、全面复合型的企业核心人才后备队伍的培养目标。
青年人才培养方向主要分为两类，一是项目建造队伍核心人才，二是专业管理队伍核心人才。
项目建造队伍核心人才主要指在项目从事项目建造和工程施工管理的技术、质安、商务法务、物资管理等具备较为丰富的专业理论知识和实践经验以及较高管理水平的人才。
专业管理队伍核心人才是指从事各类职能管理的市场营销、财务资金、党群行政、人力资源、审计监察、信息管理等管理工作，沟通协调能力强，具备一定的专业基础知识和较高综合管理水平的人才。
五、培养方式
以内部培养为主，按照“统分结合”的人才培养体系，由个二级单位书记牵头组织，各项目业务分管副总和相关业务负责人配合，负责培养对象的初步甄选（见附件1:未来之星推荐表、附件2:未来之星汇总表）、培养计划的具体实施、培养过程中的动态反馈及培养记录资料的整理归档。
每年青年人才的选拔和培养采取滚动循环方式，共分为三个培养阶段。
第一阶段
培养对象：是在基层项目工作1-2年的优秀青年。
阶段目标：该阶段旨通过2年在企业文化、专业技能、沟通能力、执行力等方面的训练，提高其个体工作能力以及思路的严谨性，基本达到基层管理者应具备的综合能力，使其逐步成长为项目管理、技术业务骨干。
选拔进入青年人才队伍的员工，在参加工作的第二年，即转正定级之后，由所在项目的相关业务负责人作为导师，制定阶段培养计划（见附件3:培养计划表），继续进行重点培养。各单位要严格按照《导师带徒管理办法》履行职责。
两年期间，所在项目业务分管副总与青年人才须有至少两次面对面谈话，关心员工本人思想、学习和发展，并留下书面记录（见附件4:面谈记录表）。
考核：第一阶段结束后，由个二级单位书记牵头，项目业务分管副总及导师自行组织专业考核和业务答辩，项目经理与书记对青年人才进行综合考评（见附件5:阶段考核鉴定表、附件6:个人工作总结）。通过考评的，挂职为所在项目相关业务负责人。
第二阶段
培养对象：是在基层项目工作3-4年的优秀青年。
阶段目标：该阶段旨通过2年在加强计划组织、创新思维、团队管理等方面的培养锻炼，对青年人才进行全面培养，使其能够示范、引领、凝聚一部分优秀青年，发挥出团队核心作用，达到项目部门负责人应具备的综合管理能力。
列入青年人才培养计划第二阶段培养的员工，由所在项目的业务分管副总经理作为导师，制定培养计划继续予以重点培养（见附件3:培养计划表）。未来两年中，青年人才需在本单位总部部门或项目上进行一次轮岗交流培养，师徒之间要严格按照《导师带徒管理办法》履行职责。
两年内，所在项目的项目总经理或书记至少有两次对纳入青年人才队伍的员工进行面对面沟通（见附件4:面谈记录表）；公司人力资源部牵头组织安排培训强化班进行培训，累计时间不少于一周。
考核：第二阶段结束后，由公司人力资源部牵头，项目业务分管副总、导师及轮岗交流时的相关负责人自行组织专业考核和业务答辩，项目经理与书记对青年人才进行综合考评（见附件5:阶段考核鉴定表、附件6:个人工作总结）。通过考评的，挂职为项目副经理或交流至单位部门任职。
第三阶段
培养对象：是在基层项目工作5-6年的优秀青年。
阶段目标：该阶段旨通过2年在加强团队建设、人力资源、组织领导等方面的能力培养锻炼，对青年人才进行深度培养，使其具有鲜明的价值观和世界观，逐步成长为项目建造队伍和专业管理队伍的核心人才。
列入青年人才培养计划第三阶段培养的员工，需挂职交流到单位相关部门或不同类型的项目，挂职交流时间为一年；导师为双导师，即所在挂职交流的部门或项目负责人为第一导师，所在单位分管业务的副总为第二导师。
考核：主要方式为公司人力资源部牵头组织进行民主测评（见附件7:民主测评表），参加民主测评的人员应包括二级单位业务分管副总经理、部门或项目负责人及其同事和下属，测评结果报公司人力资源部、集团人力资源部备案。通过测评的挂职为项目班子负责人或二级单位部门相应专业职级。
通过上述三个阶段全方位交叉式的培养，逐步将纳入青年人才队伍的员工培养成为项目关键岗位的继任者和专业管理核心后备人才，为公司人才梯队构建和人力资源的可持续发展提供有力保障。
六、权利义务
纳入青年人才队伍的员工在培养期内，应积极参加相关执（职）业资格和职称考试、系统内外统一组织的各类培训，所在单位按规定报销相关费用；纳入青年人才队伍的员工，参加由单位资助的专项培训需与单位签订专项培训协议。此外，在六年的重点培养过程中，还享有相关职位的优先晋升权。
纳入青年人才队伍的员工在培养期内有以下情况的，取消“未来之星”资格：
1、具备报考条件不主动参加相关考试的。
2、每年缺席参加系统内培训达到3次以上的。
3、年度考核所得分值在65分以下的或连续两年考核结果在75分以下的。
4、民主测评结果为不合格或连续两年测评结果为一般的。
纳入“未来之星”的员工在每个阶段的考核中，如未通过考核，将不再纳入本方案的培养与考核。
青年人才培养计划实施方案结束后，员工本人纳入各单位常态培养和职业发展序列，在晋升方面享有优先权。
附件1：
“未来之星”推荐表
备注：本表一式三份，经集团公司人力资源部审核通过后，二份返还原单位留存归档，一份留集团人资部备案。
附件3：
“未来之星”培养计划表
年 月 日
附件4：
“未来之星”面谈记录表
年 月 日
备注：本表由各单位人力资源部工作人员记录填写
附件5：
“未来之星”阶段考核鉴定表
年 月 日
备注：总成绩=专业考试成绩*40%+业务答辩成绩*30%+上级考评成绩*30%+特殊加分项。专业考试和业务答辩由本单位自行组织考核评分，上级考评成绩为以上指标考核分数之和，由其主管领导打分。
特殊加分项：包括专利发明、特殊贡献等。每项3分，最高不超10分
特殊贡献指见义勇为、提出较高价值的合理化建议、技改方案等公司认定的行为或事迹。
附件6：
“未来之星”个人工作总结
年 月 日
附件7： □A类 □B类 □C类
“未来之星”民主测评表
年 月 日
备注：本表分为A、B、C三类，A类表由公司领导班子打分权重30%；B票由部门领导或项目负责人员打分，权重为40%；C类表由被侧评人同事及下属打分，权重30%。最终测评结果为三项综合得分，即（A总分/人数*30%）+（B总分/人数*40%）+（C总分/人数*30%）