人力资源管理学习计划

围绕集团员工培训积极有序的展开工作。认真做好培训前后的会场布置及整理工作，积极参加力资源管理培训工作，并积极参加培训，认真学习培训的有关知识。好自己负责的人。的那一块的培训大纲写作。看一些人力资源管理方面的书籍，尤其是倾向于绩效考核的内容，以提高自身的专业素养。处理好自己负责的勤务工作部分培训，并认真学习有关管理知识。认真做好培训经我手的培训大纲。积极完成领导交给的各项任务。积极认真地做好办公室的卫生工作。接下来的工作计划：再接再厉，协助领导认真做好集团人力资源部组织的员工。

第二篇：人力资源管理学习方法

人力资源管理学

目 录

导论

第一章 人力资本

第二章 工作分析

第三章 人力资源管理战略

第四章 人力资源规划

第五章 招聘

第六章 培训

第七章 考核

第八章 薪酬

导论

本章教学要求：掌握人力资源管理课程的学习方法、学习内容和学习原则。

第一节 学习内容

一、一大主题

要求学生在掌握人力资源管理规律的同时，力求用人力资源管理理论去指导人力资源管理实务，确保组织拥有适当的人力资源完成组织使命，从而实现最大的经济效益、社会效益和环境效益。

二、两大板块

第一，人力资源论。主要明确两个概念。首先，什么是“人力”?我的理解是蕴藏在人身上的各种能力。包括体力、智力、亲和力、决断力、影响力等等。其次，什么是“资源”?我的理解是资财的来源。

第二，人力资源管理论。管理的本质是提高效率。那么人力资源管理呢?是否可以这样理解：蕴藏在人身上的各种能力作为主体性生产要素是资财的来源可以帮助我们有效率的做事。具体说人力资源管理是这样的一个流程一一首先进行工作分析，这是人力资源管理的基础，也是人力资源管理有别于传统的人事管理的最主要方面。其次进行招聘，使用笔试、面试和测验等技术方法，确保适当的人力资源进入组织。然后，应用客观公正、简便易行的方法实施考核，结合考核的结果实施激励。软激励是给人力资源发展的空间和机会，如在职培训等：硬激励是与工资、奖金、福利等挂钩。此外，一个经常性的工作是职业生涯设计，应使组织的发展和个人的成长有机结合，更好地完成组织使命。

第二节 学习方法

一、学什么

人力资源管理课程究竟应该学什么?这是作为一门课程设置要解决的首要问题。它既不是一门纯理论性学科，也不是一门纯操作性学科。 这是一门“知行合一”的学科。知要做到既知其然，又知其所以然；行要做到既重过程，又重结果。知其然有四要素即何时、何地、何人、何事；知其所以然有一要素即为何；过程有一要素即如何；结果有二要素即何质、何量。人力资源管理的每个环节都应围绕这八个要素做到知行合一。知的最高境界是明：明察秋毫。行的最高境界是易：易如反掌。

二、为什么要这样学

训练自己成为专家。特别是训练自己成为三个方面的专家。

第一，成为具有制胜战略意识的战略家。制胜战略即认识胜利把握胜利的总体方略。它有两大基本原则，一是战胜原则即历史是由胜利者书写的，二是全胜原则即胜利者是不受谴责的。制胜战略还有三大特点，即面向过程的可控性、面向结果的胜利性以及面向未来的持久性。

第二，成为具有求新求变思路的理论家。无论是工作分析还是岗位培训，特别是职业生涯设计，都应该针对不同的组织和个体，制定出具有唯一性、权威性和排他性的方案。

第三，成为具有开路搭桥做法的实干家。创造分析，手脑并用。逢山开路，遇水搭桥。拥有行动力，才拥有竞争力。

三、如何学

重线索清晰。人力资源管理是一个连续的过程，恰似一条连绵不断的长河。学习人力资源管理应当把握连续性和阶段性的统一。

重案例分析。人力资源管理拥有典型的情景，是众多悲喜剧英雄人物的画廊。分析原因、剖析过程、揭示原理，有助于我们对人力资源管理广度和深度的把握。

重理论创新。人力资源管理在不同的时代、不同的民族、不同的国度都存在不同的问题。这既给我们增加了学习的难度，也给我们留出了发挥我们想象力的空间。最重要的是要形成独具自身特色的人力资源管理研究设计运作范畴。

第三节 学习原则

一、三为三用

第一，洋为中用。在风起云涌的互联网时代，组织可以在自己的主页发布有关人力资源管理的大量信息(如中国华为技术有限公司)招募新人更多就在长期和你保持联系且认同贵组织文化的网友中(如日本松下公司)，测试可以到在线的专门站点(北京泰来人力资源评价中心)，高级管理人才可以到猎头公司寻找(如东方赛博猎头服务(北京)有限公司)。既省钱又有效，何乐而不为呢?人力资源管理应该且能够在信息社会里构筑自己的一块平台。

第二，古为今用。中华民族悠久的历史灿烂的文化，是我们生生不息活力无限的源泉所在。换一个思路换一个角度，你定会从深层次把握人力资源管理的相关问题。请问：魏蜀吴三国，谁的人力资源管理工作做得最具启发性?这原本就是一个精彩的综合案例分析。再请问：中共十大元帅有多少人经历过长征？原来是要研究长征这一、两年对他们人生的影响，

却又是一个经典的职业生涯设计问题。

第三，活学活用。为了避免食洋不化，为了避免食古不化，我们更应该用现代化的观念来解剖本土化的案例。如巨人集团的总裁史玉柱曾说：“毛泽东对我的影响很深。我在遇到困难和挫折时，总是从他老人家那里汲取力量和办法。不仅我一个人，许多民营企业家都喜欢毛泽东，这说明毛泽东的东西对我们这一代民营企业家仍有现实意义”联系史玉柱等中国民营企业家的“毛泽东情结”和他们做实业的曲折历程，我们就可以尝试从职业革命家和职业企业家相比较的角度，来透析成功的中国民营企业家应该具备哪些基本素质。

二、两个结合

第一，简单问题复杂化与复杂问题简单化的结合。简单问题复杂化便于理解，复杂问题简单化便于记忆。 第二，理论问题案例化与案例问题理论化的结合。理论问题案例化便于操作，案例问题理论化便于把

握。

第一章 人力资本

本章教学要求：明白人力资本的概念和特点，了解人力资本的数量与质量。

第一节 人力资本的数量与质量

一、人力资本数量

是指构成劳动力人口的那部份数量。包括适龄就业人口、未成年就业人口军队服役人口、家务劳动人口、其他人口等。

影响人力资本数量的因素有：人口总量、人口的年龄构成、人口迁移、人口质量。

二、人力资本的质量

即人力资本的质的规定性。这是区别不同人力资本全体或总体的关键。

影响人力资本质量的因素有：遗传和其他先天因素、营养条件、教育的因素、人类的主观能动性。

第二节 人力资本分析

一、人力资本界定

人力资本亦称非物质资本。是体现在人力资源身上的资本，主要指人力资源文化程度和健康状况。

二、人力资本特征

投资的结果；一定时期内可能不断带来收益；使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。

第三节 国外人力资本理论

一、早期的人力资本理论

二、20世纪中叶人力资本理论

三、人力资本理论近年来的发展

第二章 工作分析

本章教学要求：人力资源管理以工作分析为基础。要求学生准确掌握工作分析的作用、程序、技术、方法和工作分析文件的编制。

第一节 工作分析概述

一、工作分析及相关术语

工作分析的基本含义是指采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中各种工作的职责等情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的资格条件做出规定。

相关术语包括任务、职责、职位、工作、工作族、工作描述、工作资格、工作评价、工作分类等。

二、工作分析作用

工作分析是现代人力资源管理的基础。现代人力资源管理过程中，许多环节的实际管理活动都离不开工作分析。 对招聘而言，工作分析有利于在招聘中选拔出合格人才。

对培训而言，工作分析有利于有效地开展培训活动。

对考核而言，工作分析有利于科学的绩效考核。

对工资而言，工作分析有利于设计出按劳分配的工资等级结构。

三、工作分析程序

工作分析按照公式化的程序进行。工作分析由四个步骤进行。即组建工作分析机构、选择一定的技术方法收集和分析工作信息、编制记载工作分析结果的工作分析文件、更新工作分析文件的信息。

第二节 工作分析技术方法

一类是工作导向技术方法。该类技术方法以工作本身的特点为分析重点。管理职位描述问卷、任务清单等属于这一类。

另一类是人员导向技术方法。职位分析问卷、关键事件技术等属于这一类。

第三节 心理品质特征在工作分析中应用

一、与工作分析相关的心理分析

世界是复杂多样的，每个人的个体经历都不相同，这就造成了心理品质的多样性和多层次性。对心理品质进行测验，主要是为了考察心理品质特点与工作行为的关系。

二、心理品质特征在工作分析中的应用

使组织岗位数量更加合理；实现人职匹配；为考核、晋升提供重要依据

第四节 编制工作分析文件

工作分析按照公式化的程序进行。工作分析由四个步骤进行。即组建工作分析机构、选择一定的技术方法收集和分析工作信息、编制记载工作分析结果的工作分析文件、更新工作分析文件的信息。

一、工作描述

工作分析文件，即分析结果的书面表达形式。主要有工作描述和工作资格两个部份。

工作描述是有关工作性质和特点的书面说明。工作描述通常由工作识别、工作概述、工作职责、工作条件等栏目所构成。

二、工作资格

工作资格是对担任某种工作所需具备的资格条件的规定。担任不同层次的工作和不同类别的工作，需具备不同的资格条件。但从一般意义上概括，绝大多数工作的资格条件都涉及到技艺、知识、能力。

三、工作分析文件范例

工作分析通常用表格形式制定下来。工作描述和工作资格可分别制定成两个文件，也可形成一份文件。

第三章 人力资源管理战略

本章教学要求：人力资源管理战略是指组织内一切人力资源的操作必须配合组织整体战略的形势，有系统地和相互配合地设计和推行，以加强组织竞争效果并完成组织整体的目标。要求学生在对企业外在环境因素与内在环境因素分析的基础上，掌握实施人力资源管理战略的目标与内容。

第一节 外在环境因素分析

深入了解和分析影响人力资源管理战略的外在环境因素。

一、产业结构。指所在行业的竞争因素。

二、人力资源市场。指人力资源的供给和需求。

三、政府法令规章。可以直接影响人力资源管理战略的制订和实施。

四、在国外，工会的组织势力和运作，集体谈判机制都是制订人力资源管理战略所不可忽视的。

第二节 内在环境因素分析

着重考虑和把握人力资源管理战略的内在环境因素。

一、企业竞争战略。

企业在制订竞争战略之前，往往要确定使命，使管理人员在制订竞争战略是有所依据。

二、组织结构。

并非企业的目的，而是达到目的的手段。它能够影响个人与团体的行为，使其朝向企业的目标。

三、企业文化。

泛指企业内集体员工所形成和共享的价值观、信念和假设。

四、组织的生产技术。

与实施人力资源管理战略有很密切的关系。特别要注意科技的发展，可能造成员工的距离、工作技能的落伍以及员工对新科技适应的反抗等。

五、财务实力。

是实施人力资源管理战略的主要限制之一，主要是规范了实施人力资源管理战略在招募、培训、薪酬和福利等方面的条件。

第三节 实施人力资源管理战略

明确认识和执行人力资源管理战略的目标和内容。

一、从目标上看，人力资源管理战略的最基本目标在于确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命。

二、从内容上看，主要包括人力资源的取得，即员工的招募、甄选和调配等；人力资源的运用，即员工的考核、培训和工资等。

第四章 人力资源规划

本章教学要求：人力资源是组织发展中须合理配置和有效利用的宝贵资源。人力资源的合理配置和有效利用依靠科学的人力资源规划。在人力资源管理中，科学的人力资源规划，能使组织对未来的人力资源供求关系做出预测，有利于充分利用现有人力资源，进而促进组织发展目标的实现。要求学生知道人力资源管理信息系统的建立，并能够对人力资源进行供求预测与供求平衡。

第一节 人力资源规划界定

一、人力资源规划的界定

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP)。这一概念的基本含义是指企业等组织为有效地利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的有关未来一段内人力资源的供求预测以及综合平衡的种种活动。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划涉及组织内人力资源配置的诸多方面，每一方面的规划形成总体人力资源规划的有机组成部份的子系统。主要有人力资源补充规划、人力资源调配规划、人力资源开发规划与人力资源职业规划等系统。

第二节 人力资源信息系统

人力资源规划依靠人力资源信息系统。所谓人力资源信息系统(HRIS)，亦称之为人力资源管理信息系统(HRMIS)，是指为人力资源规划和其他人力资源管理环节的决策提供数据资料的信息系统和计算机处理信息系统。随着计算机技术和人力资源管理现代化的发展，越来越多的组织把人力资源管理纳入计算机管理系统。人力资源信息系统包容与人力资源决策有关的多方面信息，每一方面信息分别形成人力资源信息系统的子系统。人力资源规划依靠三个信息子系统来进行分析和决策，这就是人力资源统计信息系统、工作职位信息系统和组织发展信息系统。其中，最主要的是现有人力资源统计信息系统。

一、人力资源统计信息系统

人力资源规划以组织现有人力资源的统计分析为基础。

二、工作职位信息系统

人力资源规划依靠工作职位信息。

三、组织发展信息系统

人力资源规划除了依靠人力资源信息和工作职位信息之外，还依赖于组织发展信息。

第三节 人力资源预测分析

人力资源供求预测即人力资源需求与供给预测。人力资源需求预测，是指在组织变化和发展的条件下未来一段时间内的各类劳动力需求量的预测2人力资源供给预测，则是指未来一段时间内组织内部和外部各类劳动力补充来源情况的预测。

一、人力资源需求预测方法

人力资源需求预测的总体方法有两种。一种是从整体到局部的方法，另一种是从局部到整体的方法。人力资源需求预测的具体方法多种多样，主要有逐级估计法、经验法与德尔菲法等。

二、人力资源供给预测方法

主要有企业内部人力资源供给预测与企业外部人力资源供给预测。

第四节 人力资源规划实施

人力资源规划的目的是人力资源供求平衡（包括数量和质量），人力资源供求预测就是为制定具体的供求平衡规划而服务的。

一、企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划

等。

二、企业人力资源供不应求的措施

当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择不同方案以避免。

三、企业人力资源供大于求的措施

企业人力资源过剩是我国目前企业在人力资源规划中所面临的主要问题。

在制定平衡人力资源供求措施时，不可能是单一的供大于求或供不应求，往往出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门又可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员的供给过远远超过需求。所以，应具体问题具体分析，制定出相应的人力资源规划，使各部门人力资源在数量、质量、层次和结构方面达到协调平衡。

第五章 招聘

本章教学要求：招聘即按照一定的程序和方法筹划招募、筛选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。组织能否根据发展的需要和职位工作的资格要求从外部招聘到一定数量的合格人才，直接决定组织人力资源的整体力量，影响组织发展战略目标的实现。要求学生了解招聘的程序，清楚企业需要人力资源的分类与标准，掌握测试与面试的技术方法。

第一节 招聘概述

一、招聘界定

招聘活动按照预定的程序和步骤进行。整个招聘过程由若干先后衔接的环节组成。主要包括筹划、招募、筛选、录用四阶段。具体包括确定招聘机构、分析招聘信息、制定招聘方案、选择招募途径、发布招聘启示、接受应聘者申请、审

查申请者资格、组织申请者测试、安排申请者面试，确定录用者名字、订立聘用合同和试用等。

二、招聘意义

招聘的意义在于三点：成功管理基础、外界沟通窗口、注入的新活力。

三、招聘原则

招聘的原则有三点：公平性、合法性和经济性。

四、招聘途径

招聘的途径是指传播招聘信息以动员潜在的合格者来应聘。包括内部招聘和外部招聘。

五、招聘分类和标准

（一）招聘分类

企业所需人力资源的类型一般为：领袖型、军师型、先锋型、外交型、管家型、文牍型、监察型和操作型。

（二）招聘标准

领袖型人力资源不能太多；军师型人力资源也不能太多；文牍型人力资源只能在有关财务、检查、督导等部门存在；监察型人力资源在使用时更应谨慎。

第二节 招聘技术方法

一、测试

二、面试

第三节 招聘工作实施

一、筹划

招聘工作由筹划开始。招募筹划主要包括三项准备性工作。即确定负责筹划并实施各环节招聘活动的机构、分析与招聘有关的信息、在信息分析的基础上制定出招募方案。招募是 指传播招聘信息以动员潜在的合格者来应聘。招募分组织内部招募和外部招募，两种范围的招聘途径不同。

二、筛选

指根据既定的目标对应聘者进行评价和选择。这是整个招聘过程中的重要阶段。组织能否从应聘的申请者中选拔出优秀的人力资源，很大程度上取决于筛选工作的成效，取决于筛选技术方法的科学性。筛选阶段大体上由接受应聘申请、审查申请者资格、组织申请者测试和面试三个环节构成。

三、录用

指招聘过程的最后阶段。录用阶段具体包括三个环节，即确定录用者名单、订立聘用合同和试用。

第六章 培训

本章教学要求：培训是组织培训现有人力资源和提高工作人员素质的基本途径。组织发展中所产生的人力资源需求，除了以招聘方式从外部吸收人员加以补充之外，更主要是通过深度开发现有人力资源来加以满足；工作人员的素质决定其工作绩效，影响组织目标的实现，工作人员的知识、技艺、能力以及工作态度等素质，主要是通过培训的途径来提高。要求学生在清楚培训发展趋势的基础上，掌握培训的需求分析方法，清楚培训工作的实施与培训效果的评价方法。

第一节 培训概述

人力资源管理中的培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行学习和训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及工作态度等素质，以适应并胜任职位工作。

一、培训的作用

第一，培训是组织深度开发现有人力资源的有效途径。

第二，培训促进工作人员的知识和技能适应职位工作要求。

第三，培训有利于提高工作人员的整体工作效益。

第四，培训有助于实现工作人员的自我开发。

二、培训的发展趋势

从培训目标看，注重增强企业组织的市场竞争力。

从培训内容看，与企业面临的问题和发展战略相联系。

从培训项目看，企业开办内部的管理人员培训项目。

从培训形式看，实践性增强。

从培训老师看，来源多元化。

从培训方法看，采用启发式课堂教学方法。

第二节 培训需求分析

指通过调查分析的方法来确定哪些工作人员需要接受什么样的培训。

一、组织需求分析

涉及四个问题：第一，组织的发展目标分析。第二，组织人力资源需求分析。第三，组织的效率分析。第四，组织的文化分析。

二、工作需求分析

从职位工作角度确定培训需求。具体分析两方面的内容：第一，职位工作职责。第二，职位工作的任职资格。

三、个人需求分析

是从任职者角度来考察培训需求。个人需求分析的简单公式：目前或日后的职位工作所需达到的绩效一任职者的实际工作绩效二任职者教训需求。

第三节 培训工作实施

培训实施是整个培训系统工程的主要活动。对培训的需求做出分析并在这一基础上确立培训目标后，就可以实际开展培训活动。

一、培训的种类

按照培训的目的不同，划分为任职前培训、适应性培训、转换工作培训和晋升职务培训四种。

二、培训方式

通常按照受训者在培训期间是否脱离工作，把各种培训方式归并为两大类。一类是不脱产的在职培训，另一类是脱产的离职培训。

三、学习原则

培训作为一种学习活动，可以运用教育学和心理学中相关的学习原则。主要有：激励受训者的培训动机，认识受试者的

个体差异，合理组织培训内容，反复操练培训内容，反馈受试者的学习结果，注重学习成果的应用价值，赢得学生介入等原则。

第四节 培训效果的评价

一、评价的标准

常有的有以下四种：第一，受试者对培训的反应。第二，受试者的学习成果。第三，受试者的工作行为变化。第四，培训对组织产生的效果。

二、评价的内容

主要有：培训计划、授课人、结果等。

三、评价的工具

主要有：培训前后的考核、调查询问表、小组控制、会见和全教程评估等。

第七章 考核

本章教学要求：组织现有人力资源的质量需要通过考核来做出评估。考核指按照一定的方法及程序对现职人员的素质、工作能力、工作绩效做出评价。要求学生掌握考核的原则、指标体系的设计方法与考核实施的程序。

第一节 考核概述

一、考核界定

针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对现职人员的工作素质、工作行为、工作

绩效做出评价。

二、考核的作用

考核作为人力资源管理系统的中心环节，其结构性功能就在于有效地考核结果能为其他人力资源管理环节的决策提供客观依据，以使整个人力资源管理建立在公平和科学的基础上。

三、考核的原则

考核结果的客观公平原则。

考核内容的相关性原则。

考核指标的多元化原则。

考核过程的民主公平原则。

考核实施的简便易行原则。

考核与其他原则挂钩的原则。

四、考核的五大流派

固化派、唯美派、“务实”派、迷外派、痴新派。

第二节 考核技术方法

一、考核技术方法的简介

国内外组织在考核实践中逐步形成的多种技术方法。常用的技术方法有序列法考核法、量表考核法。

二、考核指标体系的设计

强制分布法、目标考核内容指标化是定量考核的基本要求。设计考核指标体系涉及到指标的层次结构、设计原则、技术方法以及评价等级等问题。

（一）指标体系的层次结构

考核指标体系在结构上具有层次性。一般的考核量表由两至三个层次的指标构成。

（二）指标设计的原则

针对性原则。

周全性原则。

并列性原则。

可比性原则。

可度量性原则。

（三）指标问卷统计法

第一步是设计出指标问卷。

第二步是对填写好的问卷做出分值统计

第三步是根据均值的大小筛选出指标。

（四）评定等级及标准

指标体系设计出来以后，还须确定指标的评价等级以及相应的评价标准。指标评价形式通常有两种：一种是奇数式，

一种是偶数式。

第三节 考核工作实施

考核需按照一定的程序进行。完整的考核实施程序通常包括三个阶段：即准备阶段、考评阶段和考核结果处理阶段。

一、准备阶段

准备阶段包括：第一步组建考核机构、第二步制订考核方案、第三步编制考核量表、第四步确定考核者。

二、考评阶段

对被考评者实施考评的整个考核过程的主要考评活动。考评阶段的主要活动是三部份：即被考评者述职、面谈和考评者填表评价。

三、考核结果处理阶段

考核结果处理阶段工作主要是统计考评结果和反馈考核结果。

第八章 薪酬

本章教学要求：在人力资源管理中，运用工资的有关基本原理和技术方法，确定合理而全面和科学的工资制度，对于保障人力资源的物质利益，调动人力资源的工作积极性，促进组织的发展和改善，都具有十分重要的意义。要求学生以工资为主，掌握薪酬设计的原则与薪酬制度的类型。

第一节 薪酬概述

一、薪酬的基本概念

现代意义上的薪酬，是指企业对员工付出劳动、做出贡献的回报。

二、薪酬制度的基本原则

薪酬制度的基本原则是指确定薪酬水平的薪酬形式、薪酬等级以及薪酬标准所依据的基本价值准则。包括：

（一）按劳取酬原则

工资标准以及各种工资标准所依据要求以人力资源的劳动为尺度，按劳动的数量和质量进行报酬分配。

（二）同工同酬原则。

要求对于从事相同岗位劳动的人力资源给予相同的报酬。

（三）外部平衡原则

要求一个行业和组织的工资水平应与其他相关行业或组织的工资水平大体平衡

（四）定期提薪原则

要求人力资源的工资应当按照一定的年限逐步提高。

（五）物价补偿原则

要求根据市场物价指数的变动而相应调整工资，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨，以保证工资的实际收入和生活水平不因物价上涨而下降。

（六）法律保障原则

要求有关构成工资制度的工资原则、工资水平、工资增长、工资发放、最低工资等问题，由法律形式做出规定。

三、为什么要进行薪酬设计

薪酬设计的目标：劳有所获多劳多得；从员工角度、从公司角度。

四、企业中薪酬管理的误区

过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。

第二节 薪酬技术方法

一、薪酬调查（外部竞争性）

常用的薪酬调查问卷有：Pahuma薪酬福利调查问卷和登龙门薪酬福利调查报告

二、岗位评估（内部公平性）

通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

第三节 薪酬实施

一、如何进行简单的薪酬设计

使用范围：1.企业人员数量较少：少于30人；2.企业核心骨干人员流动的风险性较小；3.企业没有专门的人事负责人。

二、简单的薪酬结构

月收入=工资+奖金+福利+津贴

三、薪酬制度的主要类型

（一）年功工资制

是一种传统和简单的工资制度类型，往往与终身雇佣制相联系。

（二）技能等级工资制

指主要根据劳动技能要求高低来划分工资等级并依据人力资源的技能水平确定其工资等级的工资类。

（三）岗位等级工资制

首先是根据岗位的差别，如权力大小、责任大小、难易程度、技术要求、劳动条件，把整个工资结构划分为若干等级，然后再确定各种岗位的等次以及相应的工资级别区域。

（四）岗位工资制

主要按照劳动岗位的特点确定不同岗位的工资标准。

（五）岗位技能工资制

是我国近几年来企业内部分配形式改革中普遍采用的新工资制度类型。这是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资与技能工资为主要内容，根据人力资源的实际劳动质量和数量来确定劳动报酬的多元组合的工资类型。

（六）绩效工资制

主要根据人力资源的劳动成果和实绩来决定工资报酬的工资类型。

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