首建集团第二冶金建设工程分公司
20##年人才培养规划
在当今企业之间竞争日益激烈的社会中，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是企业发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。20##年我们以公司总体的经营目标为依据，根据现拥有各类人才情况以及公司的长期发展目标，制定人才培养规划，并将人才培养和员工培训作为一项长期持续性的任务来抓，不断地提高员工综合素质，使其知识技能水平与企业发展需求保持同步，促进企业长期稳定的发展，增强市场竞争力。
一、人员队伍状况分析：
1、二冶建公司现有管理人员376人，其人员年龄、学历及职称分析如下：
从表中，我们可以看出：
（1）管理层各年龄段人员比较平均，有利于公司长期发展以及业务的衔接。
（2）管理层普遍具有高等学历，专科及以上学历人员274人，占管理人员的72.87%，这得益于公司常年坚持人才引进与较高的选拔标准，逐步提高了公司整体的知识水平。
（3）管理层中具有中级及以上级别98人，只占据管理人员的26.06%，比例有些偏低，因此在今后的人才培养中，低等级职称及还没有取得中级职称的人员将是重点培养对象，要纳入中长期培养规划当中。
2、中级及以上职称98人的专业分布如下：
（1）建筑类17人，占管理人员总数的4.52%，占中级及以上职称总数的17.35%；电力电气类25人，占管理人员总数的6.65%，占中级及以上职称总数的25.51%；机械类25人，占管理人员总数的6.65%，占中级及以上职称总数的25.51%。
（2）根据公司工业与民建协同并重发展的战略目标看，具有建筑类职称的人员相对薄弱一点，也是今后培训和引进招收大学的重点。
3、专科及以上学历人员的专业分布如下：
（1）建筑类91人，占管理人员总数的24.2%，占专科及以上学历人员的33.21%；电力电气类20人，占管理人员总数的5.32%，占专科及以上学历人员的7.3%；机械类41人，占管理人员总数的10.9%，占专科及以上学历人员的14.96%。
（2）从数据可以看出，建筑工程类高文化程度人员占公司总数的三份之一，是公司取证培养的重点人群。
4、经营管理人员高级职业资格分析：
我公司目前具有中高级职业资格的人员只有59人，只占到了管理人员的15.69%，比例相对较低，因此培养具有高级职业资格人才，尤其是一级建造师将是公司队伍建设的重点。
5、项目经理团队分析：
从表中的数据可以看出：
（1）、项目经理团队66人中具备大专及以上学历人员共46人，占据总人数的69.7%，整体的学历水平比较高。
（2）、项目经理团队中具有中级及以上职称人员共32人，占据总人数的48.48%。还有近一半的人员有提升空间。
（3）、项目经理团队的主要年龄层集中在41-50岁共计41人，占据了总人数的62.12%，拥有建造师资格人数8人，仅占据这一阶层人员的20%，大部分项目经理还没有建造师资格，这不符合项目管理的规定，缺乏市场竞争力，在招投标中人员资质的使用上显得捉襟见肘。
（4）、41岁以下年龄层共20名项目经理，这些人将会是公司发展的中坚力量，但是具备建造师资格的只有5人，也只有25%的比例，还没有取得建造师资格的人员将是今后培训重点，从公司发展的长远角度考虑，项目经理队伍也急需补充年轻的新生力量。
（5）、根据数据分析，公司现有建造师人员数量偏少，今后将注重一级、二级建造师的培养，一级建造师指标纳入项目部承包协议，对项目部经营层领导的二级建造师资格获取进行奖罚。
6、年度承包型项目部一线劳务工人职业资格统计（表4）：
（1）从表中数据可以看出，高级工及以上人员共计284人，占工人总人数的50%，而高级工以下人员共计251人，占工人总人数50%。可以说是各占半壁江山。因此在职工技能等级的提升上还有很大的空间。
（2）近几年由于我们大量招收技校生和大量的派遣转正，使得高级工以下人员急剧增加，尤其是无资格等级人员达到了190人，占工人的33%。这些人将是今后培训的重点对象。
（3）这两年由于大量派遣职工转正，以及大量招收中专毕业生，他们的实操技能水平较低，无法满足现场工作的需要，所以我们今后要狠抓员工技能培训，尽快的帮助他们提升技能实操水平，满足工作的需要。
二、人才培养的总体思路和目标
今年我们仍将狠抓四支队伍建设，即：项目经营团队、管理人员团队、自有一线技工团队、劳务派遣职工团队。项目经营团队以培养后备项目经理、后备主任工程师为中心开展中长期培养；管理人员以培养工程造价、施工技术人才为中心开展复合型人才培养；一线技术人员以培养“蓝精灵”人才为中心开展高技能人才培养和高技能人员技能取证培训；劳务派遣人员以提高实操技能为中心与多层次的技术比赛相结合开展技能培训；同时，为满足集团及公司资质的需要，有针对性的开展取证类培训。通过四支人才队伍的培养，最终全面提升管理团队和一线操作团队的整体竞争实力。
目标：根据集团下达人才指标及公司需求设定。
1、一级建造师：一级建造师保有量12人（集团指标10人），其中：房建4人，机电5人，矿业1人，市政2人。
2、中级职称：6人（集团指标3人），要求取得证书并交集团备案，职称晋升指的是本单位正式职工取得的北京市职称，不包括外聘以及劳务派遣人员。
3、优秀项目经理： 10人（集团指标6人），优秀项目经理具备条件：（1）注册建造师；（2）安全B本（项目负责人）；（3）中级及以上职称（北京市或钢协职称）；（4）有5年及以上工程项目管理经验。
4、大中专毕业生流失率≤3%（集团指标为≤4%）。
5、高级工取证30人。
20##年我们将人才培养列为硬指标，明确培养层次和比例，划分人才培养的任务和侧重点，按照人才培养目标，将人才培养指标纳入各项目部年度经营承包责任书当中。年度承包型项目部着重培养技工，项目承包型项目部着重培养各专业管理人员，同时以分配政策的导向支持和考核细则的跟进，实现四支人才队伍的培养。
三、为保证人才培养工作顺利实施，公司成立人才培养领导小组，并强化机关各部门和各实体单位的职责：
（一）人才培养领导小组：
组 长：武阔君
副组长：王德林
成 员：陈慧年、闫艳青、张鹏、各单位党政一把手、机关各部长
（二）职责：
公司人才培养领导小组：负责公司整体人才培养的领导和工作协调，以及参加培训人员和经费的保障。
人力资源部：负责公司人才培养办法的制订，负责后备项目经理和主任工程师人员的选拔，负责后备项目经理的培养和培训，负责所有管理人员的外委培训组织，负责管理人员职业资格取证、职称晋升，负责所有特殊工种人员操作证的取证及年审培训，负责技术比赛的组织等，负责培训总结及培训效果评估。
工程技术部：负责主任工程师的培养和培训，负责工程技术人员的培养，负责劳务人员实操技能考试及比赛的命题及效果评估。
经营部：负责工程造价人员的培训。
机关各部室：负责本专业的人才培养、培训组织和实施及效果评估。
各项目部：负责本单位的人才培养计划制订，负责工程技术人员的培养及岗位轮换，保证公司资质取证培训人员到位。
四、人才培养、培训的具体实施
（一）经营管理团队培养、培训:
1、后备项目经理、后备主任工程师培养：根据人员岗位变化调整人员，加大培养的管控力度，具体为：一是将后备人选纳入公司后备干部培养进行管理，建立培养档案，每季度上报培训学习和工作情况；二是组织脱产培训，增加项目管理知识，掌握优秀项目经理所具备的能力；三是及时与培养老师了解情况，掌握后备人员的工作能力、责任心、处理解决问题的能力，做到动态管理，对优秀者进行上岗培训。
2、造价人员的培训培养：
近两年经过培训取证得到一批造价人员，但是伴随数量的增长，造价从业人员“质”的问题愈发突出，如造价人员不去现场、看图能力低、编审能力差、继续教育敷衍了事等等，直接影响了工程造价本身和造价从业人员形象。从表中看出从业人员年龄偏低，意味着经历过的工程较少，实际经验不足，但他们学历较高，学习能力强，理解接受新鲜事物快，所以，今年在保证“量”的增长的同时也要提高人员的“质”。造价人员的培养不能一蹴而就，不是几天或者几节课就能解决的，应有计划有步骤的循序渐进。
造价人员培养由经营部主抓，负责制定培养方案，按照从业人员的能力水平分别制定出有针对性的培养计划和培养方案，同时应有利于“低、中、高”三个层次人员的衔接，体现培养造价人员素质队伍建设的阶梯性。造价从业人员梯队不仅反映人才成长的过程，而且和工程的需求相对应，使各级别人员都能学有所用，最终达到造价人员的全体“提素”。
3、工程施工技术管理人员的培训：
工程施工技术人员培养培训分两部分进行，一是单一型向综合型管理人才转变，从“专一而精”转变为“一精多辅”，各项目部先挑选后备人员上报公司审核，公司审核通过后组织有能力的人员考取相应的职业资格证书，人员的“多辅”由各项目部自行负责培养，可采用交流轮岗或者体验轮岗的方式让职工懂得其他相关岗位的知识与业务流程，如采用轮岗方式应注意岗位轮换主要在性质相同或相近的岗位之间进行，工作性质不同的岗位之间不进行岗位轮换；二是公司工程技术部负责编制培训教材，制定培训计划，组织专业人员进行培训，通过培训提高专业的知识技能，突出本专业的“精”，达到公司培养人的要求。
培训方式采取两种形式。一是充分利用网络资源，缩小地域差异，创新开展视频会议培训。由于二冶建公司现面临一业多地施工，人员分布过于分散的现状，这给集中培训带来很多困难，视频会议培训解决了人员集中难、路途远、住宿、培训成本高等问题，既解决了培训集中难的问题，又达到了节省资金的目的。二是工程技术部走出去，按地区组织人员培训，服务到基层。
（二）一线团队的培养和培训
1、“蓝精灵”培养。20##年我们将 “蓝精灵”培养工作继续保持下去。公司将加大管理力度，定期对培养情况进行检查，建议将他们放在班长及作业队长的岗位上进行锻炼，同时向技师方向培养，考取相应的资格证书。年度型承包项目部领导要重视“蓝精灵”人才的培养，加快将他们培养成本身技术能力过硬，且具有一定的领导力，不光能自己干，还能带动其他职工一起干的人才。
2、实操技能水平培训。
①年度承包型项目部可以根据自身的需求与工程进度的要求，自行组织一线职工的培训教育活动，理论与现场实际相结合，提高劳务人员的整体素质，在公司配备教材的基础上，利用自身条件组织一些短期的理论培训和技能培训，来提高一线技能水平。公司对授课老师可支付授课费。
②公司通过在迁钢人员比较集中的地区适时的举办技能比赛，以提高职工之间的竞争性，凸显高技能人才的重要性及价值，使职工自发主动的提高自己的技术水平，提高对高级技能的认知度。
③通过公司组织的技术比赛选拔人员参加集团组织的每年一次的职工技术比赛，也是我们高技能职工体现自我风采、力争好成绩的舞台，通过对取得名次职工的现金奖励、转为企业正式职工等激励措施，立为榜样，使他们具有模范标杆作用，带动其他职工学习的积极性。
④对工作表现好，有进取精神的人员，安排外委培训，取得与公司资质晋升有关的职业资格，拓展知识面，同时作为员工转正的重要条件，促进员工积极学习、努力工作的热情和决心，来提高技能水平。
⑤对新入厂的新人，由项目部组织短期培训班，主要是让他们掌握基础知识，尽快的适应岗位需要，并实行优胜劣汰，对不适合人员在试工期予以辞退，使新员工有危机意识，并促进学习，保持人员技能水平的稳定。
⑥特种作业人员证件复审培训。20##年我们会按照证件到期日的远近不同，排出详细的复审时间表，我们会提前将通知传达到职工备好复审资料，保证不遗漏一名职工，保证复审工作的顺利进行。由于近年来北京市大力整顿培训市场，培训环境严格了很多，以往的“代考”“直办”几乎不复存在，因此我们会强调职工要重视培训复审工作，做到亲力亲为，为企业负责，为家庭负责，为个人负责。
(三)大学毕业生的培养
为搞好二冶建公司青年人才队伍建设，不断提高青年人才的整体素质，有效开发与合理利用企业人力资源，发挥员工专业特长，促进企业与员工共同发展，增强企业竞争力，实现人才强企战略，公司制定了“大学生职业规划管理
实施方案”，帮助大学生制定符合自身发展的职业生涯规划。
实施方案内容包括：
1、首先对大学生进行素质测评。集团为每名大学生进行了“个人工作绩效素质测评”，测评从一般认知能力、情感和社会交往能力、行为风格3个方面对大学生进行测试，并得出结论，指出各方面的优势与劣势，使大学生们正确了解和认识自身的现状和不足，帮助他们确定发展的方向。
2、制定职业规划。根据二冶建公司的经营发展方向，参考素质测评的结果，结合大学生个人发展意向，帮助大学生们制定出有针对性的职业发展规划。职业发展规划内容包括:、一年见习期的目标与具体措施、3-5年的远景目标及具体措施。
3、配备指导老师，签订师徒协议。在协议中，明确了指导老师与大学生双方的权利与职责，并确定了奖惩措施。
4、过程管理。师徒签订纸质协议，双方签字交由公司留存备案。对大学生的规划实施状况行动态审核，及时帮助大学生调整完成规划措施。对师徒双方进行审核，指导老师是否称职、是否用心指导；徒弟是否合格，能否按照老师的指导进行工作，是否在指导之下得到进步。对于不相匹配的师徒及时进行调整。
(四)举办职工技能竞赛，以赛代练
为切实加强职工队伍建设，提高职工岗位技术水平和业务能力，丰富职工文化生活，充分调动广大职工工作积极性，促进职工立足岗位学技练艺，增强职工荣誉感，不断提升公司职工的各项素质。二冶建公司计划于6月至10月举办焊工、钳工、电工专业的技术比赛。
为了保证职工技术竞赛顺利进行，首先要加强领导，宣传到位。使公司上下充分认识到开展职工职业技能竞赛活动是激发广大职工劳动热情，提高劳动技能，破解技能人才短缺难题的必由之路，是促进企业平稳发展的重要举措。同时，通过竞赛活动，也为广大职工搭建了一个相互学习、交流技艺、展示才华的平台，是提高广大职工岗位竞争能力、创业能力、创新能力的重要载体。
其次是周密组织，运作规范。为推进竞赛活动的有序进行，由公司领导及各部室部长成立领导小组，及时确定竞赛方案和实施细则，对竞赛的工种设置、参赛办法、方法步骤、表彰奖励、比赛日程等各项事宜进行周密安排，力求做到组织领导有力、工作责任明确、竞赛日程精细、操作程序规范。为了推动活动的扎实开展，确保竞赛公正、公平，由具有技师资格的职工担任竞赛裁判以及各工种比赛试题的编纂。使各竞赛工种的技术等级标准既符合国家职业标准，又比较贴近企业生产实际，能反映参赛选手的真实水平。
再次是各方配合，通力协作。公司上下充分树立人才意识和大局意识、齐心协力、密切合作，提高效率。公司与各项目部按照竞赛活动的要求，统一安排和部署，利用好工程空闲时段，制定实施方案，认真做好各项赛务工作和竞赛的服务工作，为参赛职工提供方便。在组织发动和参赛人员的选拔工作上，做到根据各项目部和职工技术水平的实际情况，有组织、有计划地推进竞赛活动的开展。
最后是引导有力，参与广泛。公司与项目部要组织得力、宣传到位，要激发职工参加比赛的热情，使得更多的技术工人参与到技术竞赛当中来，通过竞赛体现出职工自身技术水平，为其他职工起到模范标杆的作用。
五、人才指标分解
（一）取证类指标：
1、建造师取证：
公司现有大部分项目经理没有考取建造师证书，目前公司急缺一级建造师，在招投标工作中捉襟见肘，往往遇到有活无人、无人可用的情况。那么这些人将是培养重点对象，如果在日后的工作学习当中能够取得一级建造师执业资格，这样不仅符合项目管理规定的要求，更能保证公司招投标工作顺利进行。目前北京市一级建造师报名条件如下：
（1）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。
（2）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。
（3）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。
（4）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。
（5）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。
按照报考条件以及结合公司实际工作情况删选后，45岁以下满足符合报考条件的职工名单见附表1。
2、职称类取证：
20##年我们将根据集团与公司发展的需要，，从各项目部选拔适当的人员进行重点培养，同时也鼓励职工个人积极的考取职称证书。目前北京市职称报考条件如下：
(1）博士研究生毕业；
(2）硕士研究生毕业后,从事所申报专业工作满2年；
(3）本科毕业后,从事所申报专业工作满5年；
(4）专科毕业后,从事所申报专业工作满7年；
(5）专科及以上学历毕业后，取得助师级专业技术（职务任职）资格满4年；
(6）1982年底前取得中专学历，并从事所申报专业工作满15年；
按照报考条件结合公司职工长期培养发展的角度，筛选40岁以下符合报考条件的职工名单建附表2。
3、指标分解如下：
人才指标纳入项目承包协议，根据完成情况与目标奖及利润将挂钩考核；
中级指标职称证书必须是北京市专业技术资格评审委员会颁发的。中铁集团、中建集团、及外地职称不算。
（二）培养类指标：
此类人才培养不纳入到20##年的人才指标考核当中去，但是培养工作贯穿全年，融入到日常工作当中去
1、后备项目经理
2、后备主任工人选
3、“蓝精灵”培养：
按照20##年的培养规划，每个年度型承包项目部都在技工队伍中进行了“蓝精灵”培养，即“蓝领，精英，灵活”职工。每个项目部都挑选了5名“蓝精灵”。这些人本身技术能力过硬，且具有一定的领导力，不光能自己干，还能组织其他职工干，除此之外，还能随时应工程需要，灵活调动，工作发展方向以技改工程为主。通过一年的培训考察，这些职工技术技能水平得到了提高，同时组织协调能力也得到了锻炼，在工程项目中发挥了应有的作用。20##年我们将“蓝精灵”培养工作继续保持下去，由各项目部进行负责组织培养，此项工作不纳入到年度考核当中去，但是融入到日常工作当中去，进行月度考核。
“蓝精灵”人员名单见附件3。
六、加大人才指标的考核力度
加大人才指标的管理力度，改变只罚不奖的状况，对超额完成人才指标的项目部和考取与公司人才指标相关的职称、资格者给予适当奖励，具体为：
（一）对项目部考核：
1、培养晋升中级职称人员，每少1人，扣目标奖2000元；每增加1人，加目标奖2000元；
2、新增职业资格中，一级建造师，每少1人，扣目标奖3000元；每增加1人，加目标奖3000元；
3、新增职业技能人员（技师、高级技师），每少1人，扣目标奖1000元；每增加1人，加目标奖1000元（公司统一办理的按50%支付、下同）；高级工每少1人，扣目标奖600元；每增加1人，加目标奖300元；
4、人才流失率每超1%，扣目标奖2000元；
5、资质需求培训每少1人，扣目标奖1000元，同时纳入日常考核。
6、参加集团组织的技术比赛，荣获前3名的，每有1人，加目标奖500元。
（二）对个人考核：
1、通过努力，个人考取与公司资质晋升有关的中级及以上职称的，除按规定报销培训费用外，一次性奖励2000元；
2、通过努力，个人考取一级建造师并在集团注册人员的，除按规定报销培训费用外，一次性奖励5000元；
3、通过努力，个人考取技师的，除按规定报销培训费用外，一次性奖励2000元；
4、通过努力，个人考取高级技师的，除按规定报销培训费用外，一次性奖励3000元.
5、凡考取二级建造师并在集团注册人员，奖励1000元。
七、几点要求及时间安排：
1、各项目部项目经理作为本单位人才培养、培训第一责任人，全面负责本单位人员的培训，根据公司指标安排将制订的本单位培养方案上报人力资源部，要保证参加取证和培训人员及时到位，为职工创造良好的培训学习环境和发展机会，为他们搭建施展才华的舞台，实现人尽其才、才尽其用。
上报时限：公司人才培养规划下发15日内，将本项目部的年度培训计划上交人力资源部备案。
培训内容：
年度承包型项目部：组织领导、管理岗取证计划、管理岗培训计划内容等、操作层培训计划（培训工种、时间、人数、授课老师、培训内容等）。
项目承包型项目部：组织领导、管理岗取证计划、管理岗培训计划、内容等。
2、各部部长作为第一责任人，全面负责本专业人员的培训，将本部门的人才培养方案上报公司人力资源部，培训要与日常实际工作相结合，主要包括：本专业规章制度、业务工作流程、业务交圈与协作、处理解决专业问题的技巧和能力等，培训不要照本宣科，要结合案例进行，采取讲课、讨论、测试相结合的办法，真正做到有效果。
上报时限：公司人才培养规划下发15日内，将本部门及专业年度培训计划上交人力资源部备案。
培训内容：培训时间、地点、内容、范围、人数、授课老师、效果评估等。
3、各项目部、机关各部室要高度重视人才培养，按时按质地完成培养方案的制订和上报，此项工作纳入各单位重点工作考核。
4、本办法由人力资源部负责解释。
5、公司20##年人才培养规划，从5月1日起正式实施。
附件：1、符合考取一级建造师人员名单。
2、符合考取中级职称人员名单。
3、“蓝精灵”培养名单。