《动态的行政管理》————（1941） 帕克.福列特
《工业管理和一般管理》————（1949） 法约尔
《管理的原理与实践》————（1953） 布鲁克
《管理的实践》————（1954） 德鲁克
《管理工作的实质》————（1973） 明茨伯格
《管理：任务、职责和实践》————（1974） 德鲁克
《管理》————（1985） 杰林和莫斯考
《艰难的管理》————（1990） 帕斯卡尔
《独树一帜！》————（1993） 塞姆勒
2、管理方法
《论机器和制造业的经济》————（1832） 巴比奇
《科学管理原理》————（1911） 泰勒
《动作研究》————（1911） 吉尔布雷斯
《专业化管理》————（1973） 路易斯.埃兰
3、质量管理
《质量是免费的》————（1979） 克罗斯比
《走出危机》————（1982） 戴明
《质量的计划》————（1988） 朱兰
4、营销管理
《营销中的改革创新》————（1962） 列维特
《营销管理》————（1967） 科特勒
《颠峰表现者：商业的新英雄》————（1986） 加菲尔德
《真理时刻》————（1987） 卡尔松
《建立一条顾客链》————（1990） 施纳博格
5、组织
《进步中的工业》————（1931）穆尼和雷利
《组织的科学原则》————（1938）厄威克
《社会与经济组织理论》————（1947） 韦伯
《个性与组织》————（1957） 阿基里斯
《帕金森定律》————（1958） 帕金森
《我在美国通用汽车公司的年代》————（1963） 斯隆
《彼得原理》————（1969）彼得和赫尔
《提升组织》————（1970） 汤赛德
《理解组织》————（1976）汉迪
6、管理者
《管理的新模式》————（1961） 利克特
《管理方格图》————（1964） 布莱克和穆顿
《理性管理者》————（1965） 凯佩勒赫特里高
《官僚主义的一般性原理》————（1976） 雅克斯
《称职的管理者》————（1982） 博亚茨
《一分钟经理》————（1982） 布兰查德
7、领导
《君王论》————（1513） 马基雅维里
《管理行为》————（1947） 西蒙
《一个企业和他的信念》————（1963） 沃特森
《领导和有效管理》————（1974） 菲德勒和钱姆斯
《领导》————（1978） 彭斯
《情景领导》————（1984） 赫西
《领导者：掌管的策略》————（1985） 本尼斯和纳纽斯
《追求繁荣》————（1988） 松下幸之助
《管理的奥妙》————（1990） 赞勒尼克
8、组织行为
《产业文明的人类问题》————（1933）梅奥
《组织人》————（1956）怀特
《企业的人事方面》————（1960）麦格雷戈
《企业的行为理论》————（1963）赛叶特和马奇
《组织内学习》————（1978）阿基里斯和施翁
《行动学习》————（1979）瑞万斯
《管理队伍：他们成败的原因》————（1984）贝尔宾
9、竞争
《孙子兵法》————（公元前5xx年） 孙子
《竞争战略》————（1980）波特
《重建我们的竞争优势》————（1884）海涅斯和威怀特
《与时间竞争》————（1990）斯道克赫豪特
《国家的竞争优势》————（1990）波特
10、激励
《激励因素》————（1959） 赫茨伯格
《激励与个性》————（1954） 马斯洛
《Z理论》————（1981） 大内
主要的参考书（文化）
《如何赢得朋友并影响他人》————（1937） 卡耐基
《公司文化》————（1982） 迪尔和肯尼
《组织文化与领导》————（1985） 沙因
11、战略
《战略与结构》———— （1962） 钱德勒
《公司战略》————（1965） 安索夫
《战略家的思想》————（1982） 大前研一
《战略与风格》————（1987） 古尔德和坎布尔
《公司层次的战略》————（1994） 吉尔德，亚力山大和坎贝尔
《战略计划的兴衰》————（1994） 明茨伯格
《为未来而竞争》————（1994） 哈默尔和普拉哈拉德
12、环境
《国富论》————（1776） 斯密
《临时社会》————（1968） 贝尼斯
《不连贯的年代》————（1969） 杜拉克
《第三次浪潮》————（1980） 托夫勒
《大趋势》 ————（1982） 奈斯比特
《在聪明的机器年代》————（1988） 苏伯夫
《非理性的年代》————（1989） 汉迪
《改变世界的机器》————（1990） 沃玛特、琼斯和鲁斯13、变革
《革新的管理》————（1961） 伯恩斯和斯道克
《小既是美》————（1973） 舒马赫
《追求卓越》————（1982） 彼得斯和沃特曼
《变革大师》————（1983） 坎特
《混乱中的壮大》———— （1987） 彼得斯
《第五项修炼》————（1990） 圣吉
《变革的力量》————（1990） 科特
《管理的解放》————（1992） 沙因
《重造企业》————（1993） 钱匹和汉默
《建立并延续》————（1995） 科林斯和波里斯
14、全球化
《日本企业管理艺术》————（1981）帕斯卡尔和阿索斯
《三位一体的力量》————（1985）大前研一
《超越界限的管理》————（1989）巴特列特赫高沙尔
《没有国界的世界》————（1990）大前研一
《跨越文化的浪潮》————（1993）琼潘纳斯
15、其它
《横向思维的运用》————（1967）博诺
《当巨人跳舞时》————（1989）坎特
《企业革命》图书简介：
这样的企业还能挣钱？这恐怕是任何一个真正了解中小私企现状的人都会发出的感叹。它让我们清
醒地认识到一个基本事实：我们大量的中小私企的存在是极不合理的，是特殊时期的特殊产物，绝对不能从他们现在的盈利和存在中得出他们继续生存和盈利的理由，他们必须变革，必须真正找到自己生存的根本之道！
看此书的八个理由：
1、千万别把你的企业办成几百人规模、几千万元产值的作坊，所以，你该看此书！
2、千万别把你的企业办得越来越大，但却越来越不挣钱，所以，你该看此书！
3、千万别满腔热血地帮老板做管理改革而自己又成为“烈士”，所以，你该看此书！
4、千万别花几十万元做出只值几百元的制度和文本，所以，你该看此书!
5、千万别上“混混型人才”的当，而错过真正有事业心的人才，所以，你该看此书！
6、如果老板和他的职业经理人想真正有效地把企业管理的平台搭起来，并且在这个过程中彼此合作愉快，那么，建议将此书与作者另一部 专著《老板的革命》合起来看，因为，这是一套完整的企业管理变革方案，已经有几十家中小私企受益。
7、注意：该书最适合的读者群是年产值20xx万~3亿元的制造型企业的老板和管理人员，这套思想和方法是从几十家这一类型的企业管理改革中总结出来的。
8、已经饱受企业管理变革失败折磨的老板和他的管理团队，最应看这本书! 《工厂细节控制》
这是一本适合制造型团队共同成长的奇书！
一本工厂管理的“连环画”：图文并茂，轻松阅读
一部工厂管理的“故事会”：真实案例，深刻剖析
一张工厂管理的“控制图”：管理玄机，尽在图中
一种工厂管理的“新思路”：不靠领导，控制到位
中国式泰勒、中小工厂控制之父曾伟教授倾力推出！
这是上百家工厂实践结晶：从企业文化到团队建设，从生产计划到交期控制，从物料成本控制到人力成本控制，从技术管理到品质保障，一整套中小工厂细节控制方法和思路。曾伟教授将把我们通过十年时间，近两百个项目总结方法与企业家们一起分享、研究！这套方法已经帮助上百家企业提升效益，赢取利润。
一条思路可将工厂全部贯穿、一套方法可令业绩直线上攀。
“欧博战法”被誉为是中小工厂立于不败的“利润榨汁机”！
《工厂控制》
没有控制，一切都是空谈！
—— 一套中小工厂拿来就能用的整体管理方案！
企业没有执行力？根源在于失控！
企业不能按期交货？原因在于失控！
企业质量问题不断，这是品质管理的失控！
企业员工流失率太高，这是人心的失控！
制度形同虚设，只能奖，不能罚，这是奖罚的失控！
新人进不去，老人不提升，这是对老部下的失控！
大权独揽，老板会成为“救火队员”，充分授权又面临失控！
管理人员干多干少一个样，干好干坏一个样，这是激励机制的失控！
仓库的物料、成品越堆越多，产量越高，效益越低，这是走向死亡的成本失控！ 这绝不是危言耸听：中小工厂现在真是到了生死存亡的关头了！
越来越多的中小工厂需要面对更严峻的生存压力；原材料大幅上涨、用工短缺、成本居高不下??越来越多的中小工厂到了盈亏系于一线之间的境地。
为了挽救企业，许多老板们都痛下决心，采取一系列大刀阔斧的管理变革举措：引入职业经理、推行ISO、导入ERP、实施绩效考核、开展“5S”管理等等。然而大量事实却令人失望：ISO形同虚设、ERP瘫痪、绩效考核怨声载道中叫停、职业经理人与老板不欢而散?? 事情总是与您的设想背道而驰，这就是失控！
失去了对事情发展过程和结果的控制力，一切都无法掌控，总是要把事情的成败寄托在别人身上，总是对未来充满担忧，这样的管理，你还能期望什么？
管理的方法有多种，而控制却是一切管理的基础，没有控制力，管理就只能是一场游戏。管理不是时刻让人开心的娱乐，管理也并不总是人人都能获利的分赃，管理中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。整合就需要强有力的控制！ 如何控制？靠强权？靠霸道？死得更快！不控制不行，乱控制更糟！
在六年的时间内，我和我的欧博咨询顾问团队经过近百家企业的实战摸索，总结出一套对中小工厂行之有效的企业控制模式——“欧博工厂控制体系”。它包括：凝聚力和控制力同步改善体系；稽核控制体系；网状控制体系。接受过“欧博工厂控制体系”辅导的企业，控
制力均得到极大提升，企业的各项业绩指标均得到明显改善；管理风气大变，企业纷纷得到其自身客户的高度评价。
为了让更多的中小工厂了解和应用“欧博工厂控制体系”，我们将欧博顾问团队在佛山一家工厂7个月的管理变革实战过程记录下来并呈现给读者，形成了《工厂控制》一书，共五个分册。
第一分册《决胜在控制》：包含了欧博工厂控制理论的系统介绍、样板企业的诊断报告、欧博老师在样板企业实施改造过程中的五大战役介绍。这五大战役分别是：1、变革初期树权威；2、文化改造育新人；3、瓶颈突破提产能；4、降低物耗控成本；5、动作改善升质量。 第二分册《稽核控制》：介绍了欧博工厂控制理论执行到位的三大保障——样板工厂稽核体系的建立和运作、样板工厂管理问题的案例式分析与改进、样板工厂管理流程推行前的考试与培训。
第三分册《生产运作控制》：介绍了欧博工厂控制理论在样板工厂生产管理与物料控制上的具体运用。包括了生产计划、物料需求、车间运作、采购、仓库、财务等部门在运作中必须使用的流程、制度和表单，样板工厂在生产运作与物料流动上有效控制就是通过这些流程、制度和表单来实现的。事实证明：这些控制手段极大的提高了样板工厂的产量、质量，同时物料的消耗和存量大幅下降，流速加大，成本降低，效益大增。
第四分册《品质技术控制》：介绍了欧博工厂控制理论在样板工厂品质技术部门的具体运用。包括了品质部门和技术部门在具体运作中必须使用的流程、制度和表单，这些流程、制度和表单的实际运用构建了样板工厂有效的质量控制系统，它在改善样板工厂的出货速度、生产成本、生产产量、客户评价等诸多方面都起了巨大的作用。
第五分册《人力资源控制》：介绍了欧博工厂控制理论在样板工厂人事系统的具体运用。包括了各项人事行政管理制度和流程，重点介绍了样板工厂绩效考核体系和薪酬体系的建立。绩效薪酬体系是欧博工厂控制理论的收尾动作，整体控制体系的好坏最终是通过绩效薪酬体系的有效运作来保障的。
这是一套专门针对中小工厂的全面管理的工具书。它全部是欧博在样板工厂已经实施并继续运行的管理工具，最为重要的是它是一个有机的整体，流程和表单都是相互衔接的，制度和文化都是相互适应的，人与模式已经混为一体的。这种融为一体的过程并不像我们今天看到的文字那样如此自然和平静，这中间有太多的故事、较量、智慧，没有亲历过的人很难掌握。所以，千万别把它当成一堆文字和图表。我们希望读到它的人能感受到企业变革的情景，能读出争吵声、辩论声、欢声、声，能听到一声声无可奈何的叹息，能看到一个个灯火通明的夜晚，能感受到一群人和一个企业的成长。这样这本书对阅读者将是有价值的，而且，很可能这是阅读者能得到的最好的一位文字化的管理上的朋友，因为它毕竟是那么多人在工厂实实在在用心血和汗水写成的。 这家样板工厂通过7个月的管理变革，带来的改变是产量提高了2.5倍，人均产值提高了3倍，材料成本下降了10%，利润率从3.96%提高到19%。
第二篇：企业管理总结
第一章：
1、企业的特点、分类、作用
特点：经济性、社会性、独立性、盈利性
分类：1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业；2按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业
作用：1、提供产品或服务2、提供就业机会和创造财富的渠道3、缴纳税收4、将利润进行再投资，创造财富5、推动社会进步
2、独资企业、合伙企业、公司制企业的定义、优缺点；
独资企业优缺点:1、开办或结束企业很容易2、做自己的老板3、作为所有者的自豪
4、留下一份遗产5、保留公司利润6、没有企业所得税（只交个人所得税）缺点:1、无限责任2、有限的资金来源3、管理上的困难4、巨大的时间压力5、较低的福利待遇6、有限的增长
合伙企业的优缺点：1、更多的资金资源2、共同管理以及互补性技能和知识的整合3、更长的生存时间4、没有企业所得税；缺点：1、无限责任2、利润分配3、合伙人之间产生分歧4、很难终止
公司制企业的优缺点：1、有限责任2、便于筹集资金3、规模4、变更所有者简单5、易吸引有才能的员工6、所有权与经营权分离；缺点：1、双重征税2、规模大不利于快速反应3、股东和董事会可能会发生冲突4、启动成本高
3、什么是管理、特点；
管理： 是为达到一定的组织目标，有效地利用人、财、物和其他资源的过程。
特点：科学性、艺术性、权变性、系统性
科学性：管理是有一定规律可循的，人们可以利用反映管理客观规律的管理理论 和方法来指导其管理活动。
艺术性：灵活运用管理理论和方法、艺术性强调管理的实践性。
权变性：对环境的适应性和具体问题具体分析
系统性：企业是一个开放的社会系统，企业内部各部门之间要协调一致；企业受外部 环境的影响。
4、经理人的十大角色；
人际角色：1、形象人物2、领导人3、联络人
信息角色：1、神经中枢2、信息传递者3、发言人
决策角色：1、创业家2、问题处理者3、资源分配者4、谈判者
5、管理者需要掌握的技能
概念技能、人际技能、技术技能
概念：
企业:企业是指为社会提供产品或服务并获取赢利而依法成立的经济组织.
独资企业： 又称单业主制企业或个人企业，它是由个人出资经营、企业归个人所有和控 制，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。独资企业是一种自然人企业.
合伙企业： 分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业：由普通合伙人组成合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业:普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的有限合伙人以其认缴的债务承担责任。
公司制企业 ： 又称法人企业，是指由两个或两个以上出资者投资，依法定条件和程序而设
立的，具有独立人格的企业。
第二章：
1、战略的涵义与特征；
定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性
2、企业的战略结构；
公司战略（公司层次的管理者）-——经营战略（经营单位层次的管理者）——职能战略（职能层次的管理者）
3、企业战略类型，每一种战略的特点与使用范围
稳定型战略：特点：1企业对过去的成绩满意2、业过去的战略是成功的3、企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）
发展型战略：特点：1、企业比同行业的市场增长的快；2、企业利润超过社会平均利润；3、企业注重创新和差异化，而不注重成本领先
收缩型战略;略
概念：
企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。选择做正确的事。
企业使命：企业目的：一个企业存在的理由。
企业宗旨：一个企业长期的战略意向。
企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化。
第三章：
1、组织设计的原则；
1、目标原则2、有效管理幅度原则3、命令统一原则4、权责对等原则5、因事设职与因人设职相结合原则
2、组织设计的基本问题
1、组织部门化2、管理幅度和管理层次3、直线和参谋4、集权和分权
3、组织结构类型，每一种类型的优缺点
直线制结构、职能型结构、直线—职能型结构、事业部制组织、矩阵型组织、网络结构 直线制：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速
缺点：1、由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；
2、各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；
3、在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。
职能型：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难
直线—智能型:优点：保留了职能层，克服了多头领导的缺陷；缺点;职能层与管理层协调
有难度
事业部制:优点: 绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进取精神，又使公司高层摆脱日常事务，集中精力与组织长远发展方向和战略规划问题；有利于培养高级管理人才. 缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。
矩阵型:优点：绩效导向，有助于提高责任感，而且有利于发挥专业化优势；缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。
网络结构：优点：1、网络组织的最大优点是全球性的竞争能力；2、劳动力的灵活性和挑战性。3、是所有组织结构中最精干的一种。
缺点：1、缺乏实际控制2、具有较高的不确定性3、员工忠诚度较低
概念：
管理幅度：一个管理者能有效直接领导（指挥）下属的人数。
管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（如封建制）
分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
组织：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。
第四章：
概念：
市场细分：通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
市场营销：是对商品和服务的定义、构想定价、促销和分销进行规划并执行规划的过程，目的是为了使交易更加便利，更能满足个人和组织目标
1、市场细分的标准、条件；
标准：地理因素（地理位置、经济形态、自然环境、气候条件）、人口因素（年龄、性别、收入、教育和职业、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、购买动机）、行为因素（购买时机、购买频率、购买数量、品牌忠实）
条件：1、可衡量性2、可进入性3、可盈利性4、相对稳定性
2、5种市场覆盖面模式；
1、市场集中化2、产品专业化3、市场专业化4、选择性的专业化5、全面覆盖
3、3种目标市场战略的特点；
（1）无差异性营销战略（最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低； 适用范围有限。如食盐、食糖等商品）
（2）差异性营销战略（最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。如服装、鞋帽、手袋、饰品等商品。）
（3）集中性营销战略（企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业）
4、市场定位的方式、战略与步骤
方式：迎头定位、避强定位、创新定位、重新定位
战略：1、产品差别化战略2、服务差别化战略3、人员差别化战略4、形象化战略 步骤：明确竞争优势—选择竞争优势—显示竞争优势
第五章：
1、人力资源管理的内容；
选、育、用、留
2、人力资源计划中的人员配备原则；
因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则
3、工作分析的概念、内容与方法；
略
4、员工招聘的来源于方法；（参考）
内部招聘：平级调动、工作轮换、重新招回原有员工、
外部招聘：内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、
5、人员培训的目标与方法
略
概念：
人力资源管理：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。 工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
组织：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。
结构化面试与非结构化面试： 结构化面试：又称标准化面试它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。
非结构化面试：非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。
第六章：
1、生产运作管理的含义、内容与目标；
含义：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。
内容：设计、运行、维护、评价与改进
目标：高效、灵活、准时、环保
2、生产运作的作用；
1、作为一种转换过程2、作为一种基本职能3、作为一种管理的核心
3、生产运作的类型
（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产
（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作
概念：
生产：把原材料加工成产品的过程。
批量生产：品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性的生产
第八章：
1、供应链的概念、特点、类型；
概念:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网状结构。 特点：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性
类型：1、根据网状结构分:V型供应链、A型供应链、T型供应链
2、根据不确定性的产品来源分：效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、
敏捷型供应链
3、根据供应链动力因素的来源：“推式”供应链、“拉式”供应链
4、根据供应链存在的稳定性:稳定的供应链、动态的供应链
2、供应链上的“流”；
物流、商流、信息流、资金流
3、供应链管理的内容；
需求、回流、供应、物流、计划
4、实施供应链管理的意义
降低成本、改善客户服务水平、加快资金周转、提高市场占有率、实现“共赢”
第九章：
1、企业危机的内涵及分类；
危机有五种内涵：危机即事故；危机即事故发生的不确定性；事故发生的可能性；危机即危险性的结合；危机即预料和结果的变动。
分类：根据危机发生的成因：偶发性危机、结构性危机
根据危机发生的根源:外部危机、内部危机
2、危机对应6S原则；
1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。
2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。
3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。
5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须
系统运作，绝不可顾此失彼。
6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。
3、危机中的四大公关主体
政府、公众、媒体、员工
概念：
危机：危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。
危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机监控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。
第十章：
1、领导者权利的来源；
正式权力：法定权力、奖励权、惩罚权
非正式权力：个人魅力、专长
2、管理者与领导者的区别；
管理者：任命式的，拥有合法的权力进行奖励或处罚，影响力主要来自于正式权力 领导者：任命式或自发产生的，可以不用正式权力影响他人
理想情况下，所有的管理者都是领导者，但不是所有的领导者都是管理者。
3、领导特质理论、领导行为理论、领导情景理论的具体内容
领导特质理论：某些特质对有效领导非常重要，但并非都是必要的，如：努力进取、自信、领导动机、才智、诚实和正直、业务知识
领导行为理论：具体理论有领导四分图理论、（关心人和关心工作）领导方格理论（关心人和关心生产）
情景领导理论：权变领导理论、路径目标理论、生命周期理论
概念：
领导：影响员工，实现组织目标的过程。