天津培训心得（20xx年x月9-11日） 第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S 、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。
精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5S\PDCA\TPM\W F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）
对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！ 在学习中对5S有了更多的了解：
整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：一、管理者是关键；
二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。
整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。
清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。
清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准
要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。
素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。 要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！！ 在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。
5S学习后在以后的工作中如何推行？
一、 首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，
但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。
二、 对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的
以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。
三、 建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、
高效的工作环境为目标，而不是流于形式。
四、 对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确
的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。
五、 不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决
定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。
识别真正的浪费
如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。 丰田公司对消除浪费的永恒追求。
增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。
非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价
值的活动，都被称做非增值活动。
附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。
我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。
现场的七大浪费：人、物、质三个方面
1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。
2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。
3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。
4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。
5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工
6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。
7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。
在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。
作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。
学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。
道场实操感悟：
一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。
我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。
第二篇：精益管理学习心得
精益管理之我见
精益最关键的一点是满足客户需求。什么是客户的需求？1.质量； 2.数量； 3.品种； 4.交货期 5.成本。基于初始阶段，价格是由市场决定的，剩下的4个我们就要尽可能的满足顾客的需求。管理上也是一样的，管理上，几点要求：QCDSM 也就是质量、成本、交期、安全、士气。这样从管理和客户需求上，其实是到达某种契合的。
那精益是如何渗透管理来达到客户的需求呢？在制造业，主要是通过控制两个流来达到控制：信息流和物料流。只有信息流，那一切都无法落到实处，只是做秀，只是摆设。只有物料流，没有办法实行控制，没有控制就没有管理，对数量、质量、品种、交期等等，完全没有把握。所以，需要同时控制两个流。这两个流是什么？这两个流合起来就是生产系统，生产是什么？你要什么我给你造什么，按照你要求的质量，要求的时间，要求的数量和品种，我帮你造出来了，这就是生产。当然结合资金流，那就形成一个业务运作系统了。
精益又是如何设计和改善系统的呢？精益的强大工具VSM，也就是价值流图析（value stream mapping），现状价值流、未来价值流、及从现状到未来的行动计划，通过这三步走，能够将整个系统搭建起来。
那这个系统如何来满足客户的需求呢？质量、数量、品种、交期、成本这每一个分支需要考虑的部分，我们都有相应的工具。1、质量。我们有质量控制，各种质量分析方法包括5W1H等等，当然最重要的是两点：a.防错.通过减少人对于工作的判断，减少基于判断失误而造成的错误。b.建立质量失效分析系统，收集所有产品质量问题的报告，用统计学的方法分析出最关键的问题，解决关键驱动因素。2、数量和品种。现在越来越多的要求HMLV也就是多品种小批量(high mix low volume)，怎么去保证这些呢？比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再换模加工另外一大批零件，对于操作者而言，这是最符合他们经济的做法，因为省时省力，但是虽然比较“经济”但是，真的吗? 客户需要这么多吗？比如一个批量需要做10天，客户需要3个品种的产品，全部凑齐要等到30天以后，可以真正制作的时间是多少？从经验数据来看，真正产生价值的时间不会超过5%。通过SMED也就是快速换模（signal minute exchange model ）单元生产等工具，控制信息流和物料流，让整个物料流动起来，不形成孤岛，能够保证顾客能够拿到正确的数量正确的品种。3. 交货期。这点体悟我感触比较深刻，感觉人手不足，感觉交期很长，但又无可奈何。我们经常说，统计学能够发现某些规律，我一直相信，这也不例外，我们可以通过统计，判断ABC订单分级，常用，不经常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉动。我们是和时间打仗，而时间只有在感觉不够用的时候我们才会觉得它值钱，那就可以在产能富余的时候，对一定能够消耗掉的库存进行备货，到产能紧张的时候释放出来，当然，我并不赞同增加库存，但是如果这样的行动能够减少库存，我们还是乐见的，因为原本的状况非但交不
了货，库存反而比现在更多。当然。是不希望看到太多库存的，最终的目标是去除除了必要缓冲库存之外的所有库存。4. 成本。成本主要分成可变成本与不变成本。短时间内，除了原材料成本和设备投入之外都是可变成本。在工业工程中非常有名的两个试验，铁锹试验和霍桑试验证明了通过人因工程，可以让人在更舒适的环境强度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍数增长。当实现了一人多机和效率提升，那制造成本就能够降低。另外，正确使用设备，做好设备保养TPM，更多的延长最高效的设备利用情况，那就可以节省不变成本的成本了。