网络管理解决方案

一、 问题的提出

背景：

某集团公司总部位于北京，10个分公司分别位于上海、广州、成都、西安等地。整个公司用户近3000名，其中北京1500名，其余分公司用户50-350名不等。公司在各地建立了规模不等的局域网，并租用专线连成一个广域网。公司使用的网络设备包括3Com、Cisco、Lucent、Nortel等公司的路由器、交换机、网卡。服务器上运行的操作系统有：IBM AIX、Sun Solaris、中软Cosix、IBM OS 400、HP-UX、Windows NT、Novell NetWare等；客户端以Windows 9x为主。

问题：

对于公司庞大的网络系统，出现故障不易查找、诊断和修复。

希望：

通过网管系统，在总部可以管理分公司网络设备，并支持网管人员的移动式管理；能防范来自内部与外部的入侵，解决安全问题；能适用公司规模的调整，易于实现设备的增减；适应公司业务向电子商务模式转变。

根据上述需求，拟采用如下解决方案：

1、 采用HP OpenView Network Node Manager，作为集成化网络与系统管理的基础，可以自动发现和映射整个网络拓扑结构图，确保网络管理员知晓网络中发生的任何变化。

2、 采用NAI公司的一系列安全产品，解决网络安全问题：

选用NAI公司的McAfee TVD提供防病毒安全解决方案

选用NAI公司的Gaultlet防火墙提供Internet互连安全解决方案

选用NAI公司的CyberCop提供防黑客安全解决方案

下面分四个部分讨论方案的实施。

二、 网络拓扑图的管理：

1、使用HP OpenView Network Node Manager管理整个网络结构拓扑图

HP OpenView NNM主要能够实现以下功能：

(1)NNM能够自动发现网络设备，并提供显示网络实际连接状况的视图；

(2)NNM能够持续地监控网络上新的设备和网络设备状态，并可以探测到位于广域网上的设备；

(3) NNM能够迅速找到网络故障的根源，并协助网络管理人员进行网络增长的计划和网络变化的设计；

(4)NNM能够通过Java Base的Web界面灵活访问网络拓扑及网管数据，实现了从WWW的任何地点进行数据管理的能力；

(5)NNM适合于任何规模的网络管理，既可以作为一个独立的网络管理站操作，也支持分布式体系结构，提供集中控制与分散执行；

(6)NNM允许公司运用广泛的第三方解决方案扩展其网络的可管理性。

HP OpenView NNM可以安装在Windows NT、Sun Solaris、HP-UX三种操作系统平台上，能够发现网络上的TCP/IP、IPX和Level-2设备。

NNM的实施可以有两种方式：集中式NNM和分布式NNM。

集中式NNM是在网络系统中建立一个全面负责管理所有网络资源的网管中心，该方法容易实现且操作简单；但如果网络规模较大或网络规模扩大，网络上所有网管轮询（Polling）和网管信息量增大，集中式NNM管理中心可能成为网络系统的瓶颈，并且网络管理信息流导致网络可用带宽的减少。

分布式NNM网管模式是按层次、区域建立多个网管中心，分别负责管理不同区域和不同层次的网络资源，不同网管中心相互配合共同完成网络系统的管理，顶端网络中心只管理第二级网管中心和两级之间的网络连接，第二层网管中心分区域管理下属的网络资源。该方式克服了集中式NNM的缺点，网络的分布区域可以很广，且效率较高。 根据以上特点，本方案最好采用分布式NNM，在公司总部网管中心安装NNM企业版（无限节点版本），作为采集和管理中心，它负责管理分公司网管中心和两级之间的网络连接；在各分支机构的局域网服务器上安装NNM标准版，作为管理各分支机构局域网网络资源的区域管理中心。

2、管理网络设备

针对该方案中存在着如Cisco、Bay、3Com、Lucent、Nortel等公司的网络设备，为了从公司总部网管中心管理到位于总部或分公司局域网内这些网络设备，可在这些设备所处局域网的网管中心或公司总部网管中心的NNM上集成这些设备的网管软件，例如要在公司总部管理上海分公司局域网内Cisco路由器，可在北京公司总部的网管中心安装CiscoWorks，通过广域网来管理到Cisco路由器的每一个端口。

3、 远程管理

HP OpenView NNM现在能够通过Java Base的Web界面灵活访问网络拓扑及网管数据，实现了在Web网的任何地点进行数据管理的能力。

三、 防病毒的安全解决方案

NAI作为全球反病毒解决方案的领导者，提供的McAfee TVD套件，就是一个综合的企业反病毒安全与管理方案，它具有以下显著特点：

1.最广泛的多级进入点保护：

TVD提供了桌面，服务器和Internet网关的单一集成的防病毒系统，对所有潜在的病毒进入点实行全面保护。

2.100%的病毒检测率：

NAI的防病毒软件在多个独立的实验室测试中多次获得检测不明病毒100%的认证。拥有专利权的启发式技术可以精确地检测到新的病毒。

3.强有力的服务与研究支持：

NAI在全球六大洲拥有由近百名病毒研究专家组成的反病毒紧急响应小组，为用户提供7x24小时的专业服务与支持。

4.完善的企业级管理能力：

中央控制台集中配置与管理模式，使您的企业网络更加高效，更易管理。

5.独特的病毒更新能力

当更新信息从实验室发布时，NAI惊人的企业"推送"（SecureCast）技术立即将其送达系统管理员。通过自动更新（AutoUpdate），桌面PC和服务器按计划从指定的中央服务器上提取更新信息使自己保持为更新状态。

具体到本系统，采用如下方案：

1. 多层保护。

1). 保护服务器。

如果服务器感染病毒，其被感染的服务器文件会成为病毒感染的源头，迅速从桌面发展到整个网络病毒爆发，尤其象Exchange、Lotus Notes这样的群件会加速病毒传播的速度。因此需要能高效、实时地检测发送或来自于服务器的病毒感染文件，以免它在整个网络中的扩散；同时可以按需要选择立刻或定时检测、扫描驻留在文件服务器中的病毒。

McAfee TVD防病毒软件支持所有主流的操作系统，包括Windows NT、UNIX（包括HP-UX、Sun Solaris、IBM AIX、SGI IRIX、SCO UNIXWARE、LINUX等）、Novell Netware、IBM OS/2等，并支持Microsoft Exchange、Lotus Notes等群件服务器的防病毒。

在公司总部和各分公司局域网中所有的服务器上安装TVD的NetShield，在群件服务器上安装TVD的GroupShield。

2). 网关的保护。

随着Internet的普及，越来越多的企业用户被感染病毒中，都和从Internet上下载文件有关或以电子邮件附件方式进入企业网络，所以，反病毒软件应能在网关上封住病毒，扫描所有入站、出站的电子邮件，能够为HTTP、FTP等多个Internet协议在内的通信提供病毒保护，同时扫描有恶意的Java和ActiveX小程序。

TVD的WebShield安装在网关上实现上述功能。

3). 桌面的保护。

企业在把防病毒策略放在保护服务器和网关的同时，还要注意到50%的病毒仍通过软盘进入企业网络。所以要在所有桌面机上安装桌面防病毒软件，实现桌面保护功能。 McAfee VirusScan是一个优秀的杀毒软件，它能够扫描包括引导区、文件分配表、分区表、软盘、文件夹、压缩文件在内的所有系统区域；并具有先进的实时扫描技术在磁盘访问、文件复制、程序执行、系统启动和关闭时扑获病毒，提供桌面的在线保护；同时还能够防止恶意Java、ActiveX小程序对网络用户的损害，防止病毒通过Internet下载的途径。

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2. 企业级管理

McAfee TVD拥有一个功能强大的管理工具，可以从控制中心管理企业范围内的反病毒安全机制，具有集中管理、分发和警告的功能。管理员可以使用控制台将软件升级版和更新信息迅速传至企业内部的所有客户机和服务器上；或则可制订计划，使PC机、服务器自动从指定的中央服务器提取更新信息使自己保持为最新。

四、 Internet互连安全解决方案

在大型网络系统与Internet互连的第一道屏障就是防火墙。

防火墙是近年发展起来的重要安全技术，其主要作用是在网络入口点检查网络通讯，根据客户设定的安全规则，在保护内部网络安全的前提下，提供内外网络通讯。 防火墙总体上分为包过滤和代理服务器两大类型。我们将通常所说的应用级网关和代理服务器统称为代理服务器。

包过滤即IP包过滤，虽简单方便，但包过滤路由器存在许多弱点：比如包过滤规则难于设置并缺乏已有的测试工具验证规则的正确性(手工测试除外)。一些包过滤路由器不提供任何日志能力，直到闯入发生后，危险的封包才可能检测出来等。

为了解决包过滤路由器的弱点，防火墙要求使用软件应用来过滤和传送服务连接（如Telnet和Ftp）。这样的应用称为代理服务，运行代理服务的主机被称为应用网关。应用网关和包过滤器混合使用能提供比单独使用应用网关和包过滤器更高的安全性和更大的灵活性。

应用网关的优点很多，如：比包过滤路由器更高的安全性；提供对协议的过滤，如可以禁止FTP连接的Put命令。信息隐藏，应用网关为外部连接提供代理。节省费用；简化和灵活的过滤规则，路由器只需简单地通过到达应用网关的包并拒绝其余的包通过，等等。

因此，应用网关防火墙的安全特性远比包过滤型的防火墙高。

Gauntlet使用完全的代理服务方式提供广泛的协议支持以及高速的吞吐能力(70Mbps)，很好的解决了安全、性能及灵活性的协调。由于完全使用应用层的代理服务，Gauntlet提供了该领域最安全的解决方案，从而对访问的控制更加细致。

其特点和优点：

(1)动态安全性集成技术允许集中式的策略管理和整个事件管理系统中的事件的相互通风；

(2)自适应代理技术在应用网关防火墙中可以提供信息包过滤器的高速度；

(3)支持多处理器技术提高了防火墙性能；

(4)NetMeeting代理提供视频会议、新闻、公众事件和广播会议的安全实时访问；

(5)SQL代理通过防火墙安全访问MS、Oracle和Sybase数据库；

(6)内容安全性可以保护机构免受系统数据遭到来自Internet的威胁，如Internet病毒、恶意Java、ActiveX代码。

根据网络系统的安全需要，可以在如下位置部署防火墙：

1、局域网内的VLAN之间控制信息流向时；

2、Intranet与Internet之间连接时；

3、在本系统中，由于安全的需要，总部的局域网可以将各分支机构的局域网看成不安全的系统，（通过公网ChinaPac, ChinaDDN, Frame Relay等连接）在总部和各分支机构连接时采用防火墙隔离，并利用GVPN构成虚拟专网。

4、总部的局域网和分支机构的局域网是通过Internet连接，需要各自安装防火墙，并利用Gauntlet GVPN组成虚拟专网。

5、在远程用户拨号访问时，加入虚拟专网。

五、 防黑客的安全解决方案

利用防火墙技术，经过仔细的配置，通常能够在内外网之间提供安全的网络保护，降低了网络安全风险。但是，仅仅使用防火墙、网络安全还远远不够：

1、 入侵者可寻找防火墙背后可能敞开的后门。

2、 入侵者可能就在防火墙内。

3、 由于性能的限制，防火墙通常不能提供实时的入侵检测能力。

入侵检测系统是近年出现的新型网络安全技术，目的是提供实时的入侵检测及采取相应的防护手段，如记录证据用于跟踪和恢复、断开网络连接等。

实时入侵检测能力之所以重要首先它能够对付来自内部网络的攻击，其次它能够阻止hacker的入侵。

入侵检测系统可分为两类： 基于主机 基于网络

基于主机的入侵检测系统用于保护关键应用的服务器，实时监视可疑的连接、系统日志检查，非法访问的闯入等，并且提供对典型应用的监视如Web服务器应用。 基于网络的入侵检测系统用于实时监控网络关键路径的信息。

CyberCop Intrusion Protection是设计用于保护企业系统与网络设备的各个方面免受不断增长的复杂恶意威胁的专用产品。

1、CyberCop Scanner 为找出网络上的脆弱环节，CyberCop Scanner提供主动的安全性扫描和解决问题的现场解决建议，具体特性：

全面的扫描工具可以发现系统和网络的脆弱环节，并且提供了可执行的总结报告与挖掘报告选项；

独特的跟踪器信息包防火墙测试提供了详细的防火墙/路由器审计；

自动升级功能保持扫描引擎、扫描检测和脆弱性数据库处于当前最新状态； 提供入侵检测监控测试校验系统和网络动态监测器的功能；

2、CyberCop Monitor CyberCop Monitor的实时入侵检测为关键任务系统提供全面保护。它是拥有多层监控结构的实时检测代理。基于主机的信息量分析、系统事件和提供双倍保护的独立方案的日志文件一起受到监控。

其特性为：

多层的检测结构支持高速交换网络；

中央控制台具有易于适用的图形界面的配置和策略设置功能；

独立的监控代理技术提供局部响应和报警选项；

报告组合特点压缩了攻击性登录被拒绝的数据；

采用趋势分析选项可以进行逐个系统监控和扫描信息的报告整理；

自动升级功能将监控器引擎、检测特征与攻击数据库保持当前最新状态；

与Gauntlet防火墙相集成作为Active Security结构组件。

3、CyberCop Sting和CASL用假目标服务器技术与先进的自定义审查工具提高了检测功能，这样做不仅保护了企业的数据与资源，还保护了企业的声誉。

六、 相关软件报价

1、 HP OpenView报价： HP OpenView NNM Enterprise：$40790。 HP OpenView NNM 250 Node：$11990。

2、 NAI McAfee TVD McAfee TVD 250 User：￥280000

3、 NAI Gauntlet Active Firewall Gauntlet Active Firewall 250 User：￥275000

4、 NAI CyberCop CyberCop Scanner 250 User：￥130000 CyberCop Monitor 250 User：￥150000

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第二篇：绩效管理整体解决方案

绩效管理整体解决方案

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。

一、绩效管理的目标

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

二、绩效管理的方案

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

什么是绩效管理

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

设定绩效目标；

经理与员工保持持续不断的沟通；

记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

年终的绩效评估；

绩效管理系统的诊断和提高。

绩效管理中的角色分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色，总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。

总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

HR经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；

取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

培训直线经理

组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，真正喜欢并愿意参与

直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

根据绩效管理的流程，直线经理需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而使企业的绩效管理方案落到实处。

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

一）合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

二）辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积

极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

三）记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。

三、绩效管理的实现—项目管理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。

绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

一）研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，

使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。

二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。 吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

六）项目的实施

七）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

四、不是结束

绩效管理没有结束，只有不断地完善和提高，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。

第三篇：如何执行好绩效考核管理方案

如何执行好绩效考核管理方案

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透, 执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：

一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。曾经有一个公司，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考

核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。仔细翻阅了公司的考核档案，发现在考核方案执行过程中，公司只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执

行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考

核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。 解决问题建议：

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级

的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性

指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求。

六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。

再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平。

任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。