经理人职场-讯】企业成长壮大的过程离不开经营计划的制定,对于一个想要成长为“参天大树”的公司来说,经营计划就是他们下一步企业战略的走向,有的时候会直接影响到着整个企业的命运。
什么是经营计划
经营计划是指根据经营战略决策方案有关目标的要求,对方案实施所需的各种资源,从时间和空间上所作出的统筹安排。
经营计划的特点
1.经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提,根据
企业外部环境和内部实力制定和编制的,它直接关系到企业的生存与发展。
2.经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联系,其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。
3.经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售,也包括技术、财务和后勤,是指导企业全部生产经营活动的纲领。
4.经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人利益有机结合起来,形成一股强大的动力,能激励企业全体职工为之而奋斗。 经营计划的种类
1.按计划的重要程度分类 ⑴战略计划 ⑵战术计划
2.按计划的层次范围分类
⑴高层计划
⑵中层计划
⑶基层计划
3.按计划的内容分类
⑴专项计划
⑵综合计划
4.按计划的期限分类
⑴长期计划:(“目标”计划)5年以上
⑵中期计划:(“发展”计划)1年以上5年以下 ⑶短期计划:(“实施”计划)1年以内
经营计划书编写应注意的事项
(一)经营计划书编写注意事项
1.编写经营计划书最关键的因素是人。
让员工参与编写经营计划书,可以集思广益,激发员工的积极性,从而更好地实施计划。
2.经营计划书要简明紧凑,实事求是。
计划书太长,人们就不会认真阅读,有时计划书的重点和中心也会被忽略。
计划书泛泛而谈或言过其实,都会影响投资人的投资意愿,投资人往往想多知道一些关于公司的真实情况,从中得到自己的结论。
3.目的明确。
企业经营计划书的目的是以最少的成本获取最大的利润,因此,经营计划书的制定必须明确四个目的。
(1)提高企业经营业绩;
(2)开发潜在市场;
(3)持续性经营;
(4)企业发展壮大。
(二)不要过分强调所熟悉的业务
企业家在拟写经营计划书时,往往最容易犯的毛病就是过分强调所熟悉的业务而刻意忽略不熟悉的部分。一位技术背景出身的创业家,可能会花费一半以上的篇幅描述技术功能,而只用不到一页来说明市场营销。在一份向投资公司提出的经营计划书中,创业者很自豪地指出将运用营业额的25%从事研究开发,这个比例较同业平均水平高出l0倍,也许这位创业者对于事业发展与技术研发有远大的理想,但投资公司却不可能将资金投入不知何年才能够回收的投资方案上。
对于市场占有率作大概的粗略假设,也是创业者常犯的另一项毛病。在一份生产办公室事务设备产品的经营计划书中,创业者估计可占有全国80万家企业市场的5%,也就是说可销售出四万台设备。但实际上,这80万家创业企业中有70%的规模都少于10人,是不可能购买这类昂贵的办公室自动化设备的。在经营计划书中分析产业与市场活动时,最好先做一些市场调查研究,并引证官方或学术研究机构的客观统计资料,同时对于目标市场消费特性的描述,也要有确实的证据。如果已有具体产品原型,应考虑先进行消费者使用测试,以及取得专家检验意见,这样会有助于提高经营计划书的品质与可信度。
(三)经营计划书的修改
初稿完成并修改后,下一步就是文字编辑工作了。要对语法、用词做仔细地检查,确保你的经营计划书简洁、正确、清晰、完整,且篇幅不应太长。
经营计划书的写作过程不论有多少人参与和帮忙,都仍然是创业者的计划。因此,最后定稿的责任必须由创业者自己承担。任何细小的错误都会给读者留下坏印象。
经营计划书定稿的正文部分(不包括目录和附录)一定要可读性好。语言简练,通俗易懂,既有逻辑性,又具有科学性,是编制计划书所遵循的一个原则。【经理人职场-】
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第二篇:企业如何制定经营计划
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通过研讨会的方式,我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训,但在执行的过程中,并非一帆风顺,而且遇到的问题有些出乎意料。
11月5日,年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解,同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间,以便咨询公司参与并提供指导。
截止11月10日,除了少数几个部门回复外,其他部门迟迟未见答复,包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以,战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。
韦总的回答多少让我有点意外:“我收到通知了,但年底有很多事情要处理,还没顾得上。”
李总回应:“那这个工作也很重要,时间还是比较紧的,而且其他部门也需要承接我们的计划。”
韦总说:“我已经吩咐我的助理先按照表格做了,完成初稿,我们部门内部再讨论。”
……
后来我发现,很多企业在导入经营计划方法时,都会存在类似现象。
错误做法:没时间做
虽然这个理由有点无厘头,但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时,公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动,就会出现这种情况。分析下来,有几个原因:1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力,所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”;2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。
这让我想到深圳有一家化妆品公司,这家公司的老板非常有魄力,是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法,他提前一个月策划,让各部门把工作提前做好安排,然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天,逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中,负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止,我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话,让我记忆犹新:“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍,这基本无效。首先如果是自己买,最后没几个人会买,即使公司统一购买下
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发,但因为工作忙等原因,能看完的估计不会超过20%,能深入理解并能结合实际工作有些创新的,估计不超过5%。如果一个新管理方法,不能在中高层层面上达成共识,它就很难发挥真正的作用,包括我对这个新方法的理解。”
错误做法:我安排人直接搞定
对于年度经营计划制订工作,很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行,或者像再起飞公司让助理起草,这是非常错误的。
年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写,更不可抱着交差
的心态做这项工作,最重要的是制订的过程。否则,因为缺乏上下充分的沟通共识,经营计划根本无法起到牵引作用,见图1。
图1 年度经营计划制订过程
实际上,经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程(如图1所示),对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求,然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求,然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订,部门完成经营计划后,中心内部召开经营计划研讨会,最终形成本中心经营计划,然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议,最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。
制订经营计划的过程中,上级部门应先只提出简单的要求和方向,而不应直接告诉下
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级部门如何做,而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解,完成本部门经营计划的制订,然后上下级部门召开研讨会。
研讨过程应该是这样的,首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解,这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的,是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的,过程中,上级部门尽量多一些质询少直接给出答案,比如多问几个为什么:“为什么你这个策略可以完成那个目标?策略可实现吗?有量化数字支持吗?有什么制约条件?和研发部门达成一致了吗?”这样多次的一来一回,上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识, 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。
自下而上完成经营计划的重要性,有利于激发下属的主观能动性,而且不惟命是从。另外,只有自己制定并理解的计划,才能保证执行力。
新管理方法的导入,难的不是方法本身,难的是形成新工作模式的过程,这是对原有工作习惯的破坏,所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍,企业最重要的是能否提前认识到这些问题,并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。
所以,当发现苗头不对,经营计划委员会李总和我向董事长说明了目前遇到的问题及我们的担心。幸运的是董事长也意识到这个问题的潜在严重性,所以立马召开了中高层会议强调此工作的重要性,并现场由各部门确定工作开展时间计划。
根据各部门的工作时间表,我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。有些人经常问我,为什么新管理工具导入有必要请咨询公司?
我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程。
·第三方角色
正是因为咨询公司为局外人,所谓“外来的和尚好念经”,所以我们可以不过于顾忌内部职级等问题,按照本来的工作计划督促和监控进度和质量,并提出建议。
比如发现有些部门不及时开展工作的话,咨询公司可以和逐个部门当面沟通督促,并可以借助公司领导的力量推动。但如果是公司内部战略发展部门的话,常见的处理方式就是发一个email通知大家尽快开展,但往往最终结果就是各部门仅仅在最后时刻匆忙提交了一个由助理直接编制的经营计划,可能连部门经营计划研讨会都省略了。
再比如,在部门内部讨论经营计划时,咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向,咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴;这个问题最好放到以后制定具
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体工作计划时讨论”,或者提醒“我们今天核心是讨论三个问题,现在还有一个议题没讨论”,或提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。但如果是公司内部比如战略发展部李总推进这项工作,不便要求过于严格,结果往往会导致面子工程,而且在研讨会时,如果是部门负责人偏离主题或者策略无法足够支撑目标,可能没有人敢站出来打断。
·专业指导
新的管理工具导入会涉及很多专业知识和工具方法,也会有很多经验教训,所以,有咨询公司协助的好处,就是可以提供相对完善的方法,而且可以尽量避免走一些不必要的弯路。
特别是,在前期年度经营计划课程培训时,公司中高层有参加。但部门在制定经营计划时,还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以,在部门经营计划研讨会时,可以抽出1个小时再进行方法及工具的讲解。而且培训时,大家可能认为已经掌握了方法,但真正到用的时候,很多人会发现还有很多细节没理解。比如培训时,可能会讲策略的分解要突出重点,但对于某一个部门某一个重点工作,这句话到底如何应用呢?只有在讨论具体业务过程中,大家有任何疑问,咨询顾问及时给出解答,方法才真正被掌握。
对于各个部门经营计划的分解,从结构分解上,咨询顾问都可以给出一些建议,比如一般生产部门的经营计划至少要考虑哪几个要素,品牌部门的经营计划至少要考虑哪几个要素等。另外,从分解逻辑上,咨询顾问也可以把把关,每一层级分解的策略是否完整,是否足够直接有力支撑等。而且,咨询顾问可以引导各部门正确的思维方式,比如“大家先抛开已制定的计划,不要直接陷入细节,我们先一起讨论下,完成这个目标的核心要素是什么?”
经过一段时间的忙碌,再起飞公司在11月30日终于完成了最后一个部门的指导工作。按计划,各部门应在12月5日前提交经营计划初稿,这很让人期待。
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