北京市青年突击队标准化工作规范

（20##年3月）

项目管理型青年突击队建队及考核标准

1.项目管理型青年突击队是青年突击队的一种基本类型，是指建设生产战线上以项目经理部为依托，以项目经理部青年员工为主体，以提高科学管理水平，优质、高效、低耗、文明、安全地全面完成项目管理各项指标，创造最佳效益为主要任务和目的的队伍。

2.建队标准

2.1队员平均年龄不超过35周岁;

2.2青年突击队长年龄原则上不超过35周岁,特别优秀的可适当放宽至40周岁。

3.考核内容

3.1综合效益

3.1.1青年突击队要在技术实践方面不断创新,大力开展技术攻关活动，把先进的科学技术经过实践转化为生产力和社会财富。

3.1.2青年突击队要以安全生产为基本准则，申报市级荣誉的两年内不得发生重大事故。

3.1.3青年突击队要积极参与“文明四区”等方面的建设，达到市建委和施工总承包及专业承包企业所规定的标准，争创文明工地。

3.1.4青年突击队要充分发挥自身的优势，大胆开拓市场，争取产值最大化。

3.1.5项目管理型青年突击队要加强成本控制，把成本控制情况成作为体现效益的重要内容。

3.1.6青年突击队要加强资金管理，把资金回收情况作为体现工程效益的重要内容。

3.1.7 青年突击队要通过开展青年创新创效等各方面活动，为企业创造最大的经济效益。

3.1.8青年突击队要发挥先进集体的作用，在各项竞赛和攻关活动中都要勇争荣誉。

3.1.9青年突击队要注重人才培养，积极为企业培育和输送人才，并将输送人才数量、质量为突击队育人的一项重要指标。

3.1.10青年突击队要创造便利条件，有计划的提高队员的学历、职称和技术等级。

3.1.11青年突击队要勇争组织荣誉，加强队伍的荣誉感，提升队伍的知名度。

3.1.12青年突击队要形成宣传和品牌意识，通过新闻媒体积极展示青年突击队良好形象，打造青年突击队品牌，使青年突击队成为企业增强社会信誉，提高知名度的重要载体。

3.2科学管理

3.2.1青年突击队必须建立ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和职业安全卫生管理体系。

3.2.2青年突击队必须树立“百年大计、质量第一”的思想，建立健全质量管理体系，编制详尽的质量计划和质量措施，出现问题及时改进。

3.2.3青年突击队必须以质量为第一目标，争创优质工程。

3.2.4 青年突击队必须积极推进科技进步，增大科技含量，降低造价损耗，加强新技术、新材料、新方法的应用。

3.2.5青年突击队必须认真执行市建委、施工总承包及专业承包企业有关安全生产的规章制度，定期开展安全教育、检查等活动。

3.2.6完善结算机制，工资应按时发放给民工，不得拖欠民工工资。

3.2.7青年突击队中青年技术人员必须达到一定比例，队员做到持证上岗和“一专多能”。

3.2.8青年突击队要建立培训工作体系，定期对队员开展业务培训，使其掌握本职工作必须的知识和技能，并有相当数量的青年成为本岗位工作能手。

3.2.9青年突击队要制定队伍全年及阶段竞赛的目标和计划并给予落实。

3.2.10青年突击队所承担的工程要能达到合同工期所规定的各项要求。

3.2.11青年突击队应该按照各项法规、制度开展经营管理。

3.2.12积极推进外施青年突击队的组建，在外施队伍中间开展竞赛活动，积极开展与外施青年突击队之间的互助活动。

3.2.13青年突击队要文明施工，施工中要做到不发生扰民事件，控制施工所造成的污染。

3.2.14青年突击队要积极参与社区共建活动，做到活动有实效、有记录。

3.2.15青年突击队要对各类宣传材料记录进行整理和归类。

3.3自身建设

3.3.1青年突击队要定期开展思想政治教育工作，加强政治理论和上级政策精神学习，促进党、团组织建设，充分发挥青年党员、团员的先锋模范作用，努力提高全体队员的思想政治水平。

3.3.2青年突击队还应该开展例如德育、人文、社会活动、植树多种形式的思想教育活动。

3.3.3青年突击队中应该建立健全基层党、团、工会组织，党、团员应在青年突击队人员中保持一定比例。

3.3.4青年突击队要做好团员发展及推优入党工作。

3.3.5青年突击队队长的政治素质、学历及职称要达到比较高层次的要求。

3.3.6管理型青年突击队中，队员的整体学历、职称和技术水平也要达到一定的要求。

3.3.7青年突击队要开展促进团队意识和团队合作精神的活动，使队员增强团队意识和团队合作精神。

3.3.8青年突击队要认真贯彻实施《北京市青年突击队视觉识别规范》。

3.3.9青年突击队要加强企业文化建设，按照企业CIS的规范来进行宣传和管理。

4、考核标准（详见考核表）

北京市项目管理型青年突击队考核表

＿＿＿年度项目管理型青年突击队综合效益考核表   （表一）

＿＿＿年度项目管理型青年突击队科学管理考核表   （表二）

＿＿＿年度项目管理型青年突击队自身建设考核表    （表三）

＿＿＿年度项目管理型青年突击队汇总评分表   （表四）

填表时间：　　　年　　　月　　　日

第二篇：浅谈项目管理标准化

浅谈项目管理标准化

建筑是历史的纪念碑，既是人类文明的积淀又是人类文明的载体。从原始社会的“挖土为穴，构木为巢”，到封建社会的“雕栏玉砌”，再到如今的“绿色建筑，智能建筑”，中国的建筑经历了岁月长河的洗礼，取得了灿烂的成就。中国的建筑与世界各国、各民族融汇贯通，宗教、外贸交易等活动为中国古代建筑注入了新鲜血液，各民族不同的建筑风格丰富了我国的建筑内涵。中国的建筑史发展到今天，特别是改革开放以后，幢幢高楼拔地而起，中国建筑加强与世界接轨，迎头赶上并走在了世界建筑领域前列、

现代社会经济迅猛发展，建筑行业竞争日益激烈，国有建筑企业面临着发展瓶颈。如何在中国建筑市场稳固发展，迎接外来施工企业与民营企业的冲击，已成为国有建筑企业必须面对的挑战。我认为，只有企业自身做大做强，适应国际形势、政府政策导向和市场潮流，才能使我们立于不败之地。

作为建筑施工企业的最基本单位——项目，是决定企业兴衰成败的关键因素，项目管理的好坏对企业至关重要。面对市场竞争加剧，和自身发展的需求，许多建筑施工企业不得不在全国各地甚至世界各地承揽工程，我们企业亦如此，随着项目数量增多，管理幅度加大，以往的项目管理模式已不能适应形势发展的需要。显而易见，提高项目管理能力是第一选择。提高项目管理水平，推行项目管理标准化是一种切实可行的方式。

下面就项目管理标准化的内容、意义和作用，结合***公司在发展中的一些探索与心得，进行粗浅的探讨。

项目管理标准化是指把已经成功的方法固定为标准进行实施，项目管理标准化把项目管理的优秀经验和做法，通过制定为标准进行实施，使项目管理实行从人为管理到制度管理的转化。公司从20xx年

在总结“****经验”基础上，将之规范化、具体化，并形成“项目管理手册”和“项目管理流程”，在全司范围推广应用，从今天来看，这一举措无疑是符合发展需求的，是高瞻远瞩的。

项目管理标准化包括了项目结构设计、人力资源管理、技术管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业化管理内容，实施项目管理标准化的意义在于：

一、通过把成功经验制定为标准，巩固企业管理经验；

二、成功经验被所有项目采用，可实现资源共享；

三。、专业化的管理成为标准，致使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化了专业管理；

四、企业管理在一个预先设计好的模式下运行，只要实施有力，就可以大大减少企业风险；

五、企业对项目部的监督和考核实现了制度化和量化，避免了考核的随意性，从而能够更有效地掌握项目的管理动态；

项目管理标准化是建筑市场发展催生的产物，也是建筑领域实践者的思想结晶。对于项目管理而言，项目管理标准化意义与作用重大，局和公司大力推动《项管手册》的宣贯、执行工作，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益。公司在20xx年产值突破百亿大关，同比增长33.68%，司属在建项目工期履约、质量创优、安全管理和材料、机械等资源管控水平都有了大幅度提高，项目管理标准化功不可没。今年6月生产经营联席会上，公司**总的生产工作报告主题是“加强精细管理，提升管控品质，推动企业持续健康安全发展”，而北方公司**总在分公司生产工作会上的报告主题为“注重品质提升，坚持科学发展，努力开创‘十二五’跨越式发展新局面”，从公司和分公司项目管理的掌舵者工作报告可以看出，目前公司面临的不仅是要加快项目合同履约速度，大干快上，抢占市场先机，更要注重提升品质。其中有两方面，一为建筑产品实体品质提升，完成合同履约；另一方面为软

件品质提升，即为项目管理的科学性，实现精细化、标准化管理，二者相辅相成，同进同退。

分公司在项目管理标准化工作上深刻领悟局和公司文件精神，紧跟公司发展步伐，结合北方公司特有的区域文化，全面落实项目管理标准化相关工作。在推行项目管理标准化工作中，取得了一定的成绩和心得体会。

在推行项管手册工作中，分公司全力开展推动宣贯工作，并加强考核机制形成常态化管理，加强项目策划工作，切实抓好策划编制、调整与实施工作，6月份针对沈大片区新开工项目专门组织策划集中评审活动，有效地提高了新开工项目策划水平，为后续工作打下坚实基础。

分公司坚持项目标准化管理，从项目管理标准化和项目生产设施标准化两方面推进，4月发布了《****公司项目生产系统岗位说明书》，明确项目生产系统各部门岗位职责，制定工作内容和标准，开展“真心爱岗、诚实尽责，生产系统大干一百天”活动，进一步将管理标准化延伸到基层岗位人员的管理动作上去，通过规范履责过程记录的表单，将项目层管理记录进行统计，提炼经理部和分公司部门监督重点和改进措施，提高整个分公司生产系统规范运行水平。目前活动已经进入项目自查自评、经理部定期核查阶段，活动有效提升项目工作标准、规范了管理行为，生产系统管理水平和思想意识有了大幅提高。

项目管理标准化实施带来的效果是明显的，天津*****项目作为局重点工程，从开工伊始就严格按照项管手册要求开展策划，各项管理活动遵循流程执行，在“生产系统大干一百天”活动中更是一枝独秀，项目目前运行流畅，商务经营情况良好，节点工期可以保障，现场整体形象在各级检查中多次得到褒奖，项目下半年还将举办现场观摩会，在天津市场打出企业品牌。

任何一项新的事物在推行过程中都会遇到挫折，项目管理标准化

也不例外。在宣贯阶段，有些管理人员不以为然，“现场生产任务要紧，保证工期履约才是关键”，“工程体量大，工作任务繁重，管理活动都按照标准执行，未免舍近求远”，“公司安排的事，我们就得执行啊”有些抵触情绪。但在分公司的不断宣贯监督，和项目部领导班子以身作则的示范下，项目上有怨言的同事逐渐走出了思想的误区，逐渐接受了项目管理标准化工作，在以后的工作接触中，项管手册，工作流程在他们口中头头是道。“流程是个宝，工作缺不了”项目商务经理***如是说。

在项目管理标准化的宣贯和推进中，我们在基层遇到了很多感人的事。这是一次思想的碰撞，是项目发展模式的改革，更是项目管理的超越。诚然，项目标准化管理是正确的，是企业发展的必然趋势，但分公司在面对人力资源短缺这一建筑市场普遍存在的黑洞时，项目管理标准化的实施遇到了不小的挑战。项目管理标准化在资源合理分配上起到作用，但反过来，面对项目管理人员不足，职能分配不均衡，项目管理标准化的开展遇到了障碍。沈阳****项目经理***，标准的80后，对项目编制的工期策划很不满意，认为没有突出指导性，但苦于项目生产系统人员太少，策划编制只能一拖再拖，他诚恳地说：真想脱岗两天好好研究编制一个规范的工期策划，但没办法，项目刚启动，好多事情需要去处理，每个人都只有24小时啊。能够听得出电话另一边的他很无奈。

如何在资源相对短缺的条件下，推进项目管理标准化工作，将是我们面临的新课题，值得大家深思。另外，好的管理经验和做法值得推广，但并不是“万能钥匙”，永远可以使用，项目管理标准化需要定期对标准化内容进行评审和更新，保证标准化内容不断得到改进，以适应新的环境和新的挑战。

实现项目管理标准化，是企业实现扩张必须经历的一个阶段，管理是否形成标准化，管理标准是否日益提高并得到贯彻，将对建筑施

工企业能否在竞争中保持领先地位产生决定性的影响。虽然真正实现项目管理标准化任重而道远，但要相信在我们的不懈努力和积极探索中，我们的项目管理标准化工作会与时俱进，日臻完善，达到同行业的领先水平，增强企业核心竞争力，将企业做大做强。