企业绩效管理分析报告

摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

本文关键字： HR 集团绩效管理

1.引言

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

2.研究背景

绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：

KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。

平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。

目标管理：以目标为导向的绩效考核方式。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。

360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。

本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展.

3.研究内容

3.1绩效管理的总体流程

绩效管理的总体业务流程涵盖了绩效考核组织机构的建立，绩效指标的制定与分配、绩效评估、绩效申诉、结果运用和绩效总结与反馈优化的一系列绩效管理业务。下表列出这些业务的简单描述。

制定绩效方案业务主要处理过程如下：

（1）在绩效管理中，绩效管理部门先制定一个完整的绩效指标库。每个考核期从指标库中抽选当期的考核指标，与被考核单位进行沟通后，形成当期的绩效考核指标方案。被考核单位在明确考核目标后，将组织考核指标分解下发至部门内部员工，汇同员工行为指标等，形成员工的考核指标方案。

（2）企业通过根据战略分析，战略目标分解等手段，将战略目标层层落实到责任主体。针对每一个考核责任主体，通过在指标库中选择抽取相应的考核指标、指定该指标考评人、设置指标的目标值及得分规则、权重，最终形成一份考核表。

（3）在与责任主体互相确认过考核表后，将考核表下发，作为期末考核责任主体的依据。

3.3绩效评估

绩效评估业务主要处理过程如下：

（1）受评人根据下发的考核表对绩效进行评估

（2）在评价人对受评人考评结束后，受评人的直接上级可以自动收到受评人的考评结果。直接上级根据这一结果和受评人进行绩效面谈后，给出受评人的绩效评价总结。

（3）绩效管理员汇总当期考核结果，结束当期考核。

（4）受评人得到自己的考核结果。

3.4绩效申诉

绩效申诉主要处理过程如下：

（1）在绩效方案中定义中指定申述的处理人。

（2）受评人根据绩效考核结果表提交申述表

（3）申诉人根据受评人的绩效结果表和申诉表对受评人进行绩效面谈并决定是否通过申诉。

（4）申诉通过则绩效管理员对申诉进行汇总，并修正考核结果。

图5：绩效执行总结与优化流程图

绩效执行总结与优化主要处理过程如下：

（1）考核结束后，可以查询部门、组织、岗位、员工或某类员工（根据档案信息分类）在某一考核期内的绩效情况，指标得分。可以通过最终考核得分对员工进行排序，可以通过最终考核得分、最终考核评语（优良中差）筛选员工。对多个被考核对象考核结果的横向纵向对比统计，并得出统计报表和图形（柱状图、饼图等），用于结果排序，绩效改进等。

4总结研究

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的模式有多种，常见的有全视角多考核者考核的360度反馈绩效综合考核，基于关键绩效指标的绩效考核，基于平衡计分卡的绩效考核，基于目标的绩效考核，以团队绩效带动个人绩效的考核模式等等。

这些考核模式并不是互斥的，其主要思想均建立在考核什么、由谁考核的基础之上，所以可以结合运用。

目前国有大型企业的绩效管理可以分为4个阶段：制定绩效方案、绩效评估、绩效申诉阶段、绩效执行总结与优化。

在制定绩效方案阶段，通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

在这个阶段中，企业需要根据实际的情况，选择出适合的考核方法，用来支撑企业战略目标的落实。

在绩效评估环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。

在绩效申述过程中，被考核对象对考核结果的公正公平的认同度是影响绩效管理能否成功和有效的因素。因而需要建立一个纠正失误实现相对公平的机制即绩效结果申诉。

在绩效执行总结与优化阶段，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

本项目主要解决了满足不同绩效考核模式在同一考核平台上的应用，以KPI绩效指标库为基础，驱动绩效管理4个阶段流程，同时满足了平衡计分卡的考核模式、360度考核模式、基于目标的绩效考核模式和团队绩效带动个人绩效的考核模式的需求。

绩效管理子系统作为RS10集团版软件产品的子系统之一，需要从人力资源管理系统读取组织机构和岗位人员数据。需要通过数据源从其它各个系统中抽选数据，用来显示指标完成情况。

本项目的研究和开发与国外同类软件产品比较，在国情化、本地化方面将占有明显优势。该子系统作为RS10集团版ERP软件产品的重要补充，将拓宽RS10软件产品的市场范围和客户群，增强产品市场竞争能力。

第二篇：绩效考核调研报告

对全市公安机关目标管理考核工作的调研报告

（市局绩效考核调研组）

为了有效地推我市公安机关警务改革工作的顺利进行，根据吴刚副市长和马佳泉常务副局长的指示要求，市局从办公室、户政支队、龙沙分局抽调4名同志，组成目标管理考核调研工作组，利用近一个半月的时间，分赴我市七区九县，对公安机关目标管理考核工作情况进行专题调研。这次调研，调研组采取问卷调查、座谈讨论、个别谈话，深入社区走访等形式，通过深入细致的调查走访，对我市公安机关实施目标管理考核工作的总体情况有了更为清晰的了解和认识，特别是通过调研我们发现了一些亟待解决、需要改进的问题，尽快解决、及时修正这些问题，对于完善我市公安机关目标管理考核工作大有裨益，对于推动我市公安工作整体跃升将会起到积极作用。

现将调研情况汇报如下：

一、目标管理考核工作整体情况。

（一）重点工作绩效考评工作。20##年，齐齐哈尔市公安局党委审时度势、因地制宜，针对市局考评内容多而全、重点不突出的问题，深入基层调查研究，与各部门领导、民警座谈，认真分析全局公安队伍考评工作的实际状况，反复征求意见，提出了考评思路、明确了考评重点，为市局考评工作指明方向。在考评重点上，以“发案少、秩序好、社会稳定、群众满意”为目标，结合全市公安工作实际，将“公安机关重点工作考核”改为“县市公安机关重点工作绩效考评”，删繁就简，把基础工作、警务改革、人口管理、应急指挥、技防建设和群众满意度测评等列为考评重点，纳入市局全年重点工作目标；在考评内容上，科学分配考评比重，细化考评要素，量化考评指标，使考评工作具有可操作性；在考评形式上，实行动态考评，将年度考评变为季度考评，将以往的16个分县局分4个模块考评变为整体考评，考评工作达到了规范统一；在考评管理上，市局设立了考评管理办公室，建立了考评系统，在市局公安网主页开辟专栏，公示考评成绩，考评管理工作得到加强。实施重点目标管理考评工作四年来，通过不断完善制度、巩固成果，16个分县局之间、形成了竞争机制，营造了“敢为人先、不甘落后”的竞争氛围。

（二）派出所民警绩效考核工作。20##年3月，市局实施了以“管理创新、警力下沉、做实做强派出所”为主要内容的第一轮警务改革，建立了市局和分局两级派出所基础工作委员会，除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下达，实现了统一管理、规范考核。市局优化了派出所民警考核机制，抽调15名中层副职领导，成立了目标管理考核组，实施季度考核。在派出所考核上，根据辖区人口、日均接处警和治安复杂程度等，将市区派出所划分为三类进行考核。在民警考核上，以分局为单位，按10%一个序列，每季度对警队和民警个人分别排名。排在前10%序列的警队，民警月目标管理绩效津贴达到900元。前两年总体考核排在前三分之一序列的民警，可竞争领导岗位；排在前三分之二序列的，可竞争非领导岗位。对考评末位的予以调整或免职。通过改革前后对比，派出所民警绩效管理考核工作对于推动我市公安工作的发展起到了推动作用。

第一，科学整合资源，增强基层实力。改革前，市局、分局和派出所队伍结构呈“头大、腰粗、腿细”的形态，派出所警力严重不足，50个城区派出所，不足20人的达43个，大部分工作处于被动状态，基础性、瓶颈性矛盾十分突出。改革后，七区派出所警力由814人增加到1431人，由分局总警力的45.1%提升到72.6％，城区派出所警力平均达到27人，农村派出所达到12人。此后，又陆续为派出所招录580名辅警，派出所力量达到改革前的两倍。两年来，派出所警力始终保持在分局总警力的70%以上。

第二，优化警务模式，缓解基层压力。改革前，城区派出所民警经常连续值班，农村派出所民警大多每周只能回一次家，任务应接不暇，休息无法保证。个别农村派出所民警一人管辖1万多户3万多人。改革后，派出所民警值班频度大幅下降，绝大多数派出所实现5至6天值一个班并且能够串休，法定假日和年休假基本可以得到保证。北三区派出所社区民警人均管辖由1174户3021人下降到400户1030人，人均年处警量减少近一半。派出所的表格簿册由64种减少到21种，而且以电子版存档，不需打印，民警工作强度明显降低。

第三，落实惠警政策，提升基层效力。在政治、经济待遇上大力倾斜派出所，通过新绩效考核，派出所民警实现了“两多一高”。在政治待遇上，改革前，有职级民警比例市局为65.8%，分局机关为60.7%，派出所仅为50.5%，呈倒金字塔形。改革后，有职级民警比例派出所达到63.9%，比改革前提高了13.4个百分点，分局为62.8%，市局为55.6%，派出所最高，市局最低，呈正金字塔形。在经济待遇上，改革前，派出所民警任务繁重，经常加班加点，工资待遇却不比其他单位民警多。改革后，派出所民警享受每班40元值班津贴和每月平均450元目标管理津贴。此外，兼职法制员还享受每月平均500元的绩效津贴。在立功受奖上，两年来，派出所民警有13人荣立二等功，131人荣立三等功，占全局立功受奖人数的62.5%。通过改革,进一步增强了派出所对民警的吸引力，形成了拴心留人、扎根基层的良好氛围。

第四，搭建竞争平台，激发基层活力。改革前，派出所活力不足的一个主要原因就是缺乏有效的竞争机制。改革后，在派出所实行警队建制，制订实施了《派出所目标管理考核办法》，将考核结果作为调整干部的重要依据，对考核末位的派出所领导予以调整或免职，共有43名派出所领导因不胜任工作被免去领导职务。把成绩靠前、群众基础好的民警予以提拔或重用，先后提拔了（？）名正、副科级领导干部。民警从派出所调入市局和分局，一律通过考试择优录取，两年组织3次全局公开招考，60名派出所民警考入市局机关。进而在派出所之间、警队之间、民警之间形成了你追我赶、奋勇争先的竞争机制。

二、调研过程中发现的问题：

（一）工作导向存在偏差

1、重打击，轻防范，弱基础。通过调研组的实地调研，16个分县局领导、民警普遍反映，我市公安工作出现了重打击，轻防范，基础弱化的问题，深究原因，我们发现，其中有以下几点原因：第一，方案造成的。考核方案上影响，分局对基础工作扣分少，出现民警普遍不重视基础工作。第二，民警个人时间、精力有限，打击分数高、见效快，将大部分精力投入到打击上。第三，市局重视力度不够，有待加强。第四，上级单位临时工作抽调频繁，严重影响民警对基础和防范工作的投入。

建议：第一，调整方案，继续加强对基础工作的加分力度，强化、防范和基础工作。第二，科学合理用警，尤其是派出所警力，必须减少非警务活动和临时工作的抽调，减轻民警压力，让民警将大部分时间用在基础和防范工作上。

2.过分依赖科技手段破案，忽视传统破案手段。随着我市科技信息化建设的突飞猛进，“天眼工程”的全力打造，对于侦查破案受益匪浅，但是，通过调研我们发现，办案民警对于科技手段过分依赖，对于传统经营案件、摸排线索等手段严重忽视，造成很多民警在家 “等案上门”，通过调取视频破案，如果视频调取不了，就不再深度挖掘了，长此以往，将会对我市案件侦破工作整体水平带来严重影响，应引起重视。

建议：科技手段对于侦查破案只能是“依托”而不是“依赖”，基础还是要建立在传统手段的运用上。扭转导向的偏差对于侦查破案非常重要，还是要让民警真正“沉下去”，深入社区、村屯去真正经营线索，才是长久之计。

3. 打击上 “唯分数论”，重数量、不重质量。

表现一：案件数量攀升，质量不高。结合近三年的我市打击工作的实际战果和调查走访，经过深入分析，我们发现综合破案率一直在稳步上升、逮捕、起诉人犯数逐年增加，数量上升幅度较大，但对于“两抢一盗”案件，尤其是入室盗窃案件破案率一直在低线徘徊、提升幅度不大，案件质量不高。究其原因，我们发现，除了案件侦破难度大以外，更直接的原因是办案民警投入精力有限造成的，另外就是方案造成的。逮捕、起诉人犯，绝大多数案件是危险驾驶（醉驾）、信用卡诈骗案件等案件，这些案件来源简单、办案难度小、得分容易，民警将经历投入到这些案件，忽视了对一些关乎公安工作主业、关乎群众切身利益的案件的侦破，这对公安工作长远发展是不利的。

建议：减少对危险驾驶（醉驾）、信用卡诈骗案件等案件的分数，加大对“两抢一盗”等重特大、恶性案件的分数，鼓励民警深度经营案件、挖掘线索。

表现二：串并案件上，够加分线即可，不再深度挖掘。方案上要求，够 起即满足加分额度，30起和100起是一个加分标准，因串并案件审核、调查难度大，投入人员、精力、财力大，很多办案民警满足了加分要求，就不再去深度挖掘线索，导致串并案件中，很多犯罪分子的罪行没有被发现、查实。

建议：调整加分标准，设浮动加分标准，鼓励深挖余罪。

（二）市局和分局两级派出所基础工作委员会作用未充分发挥

方案规定，除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下达，目的是要实现规范管理，解决了各部门多头指挥，派出所疲于应对的问题，有效缓解了民警工作压力。但是，在实际运行中，市局、分县局、支队都经常下任务、定指标，民警要完成各种指标、任务，疲于奔命，民警工作压力没有实质的减轻，反而工作任务繁重。

建议：加强市局和分局两级派出所基础工作委员会作用，所有指标、任务要由工作委员会下达，精简工作指标，统一下达途径，真正减轻派出所民警压力。

（三）操作系统升级改造频繁、升级较快，基层适应困难

以人口信息采集系统为例，先有839，后有839+，到现在的社区网格化系统，系统更换频繁，升级较快，基层一线民警操作上，需要适应的过程，出现重复录入、系统不好使的现象，年轻民警适应较快，老民警适应缓慢，有些甚至一直不会操作。

建议：一是稳定系统升级时间，根据基层实际，为这些系统的简单操作，存在漏洞及时修补，适时修正系统。二是加大培训力度，新系统的研发升级，需要持续培训，自上而下要形成长效的系统操作、维护培训机制。

（四）基层派出所存在的问题

1.警队办案，有竞争无协作。

警力下沉后，派出所民警逐步成为公安工作的“主角”，派出所工作成为“重头戏”。在派出所实行警队建制，设计初衷就是为了激发基层活力，形成警队竞争机制，经两年的运行，警队竞争机制已经形成，但是出现了有竞争无协作的尴尬境遇，通过调研我们发现，派出所的各个警队为了竞争都“各自为战”，彼此很少配合。小的案件单独一个警队就可以搞，大的案件又没有能力去搞，彼此还不互通有无，相互观望，导致很多案件不能侦破，影响整体战斗力的形成，协作机制不畅。大所还好些，小所案件少，得分难，体现的尤为明显。

建议：在方案中，

2．出现老民警不愿干、年轻民警不愿留问题。20##年3月，市局、分局机关的617名民警响应号召，下沉到七个分局58个派出所，为派出所增员减负。其中，老民警居多，很多常年在机关工作，不懂基层业务，不愿学习，导致基层业务不愿干。年轻民警热情高、懂业务，上手较快，派出所、警队的绝大多数都有他们去完成，工作压力大，任务重，非常辛苦。因为有些警队在绩效奖金分配上采取平均主义，不干的与多干的得的一样多，严重挫伤年轻、上进民警的积极性，出现厌烦情绪。

建议：合理分配绩效奖金数额，真正形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的局面。

3.选调、遴选考试对于派出所工作影响很大。选调、遴选考试选拔优秀人才到更适合的岗位无可厚非，但，因选拔的大部分都是派出所的年轻民警，一个年轻、有能力民警到机关工作不能迅速见效，可是，对于在人员老化、警力有限的派出所来说却至关重要。派出所工作很多都依靠这些年轻人去完成，一个年轻、有能力民警可以带动一个警队，提升整个派出所的水平，如果离开警队，将会造成派出所警力的瞬间下降。新招录的年轻民警和政法干警刚补缺到派出所，需要将近一年的适应过程，才能胜任工作。一年的真空也是影响很大的。

建议：固定在派出所的人员，年轻民警至少要服役2-5年以上，在福利、待遇上给予大力倾斜，将年轻民警福利待遇纳入暖心惠警工程，给予特殊照顾，严格落实病休假、体检制度，增强其职业荣誉感和归属感，营造拴心留人的良好氛围。同时，严格限制上级部门的抽调和借用，保障基层派出所警力。

（五）“大目标”考核成绩公示上存在问题

一是成绩公布不及时。分县局反应“大目标”成绩公示不及时，信息严重滞后。

建议：成绩要定期、及时公开；

二是成绩公示不透明。成绩如何取得，如何扣分，哪像扣分，要公开，要让分县局知晓，同时，分县局可以及时改进，拿出整改措施。

建议：公布扣分项目和原因，增加透明度。

三是标准不统一，执罚不严肃。有的县局反应在大方案里没有的扣分项，也因各警种的实施细则被扣分，感觉特别委屈，找到扣分单位以下回不扣了事，这是对分县局极其不负责任的行为，一分之差，在“大目标”排名里影响很大，应该杜绝此类事件再次发生，严格依据“大目标”方案扣分。

建议：统一标准，严肃执罚，建立“扣分申告”机制。