主生产计划管理的作用
主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
生产计划编制规定
1. 范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。
本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系；
b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划；
c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度；
d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调
2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组；
b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度；
c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈；
d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。
2.3 商务部提供年度、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划；
b)负责生产能力不足时的装备添置计划；
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划；
2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；
2.8 人力资源部根据年度生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的年度要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制年度要货计划和年度销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的年度要货计划为基本依据，根据设备部年度维修保养计划和技术部年度新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制年度生产计划大纲和年度外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对年度生产计划大纲和年度外协计划进行评估，确定年度外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据年度生产计划大纲编制年度原辅料采购计划，确保生产所必需。
3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。
3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据年度设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。
3.5.6 技术部依据年度新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。
3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。
3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。
3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
制造企业怎样做生产计
因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。
从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。
至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。
现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。
我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。
当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。
我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。
希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。
生产计划编制规定
1. 范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。
本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系；
b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划；
c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度；
d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调
2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组；
b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度；
c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈；
d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。
2.3 商务部提供年度、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划；
b)负责生产能力不足时的装备添置计划；
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划；
2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；
2.8 人力资源部根据年度生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的年度要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制年度要货计划和年度销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的年度要货计划为基本依据，根据设备部年度维修保养计划和技术部年度新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制年度生产计划大纲和年度外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对年度生产计划大纲和年度外协计划进行评估，确定年度外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据年度生产计划大纲编制年度原辅料采购计划，确保生产所必需。
3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。
3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据年度设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。
3.5.6 技术部依据年度新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。
3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。
3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。
3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
PMC主要岗位职责:
1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；
2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；
3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；
5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；
6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生；
7、完成上级交办的其他各项工作事项。
岗位要求：
1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上
2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；
3、具有较强的协调及沟通能力；
职位描述:
1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；
2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训；
3.制造性行业工作经验5年以上。
4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。
职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)
职位描述:
PMC经理
工作描述：
1、PMC管理体系建立
1.1、负责组织建立健全PMC管理体系
1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告
2、计划管理
2.1、负责营销订单的转化
2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计
2.3、负责生产交期的改善
2.4、负责处理交期异常
2.5、负责订单评审
2.6、负责产销计划的管理
3、物控管理
3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪
3.2、负责物料库存的控制
4、团队建设
4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理
4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作
5、日常事务
5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作
5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作
5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作
5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作
6、其他：上级部门交办的其它工作
任职要求：
1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。
2、身体：体质良好，心理健康。
3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。
4、工作经验：
4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。
4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。
5、具备能力：
5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。
5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力
职位职能: 物料经理
职位描述:
1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。
2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。
4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。
5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT
