项目全面成本管理

时间:2024.3.23

“项目全面成本管理”包含的内容

导读:项目的成本管理,一直是项目管理者着重考虑的一项工作,可以说历史悠久,以前人们对拟建项目进行成本估算,以此作为项目效益分析,安排资金的依据。有许多不用的方法,推动了成本管理技术发展。

项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束,而现代社会自工业时代后,发展越来越快,科技水平日新月异,人口膨胀,资源缺乏,竞争激烈。故而,现代项目约束条件更多,需要实现的目标也越来越严谨,构成了多目标体系,并且目标间相互作用和影响,使得现代项目管理更为复杂。

我们知道,现代项目管理首先是过程管理体系,建设工程一般分为以下几个阶段:可行性分析与立项,规划与设计,报建与招投标,实施与控制,运行与验收,最终交付使用者。其次,项目管理是多方面的职能目标管理体系,主要有:范围、工期、成本和质量目标,辅助方面有技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环境保护等。这些目标构成了项目目标系统,或叫项目职能管理。并且各职能间相互作用,相互影响,某一目标的变更或调整,必然影响其它方面。再者,现代项目管理的对象构成社会技术体系,特别是建设工程项目,比如,国贸中心大楼,有其自身的特点,规模大、投资大、工期长、环境复杂,不确定因素多,随着工程技术的发展,社会需求的发展,更是构成一项综合了集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等多个领域的复杂社会技术综合系统。综合上述三方面,我们可以构建出现代项目管理的多维立体系统模型。

在现代社会生活中,这些复杂的多因素多目标项目的实现,推动了社会的发展和进步。同时,项目的成功与否业已成为所有投资者的着重关注点,而推动实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。由此以来,项目的中心目标是效益的问题。项目的成本管理在项目管理诸多职能中占据越来越重要的地位。

项目的成本管理,一直是项目管理者着重考虑的一项工作,可以说历史悠久,以前人们对拟建项目进行成本估算,以此作为项目效益分析,安排资金的依据。有许多不用的方法,推动了成本管理技术发展。但现代项目管理中,不局限于此,而是体现在更积极的成本管理和控制中,形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动态控制过程。它是一个渐进明晰的过程。人们已经认识到需要更科学、更理智,能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。借用“项目全面质量管理”的方法和理论,构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看,笔者认为,“项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分:

一、项目全过程成本管理,即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性;而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配,构成项目预算基准;其后,按照此预算基准,在项目实施中进行控制和调整,保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。此称为动态成本控制管理思想。

这是PMPBOK项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作:

1. 编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后,通过分析和识别项目资源需求,确定和计划出项目所需资源种类(包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等)数量、来源、投入时段,从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。

2. 编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划,以及资源价格信息,计算和确定出项目中各任务的成本,并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。

3. 编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后,将估算中各项成本费用按项目分解结构(WBS编码)和项目工期计划进行分配,从而确定和构成整个项目管理和实施过程中,项目成本基准目标体系。由此,可以安排项目相应其它管理计划,例如,资金使用计划,物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。

4. 进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中,追踪项目成本数据和执行情况,通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序,尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。其中挣值分析法是一项重要的方法。

二、项目产品全寿命成本管理,即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中,考察项目成本估算的合理性时,要包括项目前期、实施期和使用期,直至项目产品全寿命周期结束时,整个产品生命周中的总成本是否合理并最小化。

从狭义的项目管理角度去看,项目的周期是由主项、计划、实施、控制、结束五个过程组成,也就是项目产品(或叫客体、对象,标的物)的诞生过程;而从广义的项目管理角度去看,项目的生命周期还应该包括项目产品的运行、应用、发展,直至消亡的过程。这是项目产品发育、成长的过程。进行项目可行性和决策,也就是论证项目费用与效益的核心问题。项目管理不仅要寻求盈利最大化,而且要控制成本最小化。相比之下,项目产品建设期所投入的一次性投资远远小于项目产品生产、运行期中长期投入的资金。而且,项目的收益期都处在生产和运行期中,如果此期间太大的成本消耗,执必严重影响项目的收益,甚至影响项目的生命力。这是一个重要的问题,对项目产品来说,是一个致命的问题。由此看来,项目产品全寿命周期的成本管理必不可少。通过对项目不同方案全寿命周期的成本分析、比较,可以从总体上筛选出最佳的项目实施方案。

现实中,忽视项目产品运行和生产期间费用成本管理,导致项目产品失败,或无生命力的案例经常有之。比如,大型的项目有美国早期“幼影”战斗机研制项目,因维护费用高昂导致不能大量生产装备军队,而后停产再研制新一代机型;小型的项目有某手持电子产品,因使用中特别费电池导致用户的抛弃而失去生命力等等。

“价值工程”在解决项目产品功能与成本关系问题时,特别有用。它侧重于项目研制阶段的控制,从实际出发,把用户的需求、项目产品的功能和项目的成本联系起来,通过对产品功能进行有组织的分析,鉴别出项目不必要的成本------即对项目产品品质、用途、耐用性、外观、及顾客需求的其他特征等方面没有作用的成本,研究如何以最小的产品寿命期成本,可靠地实现产品的必要功能,即研究功能和成本的最佳匹配,以提高产品的竞争能力,适应

国内外市场的需求,从而提高项目的经济效益。

三、项目全方位成本管理,即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系,如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调,从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响,使它们间相互平衡,从而达到项目总体系统目标。

项目成功的标志,是项目整体目标体系中全部目标的实现。项目中各目标间的关系有时是相互制约,相互对立的。因此,我们进行项目管理时,要全面而系统地协调平衡各目标之间关系,这是项目管理者的重要责任。有时,我们要根据项目的外部环境要求而妥协某此目标。比如,当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时,均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题,来保证项目的社会效益。范围的扩大,导致成本的加大,生产出“镀金的盘子”华而不实;工期的拖延必将引起管理费的超支;提高质量标准,势必要求投入更多的人力、物力和财力;项目选址靠近资源中心、能源中心已是项目普遍法则;资金的成本有时会给项目造成巨大压力;人力资源的合理配置,会节省项目的成本并使团队工作效率更高;采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效。

项目成本管理,可以从多角度去观察,比如,从项目的财务费用结构,从项目构成的成本要素,从项目招标的工程量表,从项目分解结构,从项目责任分配矩阵等等,可见,项目全方位成本管理,不是单一成本管理职能部门的事,而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作。建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式,是非常有必要的首要工作。

1. 建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制,让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任,也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任,才能保证项目的总体目标的实现。建立一个有效的组织机制和激励机制,使成本管理责任分解到项目中每个成员,并充分调动他们的管理主观能动性。

2. 建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统,使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如,项目估算编码与项目分解结构码(WBS码)、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。

3. 建立协同的管理流程平台,让项目各职能部门都参与到成本管理中,这样可以作出均衡的项目决策。

4. 建立成本管理的配置管理系统(或称版本管理)。在项目管理进程中,成本估算是一个渐进明晰的过程,在不同时期有不同版本,比如,在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段,形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也是渐进逼进的过程,人们总希望项目一开始就作出精确的成本估算是很困难的。

有人说得好,“管理是一门技术、更是一门艺术”。笔者认为,作为项目管理者始终要有一个系统的思维方式,在项目管理这样一个多维、多目标的复合系统里,应该具有一双复眼,“即见树木,又见森林”,即要控制项目的具体目标的实现,但更重要地是要保证项目整体

系统目标的实现。


第二篇:家装企业全程营销管理_项目成本控制及财务报销管理制度


家装企业全程营销管理项目成本控制及财务报销管理制度

大禹家装培训网 装饰行业培训管理咨询顾问!

家装企业全程营销管理_项目成本控制及财务报销管理制度

一、项目成本控制

1、财务部负责成本的核算和监督工作,执行公司制定的施工人员纠纷责任制的管理与监督。

2、财务部及时记录项目成本台账,按各个项目单独设立项目明细账,进行明细核算,负责材料单二审。对(施工人员上报经材料部签字的材料单)原始凭证的再次核算,准确的记录实际成本,按月结账,并在每月25日向常务副总及总经理反馈上月已收工程款和实际工程成本资料。

3、公司签订的项目承包责任协议制,承包采取核定上交数。风险金1万元抵压的方法,五千元在内部合同签订后三天内上交财务部,另五千元在项目兑现余额中扣回,施工员在工程项目竣工验收三十天内,到财务室办理承包兑现余额。

4、财务部协助各项目部积极收取工程开工款及进度款。项目开支按工程进度拨付,专款专用,材料控制按内控价格及数量范围内控制。公司内部供应的主要材料(水电、小五金),财务部根据仓库进料单及材料部、施工员签字的材料清单核对后,再付材料款。

5、严格控制人工费支出,财务部根据预算部内控表为依据,各工班人工费发放控制在60%以内。公办组在工程竣工验收十五日内凭客户满意单到财务部结算。财务部根据客户满意度不满意一个一般扣100元(满意单由各个工班长与客户签字,如发现作假,以一罚十),售后服务中心进行随机客户回访,依次类推的原则及押金5%扣留后与工班进行结账。做到项目完,项目清。

工程项目竣工验收后,材料部、施工员在三十天内必须办好各项目材料清算工作,上报财务室,否则未上报材料单额度由材料部、施工员负责,按实际发生数在提成中直至工资中扣回。财务部根据实际发生项目成本及承包合同规定的各项承包指标,核算出各项工程结算清单转交预算部。预算部根据合同预算成本与实际成本进行对比分析,出具项目分析审计报告,由施工员签字后把项目审计结果报告分别有工程部、质检部、财务部、常务副总签字后财务部按公司施工员承包责任制度协议兑现,如项目发生亏损,亏损余额在风险低押金或其他工程项目余额中扣减。 财务报销管理制度

1、公司办公费用须经经办人 部门负责人 常务副总签字。

2、各项提成按各部门管理细则执行,提成清单必须经部门经理 财务部 常务副总签字。

3、家装生活费支付由工长 施工员 工程部经理签字:公装生活费必须通过工长 施工员 生产副总签字。

4、家装项目班组结算:由工长 预算员 施工员、工程部经理签字;由施工员 财务部经理 预算员 工程部经理 质检部经理 常务副总签字。

5、项目材料账单报销除由客户确定的墙砖、地砖、地板按合同价支付报销外,其他只取壹千元的零星材料不再报销,主材超支部分须公司填付的,施工员要填项目材款填付申请表,经材料部、工程部签字后财务支付。

6、家装材料费用报销由施工员 材料部 常务副总签字后财务报销

7、工程项目:①材料结算:由材料部 施工员 生产副总 总经理签字后财务支付;②班组结算:由工长 预算员 施工员 生产副总 总经理签字;

③施工员结算:由施工员 预算员 生产副总 总经理签字后财务支付。

8、小区设点开发专用开支,由经办人 市场部经理 副总签字

9、公司广告、展销费用开支,由常务副总签字。

10、区块发放时间规定:

A、工资发放为每月25日;

B、工班长生活费发放为每月10日、20日、30日

未按该制度办好有关签字手续的,财务部有权进行监督拒付。

请各部门认可

更多装饰行业营销管理、设计谈单资料请访问:/

更多相关推荐:
万科工程项目成本管理总结

万科成本管理总结谈万科的成本管理,需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。19xx年:集团成本年20xx年:集团财务部设成本审算组,深圳地产改审算部为“成本管理部”20xx年:确定万科成本管理目标和宗旨…

工程项目成本管理总结doc

工程项目成本管理工作总结当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈,很多企业为了求得暂时的生存,不顾一切压低工程价格承揽工程,上演着轰轰烈烈的价格战,低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下,项目通过各种签证创造盈…

如何搞好项目成本管理心得

如何搞好项目成本管理、开源节流的心得体会工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成…

某建筑工程项目部成本管理汇报总结_secret

项目部成本管理汇报各位领导一我项目部承接的拆迁安置用房建筑面积为60936m2合同金额10735万元合同工期420天本工程特点是因为拆迁过程中耽难度二项目部组建后项目部全体管理人员认真学习公司与业主签定的合同项...

项目成本总结

第一章项目成本管理导论1成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现2项目成本则是围绕项目发生的资源耗费的货币体现包括项目生命周期各阶段的资源耗费3项目成本和项目造价的区别项目成本和项目造价的区别主要体现在概念性...

关于项目部成本管理的心得体会(11.16)

关于项目部成本管理的心得体会上周六在公司学习了于总关于成本管理的报告,感触良多,结合本项目实际情况,我谈一些心得体会:1、加强经济观念,强化成本意识项目部通过明确项目管理人员在项目成本管理体系中的地位,多次组织…

关于建筑项目成本管理一点小结

关于建筑项目成本管理的一点小结摘要:成本控制的关键是材料节约,人工不浪费,机械优化施工。关键词:施工项目成本管理;成本分析控制成本管理应当提倡问宽严并举的有效措施来完成内外部的合作事宜。确定的监控措施和必要的宽…

项目管理工作总结

项目管理工作总结项目管理gt工作总结一1项目管理制度不健全项目管理意识淡薄20年分公司出台了一系列管理制度但有关项目管理制度却不多管理集约程度不高执行力不够项目成本管理意识欠缺质量安全意识淡薄2过程监控流于形式...

年度成本管理部工作总结

年度成本管理部工作总结一组织集中采购工作1电梯集中采购为有效降低采购及维护成本3月份由成本管理部和项目管理部共同牵头组织集团电梯集中采购并组建了由王屹总为组长总部及项目公司相关部门共计17人的招标小组招标公告发...

20xx年上半年工作总结成本管理部

20xx年上半年工作总结成本管理部20xx年11月上下半月VIP会员免费更新下载450份49G20xx年1按照公司领导相关要求20xx年上半年的重点工作是理顺各项目的目标成本按照此要求针对各个项目在不同阶段均有...

项目管理经验交流(个人总结版)

目录1项目管理211项目管理的内容212项目管理的目标和控制方法5121目标5122控制方法5项目经理721项目经理的工作内容722对项目经理的要求823对设计类项目经理的要求93管理方法1031项目管理的基本...

项目管理总结报告

项目管理总结项目于20xx年1月15日开工到20xx年1月25日顺利竣工为了将来更好的服务于客户我们从项目管理的角度对这次项目的成功实施做了一次总结内容如下一我们公司按照ISO900120xx的质量管理体系认证...

项目成本管理总结(20篇)