1. 时间的伸缩性—时间可以一瞬即逝,也可以发挥最大的效力
2. 时间管理矩阵—将时间分为四个矩阵:第一象限 紧迫重要、第二象限 不急重要、第三象限 紧迫不重要 第四象限 不
重要不紧迫
3. 授权—自我效能 自我决定 个人控制 意义感 信任
4. 80/20法则:在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多数,因此重要能控制具有重要性
的少数因子既能控制全局
5. 专注原则—专注于少数真正重要的活动可以取得效率和成功,努力清除外部和内部分散注意力的因素,创造一个易于
集中精力工作的环境。
6. 4D原则—定出做的时间 待会做,授权别人去做,马上做,别去做
7. 时间记录表—含有时间的分配、确定每天的目标、坚持记录时间、隔段时间进行总结、估计日常工作效率
8. 集合时间—
9. ABC控制法 管理者应该对自己的工作列一个清单,将所有工作按照ABC类标准进行分类,并严格按照ABC时间管理
分类进行工作。
10. 项目时间管理-项目工期管理 项目进度管理 是在项目范围确定以后,在权衡了质量目标、成本目标、资源供给等一系列特定项目限制条件后,为实现项目目标,特别是确保项目按时完工所开展的一系列管理活动和过程
11. 项目活动的分解和定义——是项目时间管理的前期基础工作条件,它是项目管理者在已完成的项目界定范围工作的基础上,对项目范围的进一步细化。
12.项目活动排序——是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系,并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定的工作。
13. 项目活动的持续时间—在一定条件下,直接完成该项活动所需要的时间和必要的停歇时间的总和
14. 项目时间计划的制定——根据项目活动的分解和定义、活动顺序的 各个活动的工期估算和所需资源的进行分析进行计划的编制
15. 项目时间计划的控制—对项目计划的实施与项目进度计划变更所进行的控制工作。
16.项目的生命周期:项目是分阶段完成的一项独特性的任务,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一些列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好的将组织的日常运作与项目管理结合在一起。则项目的各个阶段就构成了一个项目的生命周期 PLC
项目的全生命周期含项目的生命周期和项目的产出物的生命周期
17.需求建议书:客户要向承约商或项目的承接单位提供满足自己已识别需求所需要进行的活动和任务的书面文档。需求信息 正式发出的需求信息一般称为需求建议书
18.里程碑:是指项目中的一些重大事件的完成,通常是指一个主要可交付成果的完成,它是项目进程中的一些重要标记,是计划阶段应该重点考虑的关键点
19.项目活动:指识别为实现项目目标所必须开展项目活动,确定哪些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工作。
20.WBS是在项目范围确定之后,由构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包,按照一定的原则和分类编组所构成的一种层次型结构。
21. 历史资料:包含项目以前决策和选择中所生成或使用过的各种信息,以及关于以前相关项目实施的实际情况的描述文件和资料,在从前类似的项目中实际必须的那些活动尤其值得借鉴。
22.约束因素:指项目所面临的各种限制条件和限制因素。
23.假设前提条件:指一种已经确定的,在项目进程中需要考虑的限制条件。
24.模板:
25.-活动清单:在对项目活动的进一步细化分解的基础上所生成的,是项目所要开展的各项具体活动的说明文件。
26.依赖关系:是指用来表示项目中两个活动之间的逻辑关系。
27.PDM,AON前导图法:先后关系图法,是一种使用节点表示工作,箭线表示依赖关系,并将节点用箭线联系起来的项目网络图
28.ADM,AON是一种用箭线表示活动,而节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。
29.强制性依赖关系:确定工作排序的首要基础
30.自由依赖关系:可灵活处理的关系、自由依存关系、软逻辑关系
31.外部依存关系:在项目工作计划的安排过程中也需要考虑外部工作对项目工作的一些制约及影响。
32.紧前关系:项目活动开始的话,先期必须完成的那些活动
33.紧随关系:项目活动完成后,紧接着就可以开始的活动
34.虚活动:为了表明相互依存的逻辑关系,消除活动与活动之间含糊不清的现象而设置的,它既不消耗资源,也不占用时间。
35.项目活动资源:为了开展项目中的活动需要的资本或者某种人力、设备、或者材料(包括自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形资源、无形资源)
36.按照会计学-劳动成本、材料等;按照资源可获得性 可以重复使用资源 不可再生资源 可补充资源 按照资源的特点:无限制和有限制
资源特点:有限性 及时消耗 专有性 多用性
37.资源分解结构:通过资源的分类和资源的类型来识别资源的层次结构
38.资源日历:确定了项目中所以资源在该项目中共同要遵守的工作日和工作时间
39.资源库:是针对一个项目的资源需要而作出的各种资源供给情况的信息储备,也是项目活动资源需求编制的重要依据
40.专家调查法(专家个人判断、专家会议、德尔菲法),资料统计法,统一定额法,三点技术法,项目管理软件法
41.关键路径法CPM:它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的。
42.计划评审技术(PERT)以关键路径法的延伸,将活动的持续时间视作随机变量,并将这种考虑加入到项目网络分析中去
43.ES指某项活动能够开始的最早时间 EF指某项活动能够完成的最早结束时间
LS为使项目在完工时间内完成,某活动最迟必须在什么时候开始
LF为使项目在完工时间内完成,某活动最迟必须在什么时候结束
总时差=LS-ES=LF-EF
44.正推法:按照网络逻辑关系从项目开始的那一刻正向对所有网络活动中未完成部分最早开始时间和最早结束时间的计算、
逆推法:按照网络逻辑关系从项目结束的那一刻反向计算网络活动中未完成部分最迟开始和最迟结束时间。
45.关键路径:决定项目最早完成时间的路线
关键活动:那些在网络图中总时差最小的活动
46.项目时间计划编制的依据:网络图 活动历时估算 资源需求 资源池描述 日历 限制条件 假设
47.编制参数:活动历时 最早最迟时间 活动时差 计划基线计划安排时间 其他计划时间
48.编制方法:1数学分析 (关键路径,PERT,GERT)2甘特图法 3时间压缩法(赶工 快速跟进) 4仿真方法 5资源平衡法 6项目管理软件 7选择编制方法
49.时间管理计划:指在项目计划及开展过程中,就如何订立时间计划,上报审批、存档,以及对实际项目执行当中偏离项目时间计划的的情况应该如何处理所做的一整套计划。
50.项目状态报告:进展报告,最终报告
第二篇:自学考试 生产作业与管理简答和名词解释
简答
1 简述生产与作业系统面临的问题。
答:(1)市场竞争的国际化。
(2)市场需求多样化,产品更新换代速度急剧加快。
(3)市场对产品质量、服务质量的要求越来越高。
(4)资源紧缺、环境保护问题从来没有像现在这样严峻的摆在企业面前。
(5)信息化的实施给企业生产与作业带来新的冲击。
(6)不可忽视安全问题。
2. 简述生产与作业系统的对策。
答:(1)要坚定地遵循生产与作业管理以市场为导向、讲求经济效益、科学管理、均衡生产等原则。
(2)要狠抓产品和服务质量。
(3)把科教兴企放到企业生产与作业的关键位置。
3. 简述生产与作业管理的内容。
答:(1)明确清晰的生产与作业系统职能战略。
(2)确定合的生产与作业组织形式。 。
(3)制订科学的生产与作业运行计划。
(4)实施准确的生产运作系统运转活动。
(5)提供良好的生产与作业系统维护、改进。
4.简述生产与作业管理发展的显著变化。
答:生产与作业管理的发展出现了以下几方面显著变化:
其一,现代生产与作业管理的管理范围与传统的生产与作业管理相比大大加宽,由原来的仅考虑加工过程本身向外扩展,使其与经营管理等界限愈加模糊,趋向一体。
其二,按照市场需求,多品种、中小批量生产成为企业生产的主流。
其三,以计算机及网络技术为代表的先进科学技术给生产管理带来的作用和影响,甚至可以说产生了生产方式革命性变革。
其四,改变长期以来生产与作业管理侧重于研究制造业的状况。随着时代的发展、客观的需要,生产与作业管理逐步向服务业扩展。
5 简述企业战略的特点。
答:企业战略具有一系列特点,主要包括:总体性特点,它要从全局、总体来考虑;指导性特点,它为企业的运行和发展指出方向;
未来、长远性特点,它注重于企业未来、长期的发展;现实性特点,它虽然考虑到长远,但起步于脚下,从现在分析做起;竞争性特点,它立足于创新竞争,寻求市场竞争中的一席之地;集合性特点,企业战略是集中了各类人员智慧,集合了各方面的信息,应用了多种方法汇集而成的;创新和变革性特点,要不断地对企业战略进行调整、创新;适应性特点,战略管理离不开现实,要与现实管理相适应;可操作性特点,它能通过一个个具体工作加以体现等等。
6 简述生产与作业战略的作用。
答:(1)生产与作业战略的实施,能够保证企业总体战略的实现。
(2)生产与作业战略对其他职能子战略起到基础性、支撑性、协调性作用。
(3)生产与作业战略规划着生产与作业系统的运作和发展。
7 简述制定生产与作业战略的程序。
答:从大的方面看,首先要收集企业内、外部的各种信息和资料,明确形势、任务、所处环境、要求、政策、法规,对现状把握、分析要十分透彻;在此基础上、拟定战略方案,这要符合客观实际,要与企业总的战略目标相一致,要有明确的自身目标、行动计划;在拟定战略方案时,一般选定出几种方案,然后反复进行研究论证,寻找出一个切实可行的生产与作业战略方案。这一方案还要与企业其他战略方案相协调。
8 简述生产与作业战略的实施的主要工作。
答:生产与作业战略制定后,要加以认真实施,把规划性的东西,变成现实。实现生产与作业战略的实施要做以下一些工作:
第一,要让每一个员工都认识生产与作业战略的内容、作用。
第二,生产与作业战略制定后,往往是一些原则性的东西,直接操作性不够。所以为了便于实施,要在运作前制订出生产与作业战
略的执行计划,要使计划与时、空紧密结合,并做到内容具体可行。
第三,生产与作业战略在实施时,一定要坚决,决策了的东西,一定要千方百计去实现。
第四,生产与作业战略在实施内、外部条件、环境会发生变化,一些事先预想不到的问题和局面会发生,所以生产与作业战略要注意及时做出适当的调整。 第五,生产与作业管理战略在执行中,还应注意经常进行检查,既要检查内容的实施情况,禾变形,不走样,同时又要在时间进度上进行严格检查和控制。 9 简述流程重组的原则。
答:(1)由职能管理转向流程管理。
(2)强调整体流程最优的系统思想。
(3)组织应建立在流程基础上,而不是流程为组织而定。
(4)充分发挥每一个人在流程中的作用。
(5)一定要把服务对象(如客户、供应商等)纳人流程,形成流程的一部分。
(6)实现信息资源的一次性获取和共享使用,避免重复储存、加工、管理,形成无效劳动。
(7)立足简化管理、高效管理,讲求实效。
10 简述服务蓝图的作用。
答:第一,服务蓝图能让员工树立全局观点,整体性服务意识,清楚地看到每个人在其中的位置,在服务整体中的职能和作用,从理性上树立实现以顾客为导向并超越顾客导向的服务理念。
第二,通过展示服务各个环节组成要素及关系,形成服务战略。
第三,通过对服务人员与顾客接触线分析,明晰顾客在哪个环节感受和评价服务质量,为改进设计打下基础。
第四,认清服务过程中的薄弱环节,从而确定服务质量,改进服务目标。 第五,为内、外部营销活动提供重要基础,为识别成本、收入和向不同服务要素投资提供基础。
第六,能清楚提供由表及里地提高服务质量途径。
11 简述影响企业地址选择的主要因素。
答:(1)党和国家的有关方针、政策;国民经济发展的整体需要和布局、规划;各地方的规划、发展及有关法规。
(2)市场需求。
(3)资源的利用。
(4)气候、地质、水文等自然条件。
(5)协作关系。
(6)环境保护和景观。
(7)创造发展的条件。
12 简述分等加权法进行企业选址时的具体步骤。
答:第一步:根据地址选择的基本要求和特点,确定影响地址选择的各个具体的、主要的因素。
第二步:依据客观实际,经主观分析进行比较,确定各因素对地址选择影响的大小,以权数的形式表示。权数取值范围为1—10,权数愈小,影响力愈小。 第三步:对每个方案进行分析、研究,对每个因素在各自方案中的优劣性评分,评分按4、3、2、1分为4等,4为最优,依次变差,并将所评结果写在相应表格中的右方。
第四步:把第三步确定的每个方案中的每个因素的评分值与第二步确定的各因素的权数相乘,将结果填入相应格的左方。
第五步:将每一方案下边各因素对应格中左方的数相加,即求得了每一方案的总计值。总计值最高的即为应选择的最优方案,把
其他方案的长处吸取、补充进去,形成一个更好的方案,以便组织实施。 13 简述设施布置的内容及其总体原则。
答:设施布置就是对企业内各个部分进行安排,包括各种生产车间、库房、服务部门、公用设施、绿化设施、道路等等,根据它们的
作用,相互之间的联系、影响,加以科学、合理的布置,确定在企业内的平面、立面位置,并相应确定运输线路、运输方式,以便顺利地组织生产、服务活动。 总体原则:有利于企业内各项生产、服务活动的正常进行,提高经济效益;有利于加强管理;有利于保证生产、服务的安全,增进职工的身心健康。 14 简述设施布置中作业相关图法的思路。
答:作业相关图法归纳起来,其思路是;将企业内部的各个部门之间的关系,从接近程度的角度加以分析,根据关系重要性,逐步排列每个部门;在每;每个部门时,又要从几种可供选择的方案中选一个最优的排,直到最后排出最优方案;再结合企业所选择厂址
的具体平面情况,加以妥善地调整。
15 简述组织流水线生产的条件。
答:(1)需上流水线的产品市场需求一定要很大,或市场前景良好,这样上流水线才合算,流水线才具备了生命力。
(2)上流水线的产品在结构上、工艺上、性能上要比较先进。
(3)产品在加工时能划分为简单的一个一个的工序,这样才能形成线。
(4)企业自身要具备充分条件。
(5)企业外部条件的保证,如协作配套问题,材料供应问题,能源、动力的保证问题等等。
16 简述单一品种流水线生产的组织设计。
答:(1)确定节拍或节奏。
(2)进行工序同期化。
(3)配置设备、计算设备负?荷率。
(4)配备操作人员。
(5)确定流水线的输送方式、输送设备。
(6)流水线平面布置。
(7)编制流水线工作标准指示图表。
17 简述制定劳动定额时需注意的问题。
答:(1)劳动定额制定基本要求是“快”、“准”、“全”。
(2)定额涵盖的工作要全面。每个岗位、每个工人应该确定定额的,一定要确定定额。
(3)要保证相同工作定额的统一和不同工作定额水平的平衡,以免挫伤部分工人的积极性。
(4)定额应根据情况变化做及时、适当地修正。
(5)制定劳动定额一定要选用适合本企业特点的定额制定方法.
18 简述综合生产计划的含义及优化综合生产计划的特征。
答:综合生产计划是关于企业生产与作业系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动,也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题,而是企业在计划期(本书在此以年度生
产与作业计划为讨论对象,计划期为1年)应达到的产品品种、质量、产量、产值、出产期等生产与作业方面的指标,并在时间上对产
品出产进度做出安排,它是指导企业计划期生产与作业活动的纲领性方案。 所谓优化的综合生产计划,必须具备以下三个特征:
第一,有利于充分利用销售机会,满足市场需求。
第二,有利于充分利用盈利机会,并实现生产成本最低化。
第三,有利于充分利用生产资源,最大限度地减少生产资源的闲置和浪费。 19 简述综合生产计划工作的主要内容。
答:(1)编制综合生产计划的准备。
(2)确定综合生产计划指标。
(3)安排出产进度。
(4)在做好以上工作的基础上,填制生产计划表。
20 简述主生产计划的程序。
答:前提是有明确的综合生产计划,将产品的预测需求、订单、库存、生产能力等相关信息综合考虑大致确定MPS方案,然后将方案与实际资源反复进行衡量,看是否平衡和符合实际条件,修改MPS,或对资源进行增加,达到平衡后,报有关部门审批,MPS的输出主要有:计划生产量、存货需求、待分配库存等。 21 简述生产作业计划的内容。
答:(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。
(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等项内容。
(3)计算负荷率,进行生产任务和.生产能力(设备、生产面积等)之间的细致平衡。
22 简述生产作业计划编制的程序。
答:(1)收集资料。主要收集综合生产计划、主生产计划等;上期计划完成情况;生产与作业准备方面情况;生产能力情况等。
(2)选择计划单位。是指计划产量选择何种计量单位。每个企业可根据本企业生产类型、生产组织形式、产品结构、加工工艺特点、产品复杂程度等加以选
择。
(3)制定期量标准。
(4)选择编制方法。
(5)编制下达具体实施与控制。
23 简述大量大批生产类型生产作业计划编制的方法。
答:这类企业,由于品种单一、产量较大,工艺和各车间的分工协作关系比较稳定,因而各个生产环节所占用的在制品的数量也比较稳定。把这个稳定的、合理的在制品数量制定成为标准,称为在制品定额。依照把在制品数量经常保持在定额水平上的要求,来计算各生产环节的投入产出,就可以保证生产过程协调进行。
采用在制品定额法,是按照产品的反工艺顺序,从成品出产的最后一个车间开始,逐个车间向前推算。
24 简述成批生产型生产作业计划编制的方法。
答:这类企业,由于品种较多、产量多少不一,需要间断或连续的分批生产。与大批量生产比较,衔接问题突出、比较复杂,编制方
法使用累计编号法或称提前期法。
累计编号法是指将期量标准确定的投入、出产提前其转化为投入、出产提前量,在和此产品在某一时点以生产的累计数挂钩,算出
各车间、工艺阶段在计划月份应达到投入、出产累计数,减去上月该车间、工艺阶段已投入和出产累计数,从而得出各车间、工。艺阶段计划月份应投入、出产任务数量。运用累计编号法计算各车间、工艺阶段出产、投入累计数按反工艺顺序进行。在同一时间,各车间、工艺阶段的累计编号,离最后一个车间、工艺阶段越近,号数越小。
25 简述作业排序的目标函数及约束条件。
答:(1)作业排序的目标函数
第一,关于工序、设备,有工序的平均运转率、工序的平均窝时间以及总需要时间等等。
第二,关于任务、有平均加工时间、平均流程时间、平均等待加 工时间等等。
第三,关于交货期,有交货延迟件数、平均交货延误时间、最大交货延误时间等等。
第四,其他目标,如成本、工序间在制品数量、利润等等。
(2)作业排序的约束条件
由于作业计划是整个生产作业管理系统的最低层次的决策,所以它要受高层决策的两个约束:生产资源(扩充生产能力不在作业计划范围之内)以及必须完成给定的生产任务。同时,还要考虑操作的工艺限制。
26 简述常用的作业排序规则。
答:(1)先到先服务规则。它是通常使用的大多数人容易接受的规则,但未必是使目标函数最优的规则。
(2)最短加工时间优先规则该规则具有良好的平均性质,它使平均流程时间、平均工作时间、平均延误时间最小,但加工时间长的任务会出现很长的延误时间。
(3)最早交货者优先规则。该规则使总延误时间最小,但其他几个平均值指标不好。
(4).最少松弛时间优先规则。
(5)平均每个工序具有最少松弛时间的任务优先规则。
(6)截尾最短加工时间优先规则。
(7)临界比值规则。
27 简述物料需求计划(MRP)的结构。
答:物料需求计划(MRP)主要依据是主生产计划、物料清单和存处理信息三大部分,它们是物料需求计划(MRP)主要输入息。主生产计划又称产品出产计划,它是制造资源计划(MRP)的最主要输入,表明企业向社会提供最终产品数量,它由顾客订单和市场预测所决定。物料清单又称产品结构文件,它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身需求量,主生产计划确定之后,根据物料清单可清楚确定产品各种组成部分需求量,,为不同时间生产多少何种组成部分物品打下基础。库存处理信息又称库存状态文件,它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息,获得输出信息主要是输出报告,输出报告包括主报告和辅助报告。
28 简述制造资源计划(MRPlI)实施的三个阶段。
答:实施MRPⅡ大致可分为三个阶段:
第一阶段,前期工程,包括:确定实施MRPlI的’项目,成立项目筹备组织。
第二阶段,决策工作。它是在前期工作的基础上,为了更慎重、更可行起见而进行的决策。要广泛听取意见,把困难想得更充分一
些,更全面一些,充分利用有利因素,统一思想、统一认识、统一行动,下定决心去搞,并决心搞好。
第三阶段,实施。实施阶段分几个阶段:首先进行培训,形成主生产计划和物料需求计划。在此基础上继续培训,作运行能力需求计
划、车间作业及采购作业。最后再进行培训,实现物流、资金流、信息流的结 合和统一,全面纳入MRPII系统运行。
29 简述企业资源计划(ERP)的运行工作的主要内容。
答:(1)前期工作阶段。主要包括的工作有:企业实施ERP的调研、分析,回答企业是否应当实施ERP,明确实施的目的、作用、紧迫性、目标、效果、人力:物力、财力等客观条件、管理基础工作等,反复充分论证后做出可行性报告。确定实施后,对企业领导层、供应链相关企业部门领导者及今后买施ERP的项目相关主要人员进行培训。
(2)实施准备阶段。这一阶段的主要工作有:成立组织,包括ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组,明确分工和工作目
标、具体任务。做基础数据准备以便录入。在此基础上将购置软件系统进行安装、调试。
(3)试验运行及实用化阶段。这一阶段主要工作有:模拟运行及逐步过渡到实用化;完善ERP工作准则、工作规程;进行验收、分步
切换运行,这是ERP转入实用化的关键阶段。
(4)更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后,要根据市场、软件开发和企业、供应链相关各方实际及时进行更新和升级,以不断保持时效性、先进性。 30 简述JIT生产方式下进行适时适量生产的方法。
答:JIT的核心是适时适量生产,为此JIT采取了以下方法:一是生产同步化,即工序间不设仓库,前一工序加工结束后立即转到下一工序去,各工序几乎平行进行,产品一件一件连续生产出来。在铸造、锻压、冲压等,须成批生产的工序,则通过尽量缩短作业更换时间,缩小生产批量。
二是生产同步化通过“后工序领取”这样的方法实现,即后工序只在需要的时刻到前工序领取需要的数量,而前工序只补充生产被领走的数量和品种。这样,以总装配线为出发点,生产计划只下达给总装配线,一层一层向前工序领取,直至粗加工及原材料部门,把各工序都连接起来,实现同步化生产。
再是同步化生产通过相应的设备布置和人员配置实现。
31. 简述移动看板和生产看板在生产中应用的过程。
答:移动看板在上道工序的出口处与下道工序的入口处之间往返运动;生产看板在工作地和它的出口处之间往返运动。当下道工
序需要补充零件时,移动看板就被送到上道工序出口处相应的容器上,当该移动看板与上道工序出口处容器上的生产看板对上号时,生产看板就被取下,放人生产看板盒内,而放满零件的容器连同移动看板一起送往下道工序的入口处。上道工序的工人则按顺序从生产看板盒内取走生产看板,按生产看板的规定从入口处取出零件加工,加工完毕后将生产看板挂在容器上,送往工作地出口处。每个移动看板只对应一种零件,挂在一种容器上。
32 简述实施看板生产的作用。
答:实施看板生产可起到如下作用:(1)控制过量生产、过量运送,不见看板不生产、不提前生产、不超量生产、不提前、超量取货。
(2)严格保证了生产工序件的衔接和配合,严肃生产纪律,(3)加强信息和加强目标管理作用,凭“看板”使生产现场一目了然。
33 简述实施看板管理控制在制品数量的方法。
答:(1)在作业计划期期初发出看板,计划期内不再改变;
(2)减少超过在制品定额所对应的看板数;
(3)为了暴露问题,减少看板数,当需要找出生产上存在的问题时,减少发出的生产看板数,当需要找出运输及需方工作地存在的问题时,减少发出的移动看板数;
(4)生产中的问题有些可以预测,有些则只有通过减少在制品库存的方法才能实现;
(5)发动每一个人想办法解决发现的问题,比如:如何减少调整准备时间?如何减少停机时间?如何实现工序间的生产率平衡等等;
(6)采用简单易行、花费最少的方法使生产在低库存水平下运行;
(7)当在较低库存水平下生产能平稳运行时,再减少一些看板;
(8)重复以上过程,直至不需要看板就实现了准时生产。
34 简述实行JIT生产方式需要满足的条件。
答:实行JIT生产方式需满足条件有:
第一,生产计划平稳。
第二,减少调整准备时间,以适应扩大生产频率的要求。
第三,生产流程仔细计划、生产车间重新布置,实现零库存的思想。 第四,准时采购,消除原材料和外购件的库存。
第五,加强质量管理,消灭废品。
35 简述精益生产的特点。
答:精益生产的特点:
精益生产综合了大批量生产和单件生产的优点,又克服了大批量生产适应市场不够和单件生产成本过高的缺点。
它以销售部门为企业生产过程的起点,确保市场需求为宗旨。
在生产制造过程中实行“拉动式”准时生产,以下道工序需求来拉动上道工序生产。
消除一切影响工作的松弛点,在最佳环境下,以最佳工作条件和态度从事最佳工作,努力追求完美。
36 简述精益生产的基本思想。
答:(1)精益生产所强调的价值是指顾客承认的、需要的东西的价值才是有真正的价值。把以顾客需求为导向落到实处,形成企业一切工作的中心。
(2)精益生产追求在用户满意上、无差错生产上、企业自身持续改进上尽善尽美。
(3)在产品开发中采用并行工程方法,确保质量、成本和用户要求,缩短产品开发周期。 ,
(4)精益生产企业的组织特点是把最大量工作任务和责任转移到真正为企业增值的员工身上,建立迅速查找每个问题并能找到原因的缺陷监测系统,最大限度地降低生产成本,满足市场需求。
(5)实施拉动式生产和准时化生产,以用户需求为拉动起点,逐步从后往前拉动,并按需求时间让各个部分有效流动起来。
总之精益生产强调做能增加价值和附加价值的有效劳动,无情地克服一切无效劳动和浪费。
37 简述生产调度工作的主要内容。
答:(1)依照生产作业计划、下达指令去检查生产的各个环节执行情况,特别要注意控制车间之间、车间内部有交接的零部件的品种、期限、数量和在制品储备,要进行经常性作业核算和统计分析工作。
(2)检查、督促生产之前的作业准备工作,协助有关部门按时将各种技术文件、物资资料、人员等准备好,以便生产作业能够按时开始。
(3)根据生产的实际需要,做好劳动力的调配工作,要适时地调整好劳动组织,认真检查设备运行情况,协助和督促生产单位合理使用设备,积极做好设备的维护、保养、修理等工作,使设备一直能在良好状态下运转。
(4)同承担运输任务的部门经常联系和配合,做好运输的日常性调度工作,使得企业内外部的物流顺畅,不在物资运输上给生产造成麻烦。
(5)及时掌握动力的供应和保证情况,企业用电、水、汽等一般比较紧张,要顾全大局,在出现特殊情况下,及时调整班次,避开高峰用动力。
(6)组织好企业级、车间级生产调度会,协调车间之间、工段之间、班组之间生产问题,积极想办法化解矛盾。
38 简述项目计划书的内容。
答:项目计划书里的内容应包括以下11个方面:(1)项目目标;
(2)项目范围说明书;(3)项目进度计划;(4)项目预算;(5)人员组织计划;(6)项目质量保证计划;(7)项目风险管理计划;(8)项目沟通
管理计划;(9)采购管理计划;(10)文件控制计划;⑩项目变更控制计划;另外,还可能包含一些辅助资料,如授权书、技术文件等。
39 简述库存中容易产生的问题。
答:(1)库存常常与生产、销售、采购、财务、仓储、质检等功能分离。
(2)库存信息处理速度低而且易出错,对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝,不能随时了解各种货物确切的库存数量,导致库存管理不善,影响了企业销售和正常生产的连续性。
(3)为了快速响应客户的要求,企业经常需要保持高库存水平,
高库存又必然导致高成本。
(4)价值流难以实现与物流的同步管理(手工管理时,财务账和
库存账是独立的两本账)。
40 简述库存成本控制的具体措施。
答:(1)正确确定库存物料。第一,要确定正确的库存管理模式。第二,对所确定的库存产品不能一视同仁,而是要区别对待,分
类管理,也就是通常所讲的ABC分类法。
(2)减少不可用库存。在实际的工作中,不可用库存通常通过以下的途径来降低:在途库存可缩短交货运输时间。预留库存可控制
订单的整批交货。滞销库存可通过合适的商务政策来减少滞销库行的产生。
(3)采用合适的库存补货方式。库存补货系统首先需要解决何时补货以及每次补多少货的问题。通常对不同的物料可以通过以下两种方法去考虑何时补货的问题:第一,定量补货法。第二,动态补货法。
41 简述全面质量管理的含义和特点。
答:所谓全面质量管理,就是运用系统的观点和方法,把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统,形成一个完整的质量管理体系。
(1)采用科学的系统的方法满足用户需求。
(2)以预防为主、事先控制的新时期预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。
(3)计算机集成制造的发展为企业实施全面质量管理提供了有力的支持。
(4)突出人的因素与质量检验阶段和统计质量管理阶段相比较,全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。
42 简述IS09000.2000系列标准中体现的质量管理的8个原则。
.答:(1)原则1:以顾客为关注焦点。
(2)原则2:领导作用。
(3)原则3:全员参与。 一
(4)原则4:过程方法。 ,
(5)原则5:管理的系统方法。
(6)原则6:持续改进。
(7)原则7:基本事实的决策方法。
(8)原则8:与供方互利的关系。
43 简述IS09000系列标准质量认证的作用。
答:(1)强化品质管理,提高企业效益;增强客户信心,扩大市场份额。
(2)获得了国际贸易“通行证”,消除了国际贸易壁垒。
(3)节省了第二方审核的精力和费用。
(4)在产品品质竞争中永远立于不败之地。
(5)有效地避免产品责任。
(6)有利于国际间的经济合作和技术交流。
44 简述设备管理的内容。
答:(1)设备的合理购置。
(2)设备的正确使用与维护。
(3)设备的检查与修理。
(4)设备的更新改造。
(5)设备的安全经济运行。
(6)生产组织方面。
45 简述设备选择应考虑的因素。
答:(1)设备的生产性。
(2)设备的可靠性。
(3)设备的维修性。
(4)设备的环保性。
(5)设备的配套性。
(6)设备的节能性。
(7)设备的灵活性。
(8)设备的难易性。
46 简述生产与作业现场管理的任务。
答:(1)要形成一支目标明确、团结向上、精神面貌好、技术素质高、遵章守纪、战斗力强、职责分明的职工队伍。
(2)要营造一个良好的环境。
(3)严格执行操作规程,严明工艺纪律,认真做好生产控制和检验,保证产品生产合格,并使质量不断上新台阶。
(4)合理组织生产,科学地设置生产岗位,掌握生产节奏减少生产波动性,使生产均衡地进行。
(5)要研究物流规律,对各个环节任务明确、环环相扣、不脱节,以使物流顺畅地运行,保证生产的需要。
(6)要使设备正常运转,大力做好操作、维护、保养、检修等工作,绝不让设备问题拖生产后腿。
(7)要做好生产过程中原始记录、台账、报表的记录,整理,传输工作。 47 简述定置管理操作时的要点。
答:(1)定置必有图,即在开展定置管理时,要按定置图进行。
(2)有图必有物,要把现场存在的各种物品,都反映到定置图上。
(3)有物必有区,要做到物有所归,物按区堆放。
(4)有区必挂牌,发挥信息媒介作用,让各区有鲜明标志。
(5)有牌必分类;将同一类别的物品,放在各自一定的标志区内。 总之,要实现按图定置、按类存放、账(图)物相符,图流一致。 48 简述目视管理的工作内容。
答:(1)目视管理将生产与作业现场的生产与作业任务、生产与作业计划、生产与作业要求、生产与作业进度、生产与作业情况公开化、图表化,生产员工的目标和行为状况一目了然,起到监督、督促、激励作用。
(2)目视管理把与生产现场紧密相关的规章制度、工作标准、工作要求公开显示出来,让每个员工时时看到他们,便于掌握、执行、
提醒。
(3)配合了5S活动、定置管理工作的开展,使这些活动有了很好的基础,因为这些活动要依靠目视管理去实现,如定置图就是开展定置管理的重要目视工具。
(4)加强目视管理使生产与作业控制更加直观和形象,各种物品摆放整齐有序,员工着装整齐化一,佩戴胸卡,给员工以精神支撑,形成动力,催人奋进。
(5)加强现场管理,现场的许多标示采用了色彩管理,不仅醒目而且有利于
员工身心健康。
49 简述供应链管理的作用。
答:(1)供应链管理能实现供求的良好结合。
(2)供应链管理促使企业采取现代化手段。
(3)供应链管理可以减少库存,降低成本。
(4)供应链管理可以有效地减少流通费用。
50 简述供应链管理环境下的库存问题。
答:(1)供应链整体观念的缺乏。
(2)对用户服务的理解与定义不恰当..
(3)不准确的交货状态数据。
(4)低效率的信息传递系统。
(5)忽视不确定性对库存的影响。
(6)库存控制策略简单化。
(7)缺乏合作与协调性。
(8)产品的过程设计缺乏对库存管理的考虑。
51 简述敏捷制造系统的核心概念的内容。
答:(1)需求响应的快捷性。
(2)制造资源的继承性。
(3)组织形式的动态性。
(4)人力资本的柔性。
(5)利益机制的“共赢”性。
(6)产品/生产过程的重组性。
(7)工作机制的协同性。
(8)控制机制的分布性。
52 简述实现大规模定制生产的策略。
答:(1)围绕标准化的产品和服务来定制服务。
(2)创建可定制的产品和服务。
(3)提供交货点定制。
(4) 提供整个价值链的快速响应。
(5)构件模块化以定制最终产品和服务。
53 简述清洁生产的目标。
答:开展清洁生产的总目标是:促进生产发展,满足人类,需求,同时有效利用能源和物资,最大限度的减少污染,使经济发展与环境保护相协调,营造人与自然和谐发展的客观局面。
(1)必须坚持以市场为导向的原则,工业生产不断满足市场需求,从适应市场需求的角度出发,全力卖施绿色设计,使组织工业生产从源头就树立绿色、清洁的思想,从基础做起。
(2)对能源、原材料进行选择使用、节约使用、综合利用,保证从提供产品和服务的开头做起。
(3)减少污染物和废料的产生和排放,使环境污染对使用者危害最小,营造好的生存环境。
(4)保证提供产品和服务的人员的安全和利益,工作更有成效。
(5)使产品和服务的提供者与消费者共赢,追求最大的经济效益和社会效益。 .
54 简述发展循环经济的意义。
答:(1)实施资源战略,促进资源永续利用,保障国家经济安全的重大战略措施。
(2)贯彻以人为本,实现可持续发展,防治污染、保护环境的重要途径。
(3)促进经济增长转变,通过降低成本,提高经济效益,形成增强企业竞争力。
(4)创造新的经济增长点,延伸产业链、扩大就业、使人力资源优势得以充分发挥。
(5)应对新贸易保护主义,直面‘绿色壁垒”立于世界贸易前端的迫切需要。
55. 简述生产与作业系统面临的问题。
答:(1)市场竞争的国际化。
(2)市场需求多样化,产品更新换代速度急剧加快。
(3)市场对产品质量、服务质量的要求越来越高。
(4)资源紧缺、环境保护问题从来没有像现在这样严峻的摆在企业面前。
(5)信息化的实施给企业生产与作业带来新的冲击。
(6)不可忽视安全问题。
56 简述制定劳动定额时需要注意的问题。
答:(1)劳动定额制定基本要求是“快”“准”、“全”。
(2)定额涵盖的工作要全面。每个岗位、每个工人应该确定定额的,一定要确定定额。
(3)要保证相同工作定额的统一和不同工作定额水平的平衡,以免挫伤部分工人的积极性。
(4)定额应根据情况变化做及时、适当地修正。
(5)制定劳动定额一定要选用适合本企业特点的定额制定方法。
57 简述精益生产的基本思想。
答:(1)精益生产所强调的价值是指顾客承认的、需要的东西的价值才是有真正的价值。把以顾客需求为导向落到实处,形成企业
一切工作的中心。
(2)精益生产追求在用户满意上、无差错生产上、企业自身持续改进上尽善尽美。
(3)在产品开发中采用并行工程方法,确保质量、成本和用户要求,缩短产品开发周期。
(4)精益生产企业的组织特点是把最大量工作任务和责任转移到真正为企业增值的员工身上,建立迅速查找每个问题并能找到原因的缺陷监测系统,最大限度地降低生产成本,满足市场需求。
(5)实施拉动式生产和准时化生产,以用户需求为拉动起点,逐步从后往前拉动,并按需求时间让各个部分有效流动起来。
总之精益生产强调做能增加价值和附加价值的有效劳动,无情地克服一切无效劳动和浪费。
58 简述目前企业实现“零库存”管理的具体实现方式。
答:(1)无库存储备。
(2)委托营业仓库存储和保管货物。
(3)协作分包方式。
(4)采用适时适量生产方式。
(5)按订单生产方式。
(6)实行合理配送方式。
59 简述清洁生产的内容。
答:(1)运用并行工程,进行绿色设计。
(2)咱然资源和能源利用的最合理化。
(3)生产工艺、生产过程清洁化。
(4)生产绿色产品,提供绿色服务,并对产生的废料进行综合治理. 60 简述生产与作业管理的内容。
答:(1)明确清晰的生产与作业系统职能战略。
(2)确定合的生产与作业组织形式。
(3)制订科学的生产与作业运行计划。
(4)实施准确的生产运作系统运转活动。
(5)提供良好的生产与作业系统维护。改进。
61 简述设施布置的内容及其总体原则。
答:设施布置就是对企业内各个部分进行安排,包括各种生产车间、库房、服务部门、公用设施、绿化设施、道路等等,根据它们的作用,相互之间的联系、影响,加以科学、合理的布置,确定在企业内的平面、立面位置,并相应确定运输线路、运输方式,以便顺利地组织生产、服务活动。
总体原则:有利于企业内各项生产、服务活动的正常进行,提高经济效益。有利于加强管理。有利于保证生产、服务的安全,增进职工的身心健康。 62 简述企业资源计划(ERP)的内容。
答:(1)生产控制模块是ERP的核心模块,它将分散的生产流程有机结合,加快生产速度,减少生产过程材料,减少半成品积压和浪费。
(2)物流管理模抉是实现生产运转的重要条件和保证,它包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。
(3)财务管理模块是信息的归结者,在ERP中十分重要,它主要包括会计核算雨珊管理两部分。
(4)人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等,它在ERP中发挥的作用十分重要。
63 简述设备管理的新发展。
答:(1)设备管理信息化。
(2)设备维修社会化、专业化、网络化。
(3)可靠性工程在设备管理中的应用。
(4)状态监测和故障诊断技术的应用。
(5)从定期维修向预知维修转变。
64 简述供应链管理环境下的库存问题。
答:(1)供应链整体观念的缺乏。
(2)对用户服务的理解与定义不恰当。
.(3)不准确的交货状态数据。
(4)低效率的信息传递系统。
(5)忽视不确定性对库存的影响。
(6)库存控制策略简单化。
(7)缺乏合作与协调性。
(8)产品的过程设计缺乏对库存管理的考虑。
名词解释
1. 生产与作业系统非结构化要素 是指在一定的结构化要素组合所形成框架基础上,起支撑和控制生产与作业系统运行作用的要素。
2. 生产与作业管理 是指为实现企业的经营目标,有效地利用生产资源,对生产与作业过程进行组织、计划、控制,生产出满足社会需要、市场需求的产品或提供服务的管理活动的总称。
3企业战略 是指企业为适应外部环境,谋求企业的生存和发展,对生产经营活动实行总体性管理的决策和谋划。
4 生产与作业战略 是指在企业总体战略的指导下,根据目标市场和产品、服务特点,在构造生产与作业系统时确定的指导思想、规划、决策内容及其实现程序。
5 流程 是为特定顾客、市场,即特定目标,提供特定产品、服务所设计的一系列规定活动程序,或一连串相关联的步骤或作业活动。
6 生产与作业能力 是指固定资产的生产能力,即企业在一定的生产组织技术条件下,在一定时期内,全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。
7产品开发 就是企业开发新产品、服务,改造老产品、服务,采用新技术、改变生产组织、工艺过程等的一系列技术活动。
8 成组技术 又称群组技术,它是以零件的相似性为基础,对零件进行分类编组,按组进行合理的生产技术准备和生产过程的组织和计划工作。
9 模块化设计 是以企业的标准件、通用件、以往生产过的零、部件为基础,以组合方式或以堆积木的形式来设计产品。
10价值工程 是通过对研究对象的功能、成本分析、寻求用最经济的寿命周期费用实现产品必要功能的有组织的活动。
11企业选址及设施布置
是指选定企业地址,并在此基础上对组成企业的各个部分、各种设备以及企业内运输线路等实现最佳配置,发挥最好效益的一系列活动。
12 流水线生产 是加工对象在生产过程中,按照一定的工艺路线,有规律地不断地从前一道工序流到后一道工序进行加工,最终形成产品的一种比较先进科学的生产组织形式。
13 工序同期化 即根据流水线节拍或节奏的要求,采取各种方法和技术、组织措施,调整流水线中各工序的工作时间,让它们尽可能地接近或等于节拍或节奏,或整倍数于节拍或节奏。
14 工作研究 是劳动科学管理的重要内容,其实质就是在既定的条件下,运用系统分析,研究资源的合理利用,把作业中不合理、浪费、混乱的因素排出,以寻求一种最佳的、经济的作业方法。
15 时间研究 是各种时间测定技术的总称。它是以时间为单位,把工人所进行的工作细分为若干单元,分别加以观测,并记录其时间值,进行分析研究,建立标准的工作时间。
16 劳动定额 是指在一定的生产组织技术条件下,为生产一定量的合格产品或完成一定量的符合要求的工作所规定的劳动消
耗量的标准。
17 工业总产值 是指以货币表现的工业企业在报告期内以生产的工业产品总量。
18 工业增加值 是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。 19 出产期 是指为了保证企业按时交货所确定的产品出产期限。
20 主生产计划 是指确定企业每一具体最终产品在每一具体时间段应生产数量,它是综合生产计划分解和细化,其时间段一般定为一周,有时定为日、旬、月,根据具体情况而定。
21 待分配库存 是指营销部门用来应对顾客在确定时间内供货的产品数量。 22 期量标准 就是为制造对象(产品及零、部件)在生产期限与数量方面规定的标准数据。
23 在制品 是指从原材料进入企业到产成品出产,处于生产与作业过程的各个环节,正在储存、加工、运输、停留的毛坯、零件、部件、产成品的总称。 24 在制品定额 是指在一定时间、地点和具体的生产组织条件下,为保证生产连续而均衡进行,所必需的在制品数量标准。
26 批量 就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。
27 生产间隔期 是指相邻两批相同产品(或零件)投入的时间间隔或产出的时间间隔。
28 产品的生产周期 是指一批产品从原材料投入生产起一直到产品出产为止的全部工作日数。
29 生产提前期 是指产品(零件)在各工艺阶段投入、产出的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。
30 物料需求计划(MRP) 是指运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念,并按时间确定不同时期物料需求,产生了解决库存物料订货的新方法。
31 企业资源计划(ERP)
是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,以实现最合理地配置资源,满足市场需求,为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。
32 协同商务 是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。
33 推动式方法是指每一生产车问和每个工作地按计划制造零部件,将加工完的零部件送往后续车间和后一道工序,同时,将完工信息反馈到计划部门。
34 拉动式方法是指从产品装配出发,每道工序和每个车间按需要向前一道工序和车间发出工作指令,前一道工序和车间按这些指令进行生产。
35 精益生产方式 是企业整体扩大了的生产经营模式。是对准时生产方式进一步提炼和理论总结,它属于资源节约型、劳动节约型生产方式。最大限度为企业谋求经济效益的新型生产方式。
36 生产与作业控制 就是对生产作业计划实施过程进行监督、检查,发现执行中已出现和可能出现的偏差,并通过调度防止和纠正上述偏差,以保证计划的圆满实现。
37 项目管理 就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
38 质量管理 是规定质量方针、目标、职责和程序,并通过建立和保持的相关
体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质量保证
和质量改进使其实施和实现的所有质量职能和活动。
39 设备管理 是以企业生产经营目标为依据,通过一系列的技术、经济、组织措施,对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、
使用、维护、修理、改造、更新直至报废的全过程进行科学的管理。
40 生产与作业现场管理 是指为了有效地实现企业的经营目标,对生产与作业过程诸要素进行合理配置和优化组合,将它们有机结合达到一体化的一种综合性管理。
41 5S活动 是指对生产与作业现场的各种生产要素(主要是物的要素)所处状态,不断地进行整理、整顿、清扫、清洁,从而提高素养的活动。
42 定置管理 以生产现场为对象,研究生产要素中人、物、场所及其有关信息之间的关系。通过整理把与生产现场无关的物品清除干净,再经过整顿把需要的物品摆放到合理、科学、符合标准化要求的规定位置,使各生产要素有机结合,实现生产过程的科学化、规范化、标准化,从而提高文明生产水平,生产产品质量优、成本低、效益高。
43 目视管理 是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的管理工作,人们习惯称其为看得见的管理。
44供应链 是围绕核心企业的,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到最终用户将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
45 供应链管理 是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与调控。
46 核心竞争力 是一个组织内部在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合,它使一项或多项的业务
达到竞争领域先进水平,同时能够为客户提供某种特殊利益。
47 敏捷制造 简称AM,是指制造企业利用现代通讯网络技术,通过快速配置各种资源(信息、物资、资金、管理、人员、技术),以
有效和协调的方式响应用户的需求,实现制造过程的敏捷性。
48 大规模定制 是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体,在系统思想指导下,用整体优化的观点。充分利用企业已有的各种资源,在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下,根据客户的个性化需求,以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。
49 清洁生产 是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料,采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施,从源头削减污染,提高资源利用效率,减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放,以减轻或消除对人类健康和环境的危害。
50 循环经济 就是按照自然生态物质循环方式运行的经济模式。其本质是生态经济,即经济活动按照生态学的规律运作。让能源和物质在经济活动中循坏流动,在发展经济的同时,使资源得到最充分和最持久的利用,并将经济活动对自然的影响降到最低
51 期量标准 就是为制造对象(产品及零、部件)在生产期限与数量方面规定的标准数据。
52 生产与作业控制 就是对生产作业计划实施过程进行监督、检查,发现执行
中已出现和可能出现的偏差,并通过调度防止和纠正上述偏差,以保证计划的圆满实现。
53 敏捷制造 简称AM,是指制造企业利用现代通讯网络技术,通过快速配置各种资源(信息、物资、资金、管理、人员、技术),以
有效和协调的方式响应用户的需求,实现制造过程的敏捷性。
54 动作研究 是一种以细微动作为研究对象的分析方法。它是把某项作业的动作,分解为最小的分析单位(动素),来对作业进行定性分析,以找出最合理的动作,使作业达到标准化的一种方法。
55 精益生产以满足社会需求为目标,充分发挥人的作用,利用多种现代化管理手段和方法,有效配置和合理使用企业资源,最大限度为企业谋求经济效益的新型生产方式。
56 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的管理工作,人们习惯称其为看得见的管理。