XX集团项目计划书

发表于:2022.1.15来自:www.fanwen118.com字数:9484 手机看范文

XX集团有限公司

以人力资源管理为主线的管理咨询项目计划书

一.项目范围

为配合XX集团战略管理推进,提高公司推进战略目标实现的重要举措的管理效能,在对XX的前期调研以及与XX集团有关领导的沟通基础上,围绕人力资源管理主线,我们确定本项目阶段的项目范围如下:

1.开展企业人力资源管理诊断活动,发现企业人力资源管理存在的问题

1.1. 对XX集团人力资源管理现状进行调研分析,发现公司人力资源管理体系存在问题;

1.2.在诊断分析基础上,提出公司人力资源管理方面的改进建议。

2. 完善企业发展战略管理系统,奠定战略中心型组织的管理基础

2.1. 对XX集团战略管理现状进行调研分析,发现公司战略管理存在问题;

2.2. 对公司使命、愿景和战略目标进行梳理分析,实现公司战略的明晰化;

2.3.分析和描述公司业务发展策略,明晰公司业务发展行动计划;

2.4.分析和描述公司职能支持策略,明确公司各职能战略导向实施方案。

3.梳理母子公司管控模式,明晰母子公司权责体系

3.1.在综合考虑集团战略、组织协同等因素基础上,确定集团与下属分子公司的管控模式;

3.2.在管控模式确定情况下,明晰集团与下属分子公司的权责体系;

3.3.设计母子管控关键流程,如战略规划、投资决策、品牌管理、全面预算管理、新品开发、招投标管理、人力资源管理。

4.进行组织结构优化设计,驱动公司内部运营水平提升,提升执行力

4.1. 对XX集团组织管理体系现状进行调研分析,发现公司组织管理体系存在问题;

4.2. 梳理组织架构,优化组织横向和纵向结构,实现资源的统一和整合,提高组织的协同效应;

4.3.明晰各部门在公司中的角色和位置,明确各部门使命和职能,构建公司部门权责体系。

5.开展公司关键管理流程优化设计,

5.1.梳理公司重要管理流程(战略规划、品牌规划、人力资源、综合计划、行政后勤、财务管理、质量管理、安全管理),发现现有关键管理流程存在问题;

5.2.开展关键管理流程优化,减少非增值环节和层级,改善和提高流程绩效。

6.梳理现有岗位体系,明确岗位职责和任职资格条件

6.1.在组织结构设计和各部门职能明确的基础上,对各部门岗位进行梳理,提出岗位配置优化建议;

6.2.系统开展100个核心岗位和400个关键岗位的工作分析工作,编制工作说明书;

6.3.指导人力资源部和相关部门开展500个其他岗位的工作说明书的编制工作。

7.规范和再造公司预算管理体系,实现预算作为公司重要管理和控制机制的有效作用

7.1.开展公司预算管理调研分析,结合公司战略和经营方针,设计公司预算管理制度体系;

7.2.开展公司预算实施环境分析,编制预算管理手册和实施计划,推动公司预算管理活动的有序进行。

8.系统构建以战略为导向的公司绩效管理体系,提高业绩管理水平,提升企业绩效

8.1.通过战略分析和企业价值链分析,构建公司层面战略地图和战略绩效指标体系;

8.2.以公司层面绩效指标和各部门职能使命为基点,构建公司各部门、单位绩效指标体系;(根据前期掌握资料,部门、单位数暂确定为60个)

8.3.实现公司和部门层面绩效指标向岗位层面的层层分解,构建职能部门岗位层面指标体系和生产单位班组长以上层面岗位指标体系;

8.4.优化和完善公司绩效考核制度,建立客观、公正、高区分度的绩效评价机制,并实现绩效与激励机制的链接。

9.开展岗位评估活动,确定公司岗位的相对价值排序

9.1.确定公司岗位评估的标准,开展公司岗位评估培训、试评估和正式评估活动;

9.2.根据岗位评估结果,开展岗位分级活动,编制岗位相对价值排序表。

10.构建公司薪酬管理体系,建立合理的薪酬结构和分配比例,提高薪酬激励效果

10.1.根据公司不同类别岗位的特点,构建分层分类的薪酬管理体系,提高薪酬管理的针对性和有效性;

10.2.协助开展新旧薪酬体系的接轨工作,指导人力资源部开展薪酬转轨测算活动。

11.设计公司核心岗位胜任力模型,提升核心岗位管理的层次和水平 11.1.开展公司200个关键岗位的胜任力模型构建工作,明确关键岗位所需具备的胜任素质和具体特征;

11.2.设计关键岗位胜任力模型使用手册,提供胜任力模型使用的方法和工具。

12.完善公司培训开发管理体系,搭建公司核心岗位培训开发的系统平台 12.1.在对现有培训体系进行分析基础上,设计公司系统的培训开发管理制度体系;

12.2.开展公司100个核心岗位的培训方案设计工作,明确核心岗位的培训内容和培训方式;

12.3.编制核心岗位的培训实施计划,确定培训的时间、频次等,推动培训活动的有序开展。

13.优化设计公司招聘配置制度体系,规范公司招聘和内部岗位配置活动 13.1.优化公司现有岗位招聘制度,完善招聘管理手段,提升招聘管理水平;

13.2.系统建立岗位内部晋升、转换、淘汰等配置机制,实现岗位配置与绩效、激励的有效链接。

14.构建公司企业文化系统平台,推动公司企业文化的转型升级

14.1.对XX集团企业文化现状进行调研分析,明确公司企业文化存在问题; 14.2.构建公司企业文化管理体系,进行公司文化体系的提炼与优化,明

确公司企业文化的基本架构、核心内容;

14.3.收集公司优秀企业文化案例,借鉴企业文化建设优秀企业经验,撰写企业文化案例集;

14.4.根据公司实际情况,建立企业文化推进的系统机制,指导企业文化建设工作有序开展。

二.项目工作模块

1.人力资源调研诊断

1.1.工作目的和预期效果

(1)通过调研诊断,发现并深入分析现状问题,保证后续项目方案设计的科学性和可操作性;

(2)通过调研,为后续的管理提升和完善收集基础信息并提供分析基础。

1.2.时间安排:1个月。

1.3.工作成果

本模块工作成果为:《XX集团人力资源管理诊断报告》

1.4.工作方式

(1)问卷调研

(2)书面资料收集和分析

(3)高层访谈

(4)中层管理人员访谈

(5)关键行为事件调查

(6)外部关联企业和行业调查 等

2.战略梳理

2.1.工作目的和预期效果

(1)系统梳理公司战略,明晰职能和业务子战略及策略,构建公司战略管理执行框架;

(2)作为现代企业管理的原点,明晰的战略将为后续方案设计工作提供基础。

2.2.时间安排: 1.5个月。

2.3.工作成果

本模块工作成果为:《XX集团战略规划大纲》(主要内容包括公司使命与愿景、公司总体战略、战略策略及行动计划)

2.4.工作方式

(1)战略研讨会:组织1-2次战略研讨会,参加人员为公司高层管理人员、职能模块和业务单元负责人;

(2)项目阶段工作汇报会。

3.基于战略的集团管控模式设计

3.1.工作目的和预期效果

(1)从战略实施出发,明确XX集团的治理结构,明晰集团公司与下属各分子公司的角色和定位,厘清母子公司权责体系;

(2)宏观层面管控模式的设计,有利于提高中观层面组织结构、人力资源管理等方案构建的准确性和系统性。

3.2.时间安排:1个月。

3.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团母子管控模式方案》

(2)《XX集团母子管控关键流程方案》

3.4.工作方式

(1)项目研讨会:组织1-2次项目研讨会,参加人员为公司高层管理人员、职能模块和业务单元负责人;

(2)项目阶段工作汇报会。

4.组织结构优化设计

4.1.工作目的和预期效果

(1)根据公司战略发展需要和组织设计的核心原则,科学设计公司组织结构设置和权责体系,构建战略实施的组织平台;

(2)通过组织结构优化设计,明确部门在公司中的角色和位置,明确各部门权责,提高组织的协同效应,实现资源的统一和整合;

(3)为人力资源管理体系运行提供科学的操作平台。

4.2.时间安排:1.5个月

4.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团组织结构优化方案》

(2)《XX集团部门、业务单位权责体系方案》

4.4.工作方式

(1)组织结构研讨会:组织1次组织结构研讨会,参加人员为公司高层管理人员和项目组成员;

(2)项目技术方案研讨和工作汇报会。

5.关键管理流程优化设计

5.1.工作目的和预期效果

(1)提升关键管理流程的流程绩效,提高流程运行效率;

(2)为组织结构优化设计提供流程支持,协助建立科学、完整的组织执行力机制;

(3)奠定精细化管理的管理基础,提高运营管理水平;

(4)为岗位优化调整提供重要依据和技术支持。

5.2.时间安排: 1.5个月

5.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)流程管理诊断

(2)《关键管理流程手册》

5.4.工作方式

(1)工作流程研讨会:组织2-3次流程研讨会,各流程相关人员和项目组人员参加;

(2)项目技术方案研讨和阶段工作汇报会。

6.工作分析

6.1.工作目的和预期效果

(1)在前期工作基础上,梳理和优化现有岗位体系,提高岗位设置科学性;

(2)明确岗位职责,避免职位之间的职责交叉、职责空缺和工作相互推诿现象;

(3)明确岗位任职资格条件,促使员工不断学习和提升工作技能和知识水平,并为剔除不合格员工建立标准;

(4)变革员工的观念,强调责任意识、岗位意识和团队合作精神,完善岗位管理机制。

6.2.时间安排:3.5个月。

6.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团各部门、单位岗位配置图》(60个部门)

(2)《XX集团核心、关键岗位工作说明书》(500份)

(3)《XX集团其他岗位工作说明书》(500份)

备注:核心、关键岗位工作说明书由慧圣咨询项目组完成,其他岗位工作说明书由慧圣咨询项目组指导XX集团项目参与成员完成。

6.4.工作方式

(1)《工作分析问卷》

(2)书面资料收集和分析

(3)高层访谈

(4)中基层管理人员访谈

(5)其他关键岗位人员访谈

(6)项目技术方案研讨和工作汇报会。

7.预算管理体系优化设计

7.1.工作目的和预期效果

(1)建立精细化的预算管理体系和预算控制系统;

(2)配合绩效管理体系实现预算管理与绩效管理体系有效结合。

7.2.时间安排:1.5个月

7.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团预算管理制度》

(2)《XX集团预算管理手册》

7.4.工作方式

(1)预算管理研讨会

8.以战略为导向的战略绩效管理体系构建

8.1.工作目的和预期效果

(1)从战略实施角度出发,分析确定公司的战略主题和战略实现路径;

(2)建立战略导向的绩效管理指标体系,实现战略目标从公司层面到岗位层面的层层分解;

(3)建立和完善科学的员工业绩考核机制,建立“战略目标人人有责”的绩效文化,牵引、激励员工不断提高绩效,进而提升公司整体绩效。

8.2.时间安排:3.5个月

8.3.工作成果

本模块项目成果为:

(1)《XX集团战略地图》

(2)《XX集团层面平衡计分卡》

(3)《XX集团各部门、业务单位绩效指标库》(60个部门、单位)

(4)《XX集团岗位绩效指标库》(440个岗位)

(5)《XX集团绩效管理办法》(包括绩效管理相关工具表单)

备注:综合考核绩效方案的科学性、可操作性、可实现性等因素,绩效指标体系在公司层面采用BSC(平衡计分卡)的形式,从部门、业务单位到岗位层面采取BSC的KPI转化形式,以KPI指标库为表现形式;另外,编制绩效指标库的岗位范围确定原则为:公司职能部门到岗,公司生产单位到班组长一级。其他岗位由咨询项目组指导XX集团项目参与成员完成。

8.4.工作方式

(1)战略研讨会:组织战略研讨会,参加人员为公司高层管理人员、职能模块和业务单元负责人;

(2)项目技术方案研讨和阶段工作汇报会。

9.岗位评估

9.1.工作目的和预期效果

(1)通过岗位评估,确定公司内部岗位的相对价值排序,为划分薪酬级别、福利标准等提供依据;

(2)通过岗位评估,进行部门岗位价值的横向比较,维持跨部门的岗位价值平衡性;

(3)岗位评估标准的确立便于员工理解组织的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的岗位。

9.2.时间安排:0.8个月

9.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团岗位相对价值排序表》(计划1000个岗位)

9.4.工作方式

(1)岗位评估培训与试评估;

(2)信息化系统岗位评估;

(3)项目阶段工作汇报会。

10.薪酬管理体系设计

10.1.工作目的和预期效果

(1)建立合理的薪酬管理模式和薪酬分配比例,提高薪酬体系的公平性、科学性,提高薪酬支付的实际效用;

(2)加大对公司关键岗位人员的薪酬激励,调动关键员工的工作积极性;

(3)实现薪酬激励与绩效管理体系、培训开发体系、岗位配置机制等的链接,系统发挥薪酬的激励、约束作用。

10.2.时间安排:1个月

10.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团薪酬管理方案》

(2)《岗位薪点/系数表》

(3)《薪酬转轨测算工具》

(4)《岗位员工薪酬等级评定标准》

10.4.工作方式

(1)外部关联企业和行业调查;

(2)项目技术方案研讨和阶段工作汇报会。

11. 关键岗位胜任力模型设计

11.1.工作目的和预期效果

(1)通过关键岗位人员素质测评,掌握公司关键岗位人员的素质现状,为关键岗位人员的素质改善提供基础;

(2)建立关键岗位胜任力模型,提供关键岗位潜质开发、人员深度甄选等的管理基础;

(3)开发和建立关键岗位胜任力测评工具箱,实现胜任力模型使用的可操作化;

(4)实现胜任力模型与培训开发、招聘配置、绩效管理、企业文化等的链接,提高关键岗位管理水平,推动战略实施。

11.2.时间安排:2个月

11.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团关键岗位人员素质测评报告》(200个岗位)

(2)《XX集团关键岗位素质模型使用手册》(包括胜任力词典)

(3)《XX集团关键岗位胜任力模型》(200个岗位)

(4)《XX集团关键岗位胜任力模型使用工具和方法》

11.4.工作方式

(1)关键岗位人员关键事件访谈;

(2)关键行为事件资料调查与分析;

(3)项目技术方案研讨和阶段工作汇报会。

12.培训管理体系设计

12.1.工作目的和预期效果

(1)设计符合企业战略的、有效促进企业和员工共同发展的培训开发体系,构建公司人力资源开发平台;

(2)开发核心员工培训课程和培训计划,帮助核心员工掌握新的行为方式和工作技能,进而促进组织变革与发展,使组织更具生命力和竞争力;

(3)通过培训发展机会的提供,减少核心员工的流动性,增强员工的认同感和组织的稳定性;

(4)通过培训管理体系与绩效管理体系的链接,利用培训手段改善和提高员工绩效,进而提升组织绩效;

(5)利用培训平台,增强团队凝聚力,贯彻企业文化。

12.2.时间安排: 1.5个月

12.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团培训管理制度》

(2)《XX集团核心员工培训方案》(100个岗位)

(3)《XX集团核心员工培训计划》(100个岗位)

(4)《XX集团员工培训相关管理表格》

12.4.工作方式

(1)问卷调研;

(2)文献资料分析研究;

(3)项目技术方案研讨和阶段工作汇报会。

13.招聘配置方案设计

13.1.工作目的和预期效果

(1)完善公司员工招聘管理工作,提高招聘活动管理的规范性和操作的科学性;

(2)建立公司内部岗位配置机制,通过晋升、转换、淘汰等手段实现员工的合理流动,实现人力资源优化配置;

(3)构建公司人才选拔机制,设计人才甄选平台,为优秀员工提供脱颖而出的机会;

(4)实现招聘配置工作与人力资源培训开发、绩效管理、薪酬等工作的链接,推动绩效优先、能上能下的企业文化的建立。

13.2.时间安排:0.8个月

13.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团员工招聘管理制度》

(2)《XX集团岗位配置方案》

(3)《XX集团员工竞聘管理制度》

(4)《XX集团员工招聘配置相关管理表格》

13.4.工作方式

(1)项目技术方案研讨和阶段工作汇报会。

14.企业文化优化设计

14.1.工作目的和预期效果

(1)提炼XX企业文化要素,明确公司企业文化的基本架构、核心内容,构建公司企业文化管理体系;

(2)收集和借鉴内外部优秀企业文化案例,提升公司企业文化运用水平;

(3)结合企业现状,确定公司企业文化优化实施策略,实现企业文化与公司管理制度的有效结合,共同推动战略实施。

14.2.时间安排:2个月

14.3.工作成果

本模块工作成果为:

(1)《XX集团企业文化现状调研诊断报告》

(2)《XX集团企业文化手册》

(3)《XX集团企业文化案例集》

(4)《XX集团企业文化实施纲要》

14.4.工作方式

(1)问卷调研;

(2)内外部文献资料分析;

(3)企业文化研讨会;

(4)阶段工作汇报会。

三.项目工作组织

项目组织包括:项目领导小组、项目组和项目工作小组。

1.项目领导小组

1.1.人员组成

XX集团董事长、分管领导、慧圣咨询公司董事长、项目总监、项目组项目经理组成。

1.2.职能

确定项目方针和策略、决定项目原则、协调关键资源、决定技术方案重大事项、以及接受项目成果。

2.项目组

2.1.人员组成

(1)XX集团分管领导、XX集团参与项目组成员、慧圣咨询的咨询顾问;

(2)慧圣咨询项目督导

2.2.职能

组织开展项目技术工作、编制技术方案。

3.项目工作小组

根据需要,项目组可以组织XX集团相关职能和业务单元人员与项目组咨询顾问共同组成临时性的项目工作小组。

临时性的项目工作小组对单一技术模块进行研讨,并形成技术方案框架。

4.项目联席会

项目管理有关人员根据需要举行项目工作联席会,汇报、督促项目计划完成情况,确定和调整项目工作计划,讨论项目技术方案重要事项。

项目联席会形成会议纪要,由项目组正副组长签字确认。

四.项目工作计划(甘特图)

项目工作计划采取月度滚动编制方式编制,于项目组于每月月底的项目工作检讨会上协商确定和编制。

项目月度工作计划由项目组正副组长签字确认。

XX集团项目计划书

项目总体时间预计为20个月,分为六个阶段:调研诊断阶段,战略梳理与集团管控设计阶段,组织结构设计和工作分析阶段,预算管理、绩效管理、薪酬管理方案设计阶段,胜任力模型、培训开发、招聘配置方案设计阶段、企业文化设计阶段,每阶段组织一次项目汇报会。

五.项目需要协作事项

项目运行需要XX集团有限公司提供以下协作事宜:

1.为项目组工作提供必要的工作和办公条件;

2.为咨询顾问提供必要的住宿条件;

3.及时收集和递交《尽职调查清单》需要的相关资料和数据;

4.指派专人进入项目组,参与项目工作,接受咨询技能转移;

5.指派专人协助协调项目工作关系,组织实施项目计划;

6.根据项目计划及时组织和参与方案的研讨和沟通交流;

7.其它需要协作的事项。

六.项目技术方案提交和验收

项目技术方案采取分阶段提交方式提交。

项目技术方案验收采取分阶段、联合验收方式,即由项目领导小组按照项目阶段在项目阶段汇报会(6次)上分阶段成果进行确认和验收。

附件1:项目实施计划表

项目实施计划表

工作模块 准备工作

工作量 8人天

工作地点

工作内容

工作成果

XX具体配合

计划讨论与确认,考虑计划所涉及资源安排的可行性,进行阶段控制

安排会议场地并组织相关人员参与会议

1 项目计划安排 2×1人天

2 二 1 2 3 4

项目启动会 调研诊断 设计管理调研问卷 问卷回收、分析 公司高管人员访谈

6×1人天 100人天 2×3人天 2×6人天 4×4人天

项目调研计划、项

进行项目开展前的项目调研计划、项目具体实施计划及项目

目实施计划、项目

调研工具等的准备工作

各类调研工具

进行咨询项目重要性、必要性等内容的宣讲,进行项目运作

介绍

公司中基层管理人员

4×5人天

访谈(以30人计算)

根据贵公司的实际情况以及项目的具体内容设计组织体系、根据项目组需要提供问卷设

《管理调研问卷》

人力资源管理调研问卷 计所需内部资料

进行问卷的定期回收并交给

进行问卷回收后的统计、分析工作

项目组

项目组按照访谈计划对贵公司高管进行访谈,并进行访谈记《访谈记录整理

确定访谈地点,根据双方议

录的整理、分析 稿》

定的访谈名单通知访谈人员

项目组按照访谈计划对贵公司中层、基层管理人员进行访《访谈记录整理

及时参加访谈

谈,并进行访谈记录的整理、分析 稿》

16

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XX集团项目计划书

关键岗位胜任力模型设计(管理岗位和部

十一

分关键业务岗位200个)

开展关键事件访谈1

(以80人计算) 设计胜任素质调研问2

进行调研问卷的统3

计、分析

《关键岗位胜任力测4

评报告》的沟通 进行关键岗位胜任力5

模型的设计

进行胜任力词典的编6

就《关键岗位胜任力模型》方案进行沟通

180人天

4×15人天 2×3人天 2×7人天 4×4人天 4×6人天 4×15人天

对关键岗位人员进行关键事件访谈,作为胜任力分析的样本 访谈记录整理稿 设计胜任力调研问卷,开展公司胜任力素质现状调研,同时为胜任力模型建立收集数据 对调研问卷开展多层次、多角度分析,了解公司关键岗位胜任状况,提炼胜任素质 呈述调研报告观点,听取并记录贵公司高层和人力资源管理相关人员的反馈意见

根据调研结果,开展关键岗位胜任力模型的设计

《胜任素质调研问卷》

进行访谈场所、人员的安排 进行调研问卷的发放、回收

方案的沟通与讨论,并提出反馈意见

7 4×7人天

8

胜任力模型的方法和工具设计

4×10人天

《关键岗位胜任力模型》

在关键胜任力模型设计同时,根据调研结果和相关资料,进《关键岗位胜任力行胜任力词典的编制 模型使用手册》

《关键岗位胜任力

呈述方案,听取并记录贵公司相关人员的反馈意见,并根据模型》、《关键岗位贵公司反馈意见,修改完善方案 胜任力模型使用手

册》终稿

《关键岗位胜任力

设计胜任力模型运用的方法和工具(不包括测评软件) 模型运用工具与方

法》

方案的沟通与讨论,并提出反馈意见

方案的沟通与讨论,并提出反馈意见

十二 培训管理体系设计 94人天

24

25

XX集团项目计划书

26

XX集团项目计划书

◎ 项目结题 进行项目结题汇报 项目工作总量 2182人天

项目结题汇报 组织项目结题报告会 参与项目结题汇报 27

附件2:免费提供的咨询产品和培训服务

XX集团项目计划书

28

29

XX集团项目计划书



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