第一章 构建青年人才培养管理体系

第一、 构建青年人才培养管理体系的意义

健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。

通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。

第二、公司青年人才培养管理体系

一、 基本制度与体系

（一）管理组织 青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。

（二）青年人才的标准

1. 青年管理人才

从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。

2. 青年技术人才

从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。

3. 青年技能人才

从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。

（三）青年员工的职业发展路径

1. 青年管理人才职业发展路径

见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高

2. 青年技术人才职业发展路径

毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师

→更高

3. 青年技能人才职业发展路径

毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高

（四）公司的岗位能力管理体系

在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。

四、 人才识别与筛选

识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。

五、 人才培养与培训

（一）各阶段青年人才培养重点

20##年-20##年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。

20##年-20##年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程复杂的特性，因此对于20##-20##年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。

（二）青年人才培养导师制

1. 导师制的原则

“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

2. 在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。

3. 指导内容 导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。

（三）青年人才培养的形式

在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。

1. 青年管理人才的培养形式：

日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。

岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。

列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。

高校管理课程：积极联系高校联办的管理课程，提高理论知识高度。

2. 青年技术人才的培养形式：

青年人才培养方案

日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训

岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确定方向。

挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等；岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导做出汇报。企业会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。

3. 青年技能人才的培养形式：

日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。

岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。

职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。

岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。

六、 考核与激励措施

（一）考核机制

1. 多环节综合考核

最终的考核采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。

2. 建立青年人才培养的退出机制

以年度考核为基础，建立青年人才培养的退出机制，年度考核排在最后10%的人员，要被退出培养计划，其余的培训参与员工直至达到企业发展青年人才标准，培养才会结束。

（二）激励机制

为考核合格的人员提供更好的发展平台

将考核合格的学员纳入青年人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的青年人才建议晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。

第二章 青年人才培养具体方案

一、优秀青年选拔聘任班组长

班组长选拔

第一、培养对象选拔条件

1、思想素质条件。热爱煤炭事业，关心企业发展，思想政治觉悟高、责任意识强，具有良好的职业道德。

2、工作履历条件。现从事采、掘、开生产队组及抽放队相关工作，并具有大专及以上文化程度和工程技术人员资格两年以上实际工作经验。

3、安全素质条件。认真贯彻煤矿安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施，敢于制止“三违”现象，自觉做到不安全不生产。

4、业务素质条件。能够熟练掌握本班组生产工艺流程，正确使用、维修和保养设备，熟悉矿井相关专业灾害预防和现场应急措施，具备安全精细化管理基本知识。

5、组织管理条件。服从领导安排，工作坚持原则，做事公道正派，有较强的组织管理能力和团队协作精神，善于做职工的思想政治工作，促进班组的团结和谐，在职工中享有较高威信。

6、身体素质条件。要有健康的体魄和充沛的精力，具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服困难的毅力。

第二、班组长选拔程序

班组长选拔程序为：个人自荐→队组提名→考试选拔（理论考试、实践考试各单位综合排名前10名）→组织部、调度室、安监部门、劳资及班组安全建设管理部门备案（过程由纪委全程监督）

说明：

1、个人自荐时必须详细介绍个人学习和工作履历，具体到何时何学校何专业，何时参加工作、具体参加工作的工种以及每项工作的经历时间，取得的进步等。

2、队组提名必须严格选拔、审核，每个队组只能提名一名优秀候选人。

3、考试选拔分理论考试和实践考试两部分，其中理论考试为从业人员应知应会内容，实践考试为现场实践问题笔试答题，最终每矿选拔前十名为培养对象。

第三、班组长培养内容及标准

班组长在选拔后，根据本人所在班组，分别将本班组所有工种依次进行轮岗，轮岗过程中必须首先签订师徒合同，保证安全前提下依次进行各项工作的展开。集团公司团委每月考核，待该工种考核合格，方能进行下一工种的培养，否则继续进行学习。

培养工种具体为：

1、采煤班组长(采煤检修班组长)培养的工种为：采煤机司机（无证件者仅实践理论笔试）、乳化液泵工、支架工、端头支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。

2、掘进班组长（掘进检修班组长）培养的工种为：综掘机机司机（无证件者仅实践理论笔试）、支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。

3、抽采班组长培养的工种为：瓦斯抽放工、瓦斯测定工、瓦斯管路工、瓦斯封孔工、瓦斯钻探工、钻机维修工等。

具体考核标准、形式为集团公司技术比武考试形式。

第四、培养期考核

培养期考核的目的是让优秀青年尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能力。培养期为1—2年，每月考核一次，将所担任班组长所有工种合格通过后，本人培养期结束，入职为班组长管理阶段。

二、班组长任用考核

第一、任免流程和管理

将大学生见习班组长纳入管理技术人员序列管理，建立班组长工作业绩档案，班组长任职期间的履职情况，由单位每年组织考核一次，考核结果由单位组织人事部门备案。班组长实行聘期制管理，每次聘期为一年，可连选连任。

任职期间或期满出现不符合任职条件，应按程序提前解聘或届满解聘。要真正将责任心强、业务精湛、作风扎实、敢抓敢管、职工信赖的工程技术人员选拔到班组长岗位上来。

严格落实班组长随班工作制度。见习班组长要与班组职工同上同下，加强班中巡回检查，认真做好班后总结，填写好随班工作日志，切实履行好班组长职责，同时要对青年安全监督岗、技术创新等工作进一步加强。

第二、管理与考核

对见习班组长劳动锻炼和业务见习要坚持分阶段考核。把政治思想、组织纪律、工作态度、团结协作、学习钻研、业务水平和实际工作能力等方面作为考核的主要内容，采取日常考核、阶段考核和综合考核相结合的方式对其进行全方位评价。

1、日常考核。由所在队组随时进行，主要由班组职工考核见习班组长的出勤情况和岗位履职情况，随时监督和汇报队组并做好记录，作为阶段考核的依据。

2、阶段考核。①见习班组长要根据本岗位锻炼情况写出见习小结，所在队组根据其在本阶段的工作表现情况，结合日常考核，按考核内容逐项打分评定成绩，并将评定成绩于每月3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。②生产调度室通报见习班组长全月带班履职情况，重点对“一班三汇报”、应急突发事件处理情况等，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。③安监处通报见习班组长全月生产安全情况，重点考核班组长违章作业和违章指挥情况以及本班组违章情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。④ 劳资科通报见习班组长出勤以及工时工效情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。

3、综合考核。在一年聘任期满后进行，由团委牵头调度、安监、劳资、纪委及班组安全建设管理部门成立考核组进行考核。见习班组长要根据一年的见习情况写出总结，在评议会上汇报，考核组成员根据见习班组长一年来的工作表现，结合阶段考核结果，按考核内容逐项打分，占考核80分。

同时集团公司团委统一命题对所有见习班组长进行理论考试，占考核20分。两项合计后，做出鉴定结果。

4、综合考核鉴定结果划分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。60分以下为“不合格”，60至80分为“合格”，80至95分为“良好”，95分以上为“优秀”。

三、奖罚机制

第一、选拔为见习班组长的工程技术人员根据集团公司每阶段安排的培训计划完成的补助500元的津贴。

第二、对综合考核鉴定结果为“优秀”的见习班组长要在聘任期满时通报表彰，要给予经济上、精神上、政治上的激励，重点培养发展入党，在聘用干部、聘用管理人员、选拔后备干部时，同等条件下可优先考虑见习班组长；在评选劳动模范和其他荣誉称号时，见习班组长占一定的比例。

第三、对考核鉴定结果为“不合格”的见习班组长，或在日常工作中严重失职，造成安全事故、工作面质量严重不合格、机电设备损坏严重造成影响生产，或班组工人反映班组长不负责任的，对调查情况属实的，要根据相关规定，解除聘任资格。

附件1：班组长基本情况登记表

附件2：班组长综合评价表

附件3：班组长阶段评价表

附件1

班组长基本情况登记表

附件2

班组长综合评价表

姓名： 评价时间: 年 月 日

附件3

班组长阶段评价表

姓名： 评价时间: 年 月 日

第二篇：中建新疆建工(集团)四建“未来之星”—青年人才培养计划(试行)(1)

中建新疆建工（集团）四建

“未来之星”—青年人才培养计划（试行）

一、实施背景

中建新疆建工（集团）四建自重组以来，为有效缓解公司人才资源不足的问题，公司已经陆续引进了400多名高校毕业生，这些毕业生的进入，极大地改善了公司职工队伍的年龄结构和知识结构。公司的未来在青年人，只有做好青年人才的培养和使用工作，为青年人员的快速成长搭建发展平台，才能为公司持续、健康发展提供强有力的人才支撑和保障。

二、实施目的

通过启动中建新疆建工（集团）四建 “未来之星”—青年人才培养计划”，每年从转正定级的新员工当中按照15%-20%的比例，选拔一批思想品德好、综合素质高、精神状态佳的优秀青年骨干进行重点、系统培养，按照“早压担子早成才，压大担子成大才”的青年人才培养工作思路，逐步建立和完善青年人才培养工作机制，在公司各业务线培养和储备一批优秀青年员工。

三、培养对象

培养对象应具备以下条件：

1、爱岗敬业，专注本职工作，有强烈的进取心和事业心。

2、工作满一年，转正定级的员工。

3、工作年限在8年之内的优秀青年员工。

4、原则上为大学本科学历，特别优秀的可放宽至大专学历。

具备以下条件者可优先考虑：

1、应届毕业生见习期内提前转正的优秀员工。

2、985、211院校毕业生。

3、在本职岗位表现优秀，群众认可，工作成绩突出的员工。

青年人才的选拔主要针对在项目一线工作的各类项目管理人员，同时适度考虑市场营销、财务资金、党群行政、人力资源、审计监察、信息管理等专业管理人员。

四、培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养方式，着力实现专业技术过硬、综合素质较高、管理能力较强、全面复合型的企业核心人才后备队伍的培养目标。

青年人才培养方向主要分为两类，一是项目建造队伍核心人才，二是专业管理队伍核心人才。

项目建造队伍核心人才主要指在项目从事项目建造和工程施工管理的技术、质安、商务法务、物资管理等具备较为丰富的专业理论知识和实践经验以及较高管理水平的人才。

专业管理队伍核心人才是指从事各类职能管理的市场营销、财务资金、党群行政、人力资源、审计监察、信息管理等管理工作，沟通协调能力强，具备一定的专业基础知识和较高综合管理水平的人才。

五、培养方式

以内部培养为主，按照“统分结合”的人才培养体系，由个二级单位书记牵头组织，各项目业务分管副总和相关业务负责人配合，负责培养对象的初步甄选（见附件1:未来之星推荐表、附件2:未来之星汇总表）、培养计划的具体实施、培养过程中的动态反馈及培养记录资料的整理归档。

每年青年人才的选拔和培养采取滚动循环方式，共分为三个培养阶段。

第一阶段

培养对象：是在基层项目工作1-2年的优秀青年。

阶段目标：该阶段旨通过2年在企业文化、专业技能、沟通能力、执行力等方面的训练，提高其个体工作能力以及思路的严谨性，基本达到基层管理者应具备的综合能力，使其逐步成长为项目管理、技术业务骨干。

选拔进入青年人才队伍的员工，在参加工作的第二年，即转正定级之后，由所在项目的相关业务负责人作为导师，制定阶段培养计划（见附件3:培养计划表），继续进行重点培养。各单位要严格按照《导师带徒管理办法》履行职责。

两年期间，所在项目业务分管副总与青年人才须有至少两次面对面谈话，关心员工本人思想、学习和发展，并留下书面记录（见附件4:面谈记录表）。

考核：第一阶段结束后，由个二级单位书记牵头，项目业务分管副总及导师自行组织专业考核和业务答辩，项目经理与书记对青年人才进行综合考评（见附件5:阶段考核鉴定表、附件6:个人工作总结）。通过考评的，挂职为所在项目相关业务负责人。

第二阶段

培养对象：是在基层项目工作3-4年的优秀青年。

阶段目标：该阶段旨通过2年在加强计划组织、创新思维、团队管理等方面的培养锻炼，对青年人才进行全面培养，使其能够示范、引领、凝聚一部分优秀青年，发挥出团队核心作用，达到项目部门负责人应具备的综合管理能力。

列入青年人才培养计划第二阶段培养的员工，由所在项目的业务分管副总经理作为导师，制定培养计划继续予以重点培养（见附件3:培养计划表）。未来两年中，青年人才需在本单位总部部门或项目上进行一次轮岗交流培养，师徒之间要严格按照《导师带徒管理办法》履行职责。

两年内，所在项目的项目总经理或书记至少有两次对纳入青年人才队伍的员工进行面对面沟通（见附件4:面谈记录表）；公司人力资源部牵头组织安排培训强化班进行培训，累计时间不少于一周。

考核：第二阶段结束后，由公司人力资源部牵头，项目业务分管副总、导师及轮岗交流时的相关负责人自行组织专业考核和业务答辩，项目经理与书记对青年人才进行综合考评（见附件5:阶段考核鉴定表、附件6:个人工作总结）。通过考评的，挂职为项目副经理或交流至单位部门任职。

第三阶段

培养对象：是在基层项目工作5-6年的优秀青年。

阶段目标：该阶段旨通过2年在加强团队建设、人力资源、组织领导等方面的能力培养锻炼，对青年人才进行深度培养，使其具有鲜明的价值观和世界观，逐步成长为项目建造队伍和专业管理队伍的核心人才。

列入青年人才培养计划第三阶段培养的员工，需挂职交流到单位相关部门或不同类型的项目，挂职交流时间为一年；导师为双导师，即所在挂职交流的部门或项目负责人为第一导师，所在单位分管业务的副总为第二导师。

考核：主要方式为公司人力资源部牵头组织进行民主测评（见附件7:民主测评表），参加民主测评的人员应包括二级单位业务分管副总经理、部门或项目负责人及其同事和下属，测评结果报公司人力资源部、集团人力资源部备案。通过测评的挂职为项目班子负责人或二级单位部门相应专业职级。

通过上述三个阶段全方位交叉式的培养，逐步将纳入青年人才队伍的员工培养成为项目关键岗位的继任者和专业管理核心后备人才，为公司人才梯队构建和人力资源的可持续发展提供有力保障。

六、权利义务

纳入青年人才队伍的员工在培养期内，应积极参加相关执（职）业资格和职称考试、系统内外统一组织的各类培训，所在单位按规定报销相关费用；纳入青年人才队伍的员工，参加由单位资助的专项培训需与单位签订专项培训协议。此外，在六年的重点培养过程中，还享有相关职位的优先晋升权。

纳入青年人才队伍的员工在培养期内有以下情况的，取消“未来之星”资格：

1、具备报考条件不主动参加相关考试的。

2、每年缺席参加系统内培训达到3次以上的。

3、年度考核所得分值在65分以下的或连续两年考核结果在75分以下的。

4、民主测评结果为不合格或连续两年测评结果为一般的。

纳入“未来之星”的员工在每个阶段的考核中，如未通过考核，将不再纳入本方案的培养与考核。

青年人才培养计划实施方案结束后，员工本人纳入各单位常态培养和职业发展序列，在晋升方面享有优先权。

附件1：

“未来之星”推荐表

备注：本表一式三份，经集团公司人力资源部审核通过后，二份返还原单位留存归档，一份留集团人资部备案。

附件3：

“未来之星”培养计划表

                                            年   月   日

附件4：

“未来之星”面谈记录表

                                                 年   月   日

备注：本表由各单位人力资源部工作人员记录填写

附件5：

“未来之星”阶段考核鉴定表

                                                   年   月   日

备注：总成绩=专业考试成绩*40%+业务答辩成绩*30%+上级考评成绩*30%+特殊加分项。专业考试和业务答辩由本单位自行组织考核评分，上级考评成绩为以上指标考核分数之和，由其主管领导打分。

特殊加分项：包括专利发明、特殊贡献等。每项3分，最高不超10分

特殊贡献指见义勇为、提出较高价值的合理化建议、技改方案等公司认定的行为或事迹。

附件6：

“未来之星”个人工作总结

                                                      年   月   日

附件7：                                    □A类  □B类  □C类

“未来之星”民主测评表

                                                    年   月   日

备注：本表分为A、B、C三类，A类表由公司领导班子打分权重30%；B票由部门领导或项目负责人员打分，权重为40%；C类表由被侧评人同事及下属打分，权重30%。最终测评结果为三项综合得分，即（A总分/人数*30%）+（B总分/人数*40%）+（C总分/人数*30%）