做自己的品牌为国产箱包寻找突围之路

时间:2023.7.19

陈安之:.cn 徐鹤宁: 陈安之论坛: 从利润角度上讲,做OEM收入比较稳定,短期内赚钱快且容易。”沈自洪说,“但是长远看去,你的前途在哪里?10年之后如果你还是在做OEM,那么中国箱包就永远只能赚取价值链上最少的那部分钱,就永远不会有中国人自己的箱包品牌,就会出现全世界1/3甚至更多人背着中国制造的箱包、但却不知道有中国箱包品牌的尴尬。”

“人无名不立”用这句话形容中国的箱包产业再合适不过。

作为世界箱包生产出口大国,中国生产了全世界1/3的箱包,拥有2万多家箱包生产企业,但能够叫得响的箱包企业却是凤毛麟角。

作为浙江卡拉扬商务休闲用品有限公司董事长,沈自洪决不甘心于这样的现状:“再苦再难,也要做中国人自己的箱包品牌,为国产箱包品牌找到一条真正的突围之路。”

品牌缺失的尴尬

“如果我们的产品贴上阿迪达斯的牌子,就可以卖成倍于现在的价钱,原因就是品牌的价值。”沈自洪对《第一财经日报》直言,在今天的商业社会里,品牌正扮演着立名的角色。

但是,在中国,很多企业主们仿佛更愿意依靠OEM(代工贴牌)来赚快钱,很少会考虑做自己的牌子。

国内箱包企业虽已具有很强的生产规模,但大多却成为为发达国家扮演着OEM的角色,缺乏高附加值和高科技含量以及拥有自主知识产权的国产箱包品牌。国内箱包市场,无论是高、中、低档,都缺乏“杀伤型”品牌构成。

从当年的白手起家,到现在拥有过千名员工,沈自洪走到哪里都不忘带上他自己公司品牌的包,并抓住任何机会给朋友介绍。

“从利润角度上讲,做OEM收入比较稳定,短期内赚钱快且容易。”沈自洪说,“但是长远看去,你的前途在哪里?10年之后如果你还是在做OEM,那么中国箱包就永远只能赚取价值链上最少的那部分钱,就永远不会有中国人自己的箱包品牌,就会出现全世界1/3甚至更多人背着中国制造的箱包、但却不知道有中国箱包品牌的尴尬。”

但是,在国外品牌对中国市场跃跃欲试的今天,要做真正的本土品牌,是一件多么辛苦、耗时的事情。

“现在国内的箱包市场无论是高、中、低档,都缺乏‘杀伤型’品牌构成,高附加值和高科技含量的产品较少,大部分企业知识产权保护意识淡薄。”沈自洪说,“仿造的多,创新的少;大路货多,自有品牌少。企业大而不强,既无设计含量又无品牌附加值。这就是我们的箱包行业。”

国内箱包没有主打品牌,也直接导致目前中国出口的箱包单价通常只是进口箱包的几分之一甚至几十分之一,整个箱包行业都处在一个发展中的初始阶段。

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陈安之:.cn 徐鹤宁: 陈安之论坛: “中国箱包产业大启动的时机已经来临。”沈自洪分析说,在国外,箱包已经像衣服、饰品一样,成为时尚类的快速消费产品,通常一个人家里会拥有十几个甚至几十个不同款式、颜色的包。

“从这个角度来看,国内箱包企业应该知道偌大的机会即将来临,倘若再不在款式、个性、品牌上下工夫,可能就会陷入被洋品牌全面包围的境地。”

意欲领军突围

卡拉扬箱包在国内颇为知名,正是基于此,沈自洪立志做国产箱包行业的领头羊,为中国箱包品牌的发展,作出积极的贡献。

“最大的困难是缺乏箱包行业专业人才。”沈自洪坦言,“一个低端的行业往往什么都缺,而最缺的是人才。到目前为止,我国高校还没有箱包设计专业,因此也缺乏真正意义上的箱包设计专业人才。”

而箱包生产管理人才和箱包营销人才也一样缺乏。对此,沈自洪表示,卡拉扬倾力而为。

“制约国产箱包行业发展的一个重要环节就是行业标准,一个行业想要良性发展不能没有标准,但现在我们这行连每道工序的叫法都不一样,面料的叫法也不一样。”这必然会影响整个行业的发展。沈自洪说,20xx年海宁市政府着手箱包行业协会的建立,沈自洪作为协会副会长的身份积极参与筹建并发挥重要作用。就在今年3月份,他还和浙江技术监督局等权威机构共同参与轻工部旅行箱包评价新规则标准制定工作。

在国产箱包品牌的突围之路上,沈自洪步履蹒跚,但他并不自封:“我们拥有一整套的箱包生产流程和经验,我们也愿意把这些经验与同行分享,共同做大做强国产箱包品牌市场的蛋糕。”

用实力赢得沃尔玛

历时六年,沈自洪征服沃尔玛的故事广为流传。

“19xx年我第一次去沃尔玛寻找合作的时候,人家问我‘你是谁’,我说我是卡拉扬。‘卡拉扬是什么?根本没听过。’”

而到了20xx年,沃尔玛全面邀请卡拉扬产品进场设柜销售,骄傲的沃尔玛都同意了沈自洪提出的全国统一定价的要求。而在此之前,沃尔玛的供应商没有定价权和话语权,产品售价完全是由沃尔玛控制。小小的国产箱包品牌,凭什么去赢得沃尔玛的支持与信任?

“我们靠的只有实力。”沈自洪坦言,在卖场愈发重视产品销售力与利润贡献的现状下,卡拉扬系列产品物美价廉好销的实力,是赢得沃尔玛的最主要因素。

“我们的产品质优价廉,在乐购、大润发都卖得很好,在消费者中的口碑非常好,我们对箱包行业十余年的专业经验,帮助我们在产品质量、设计和售价上都做得更好。”沈自洪陈安之:.cn 徐鹤宁: 陈安之论坛:

陈安之:.cn 徐鹤宁: 陈安之论坛: 说,曾经在宁波乐购超市里,一个仅两名营业员、10平方米的卡拉扬专柜,一个月创造了30万元的销售额,相当于要接待2500名顾客。

“专卖店开到哪里,我的办事处、分公司就开到哪里。”沈自洪说,“渠道投入到位了,再加上产品的质量、设计好,销售就不成问题。”

“是产品的生命力延续了这个品牌,同时品牌也反过来带动了销售。”沈自洪说。

用品牌占领市场并不断培养品牌的附加值,是沈自洪坚持的企业发展战略,他要用这样的战略来迎接中国即将到来的箱包市场高峰。

统计数据显示,20xx年中国箱包市场容量已达140亿元人民币,20xx年市场容量达到200亿元,20xx年上升到230亿元,而中国箱包消费量达有望在未来三到五年内保持25%~30%的增长率。

“未来5年,箱包市场将会和今天鞋子、服饰行业一样繁华。”沈自洪说,“能够把箱包行业发展推向这一步是卡拉扬企业自我成长以外的另一个目标。”

自主品牌不是梦

与国外品牌的竞争自然不可避免。在沈自洪看来,国外箱包最大的优势就是品牌,但最大的劣势就是不了解中国消费者,“我们12年来一直扎根在中国市场,直面中国消费者,对消费者的了解是我们最大的资源。”

“箱包要面对的消费群体和服装一样,非常巨大且追求个性化。”沈自洪说,“我们不能指望一个品牌卖给所有的消费者。只有以品牌的不同定位去满足消费者的不同个性追求。”

为此,沈自洪已经专门为他的企业制定了发展规划,其中就包括品牌如何与洋品牌抗衡。如卡拉扬目前实行多品牌战略,就是因为对于中国大众消费者来说,最大的箱包需求不是像LV这样的国外奢侈品牌。

“普通消费者一生可能会购买1个LV,但是他一生中各种场合需要使用的各色箱包可能达几十个甚至上百个,这就是我们卡拉扬立足的箱包市场。”沈自洪充满自信地说。

“一个企业炒不热一个行业,要想长足发展,就得合作共赢。”沈自洪深知规模的联动效应,他甚至邀请竞争对手李宁公司的箱包进入他的产品销售渠道,目的就是共同推动这个行业。

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第二篇:大米品牌区域突围之路


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大米品牌区域突围之路

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——大米品牌区域突围之路

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一个产业市场的竞争通常分为三个阶段:初级市场竞争阶段、自由

市场竞争阶段和寡头垄断市场竞争阶段。在初级市场阶段,区域市场营

销决定企业生死存亡;在自由竞争阶段,区域市场营销很大程度上决定

着品牌发展度;而在寡头垄断阶段,区域市场营销决定品牌竞争力。从

目前看,大米市场处在一个自由竞争的阶段,因此,如何运营好区域市

场,直接决定大米品牌未来的发展度。

从本质上说,区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的有机组

成部份;也是营销战略规划在执行中的具体体现;更是考验营销团队功

力的最好战场。可以说,区域市场的操作成败在很大程度上决定着公司

的整体营销业绩。作为九年专业专注服务农业产业领域的第一品牌,方

圆团队根据成功服务回家吃饭等大米品牌的实战经验及系统市场实战理

论研究,认为大米品牌可以采取以下六个步骤开展区域市场的营销工作:

一、 确定区域角色和相应战略目标

通常来讲,市场与销售的开拓,总是存在一个逐步扩展的过程,很

少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不

同规模、实力的企业,不同产品结构的企业,必须确定大小不同的目标

区域市场的空间范围。

在具体确定了区域范围后,必须对区域市场进行分类定位,划分出

不同的区域类型,如样板市场区域、根据地市场区域、游击区域。在不

同类型的区域,推行不同的营销策略:

1.样板市场区域是公司绝对占领的区域,对样板市场,公司必须确

保投入,将营销分支机构建立尽量下圧到县级甚至乡镇市场,进行深度

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分销,牢固占领终端网络,对区域市场进行精耕细作。

2.根据地市场区域是公司绝对控制的区域,对这类区域公司应该重

点投入,通常以直营模式,对销售渠道进行深耕细作,有重点、针对性

地与竞争对手开展竞争。

3.游击区域市场是公司还没有客户基础的市场,对这类区域公司没

有必要投入人财物力,采取现款现货的营销模式,控制好风险即可。但

有销售潜力的区域应该重点培养,在经销商选择和渠道的建设方面亦应

该为下一步市场细化做准备工作。

在确定了区域市场角色后,再综合考虑行政区划、人口数量、消费

水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素,将一个区域进一步

细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、

目标任务(含销售数量和销售金额)、目标市场占有率、目标经销商和

零售终端等分销客户的名称。

二、 深入实际调查,建立客户档案

虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称,但

此时我们可能对它还一无所知或知有不尽,这就要求我们的业务人员必

须进一步开展深入实际的调查工作,详细、真实地了解它们的相关情况。

通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意:

第一、档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息,是我

们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此,档案的建立,

除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外,还应包括

它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、

与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二,档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入

实际,那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不

得的。

第三,对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项

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一劳永逸的工作,在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大

觉,这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过

高频率拜访,及时获悉客户各方面的变更和变动,将对应的档案信息内

容更新,做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、 实行全员目标管理,销售指标责任到人

“销售目标”是企业一切活动开展的根源,是企业生存与发展的基

础。企业在“销售目标”制订完成后,再据此来编订生产、原物料、财

务、人力??.等计划。而“销售目标”则是业务人员依据所分配的销售

目标,所进行的规划、组织、执行与控制的具体手段与方法,以确保销

售目标有效的达成。

销售目标管理应遵循以下几方面内容:

1、目标必须要有挑战性且能不断的提升与成长,才能确保企业的生

存与发展。

2、销售目标原则是由上而下制订的,制定顺序为集团—各集团公司

—各部门—各片区—各业务人员之销售目标。

3、目标必须要有具体要求,如完成期限、标准。现在销售状况的确

保与发展目标、现行销售问题改善目标及新通路、新市场的开发目标;

4、销售考核指标应包括销售额、销售量、单品销售量、利润达成、

货款回收、费用控制及市场占有率目标。

为确保销售目标的完成,还应同时制定相应的策略与实施计划:

1、“没有策略的目标不是目标”,目标经确定后,应根据目标制订相

应的执行策略,并制订出明确的工作计划。

2、策略与工作计划一定要明确化、具体化、书面化。

3、工作按品项、通路、客户细化,并须有明确进度时间,将目标达

成进度具体到年、季、月、周。

4、对于目标一定要千方百计完成,不能找借口,讲困难。

为确保销售目标完成,还应注意做好以下几点:

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1、阶段性进行实际完成情况与销售目标的差异分析,确实分析差异

原因,并制定相应的调整策略。

2、当现有客户很难达成目标时,应积极开发新客户,新通路或加强

新产品的销售。

3、对重点客户个别制定销售策略,以提高单点营业额和抢占市场份

额。

4、针对竞争对手的行销策略,拟定相应的应变计划。

5、多保存以往的业务资料,以备参考。本月的销售情况可与往年同

期进行比较,可获得一些灵感,以及时改进。

6、全力配合公司的促销活动,适时增加销售。

7、充分利用公司资源,帮助达成业绩。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务,可以以月、季、年

为赛期,以区域市场甚至以公司为赛区,开展业务人员销售竞赛活动,

让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。 四、定位竞争对手,

制定攻守方略

作为九年专业专注服务农业产业领域的第一品牌,方圆团队从成功服

务相关大米品牌的经验看,针对区域市场,可以有以下两种定位竞争对

手的方法。

(一) 重点突破,靶向瞄准

在区域市场上与同行竞争时,没有必要把所有同行都当作竞争对手。

同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行,但彼此的产品结构可

能迥然不同,渠道策略可能大有差异,目标客户也许完全不一样。以“机

枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做

法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素

后,选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手,再集中火力摧毁之。

(二) 系统分析,知已知彼

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市场如战场,只有做到了解自己了解竞争对手,方能百战不殆。要

做到知已知彼,区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。

具体分析时,我们可以利用SWOT分析法,从产品功效、生产工艺、技术

含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支

持等几个方面入手;看看自己在哪些方面占有绝对的优势,在哪些方面

又处于相对的劣势;竞争对手对自己最大的威胁是什么,自己战胜竞争

对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短,避己之短守

人之长,发挥自身的竞争优势,找准攻击对方的突破口,才能在竞争中

处于不败之地。

五、 细化客户管理,夯实市场基础

对客户要激励,更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走,唯

有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在

对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

(一) 任务管理

在上面我们已经将销售目标在区域内做了分解。但只做到这一步还

不够,我们还应该再进一步细化,实行行全员的单品单店管理,只有将

年度、月度、周的销售任务落实到每个店和每个单品,并和相关业务员、

管理保员对应,任务才算落到了实处。

(二) 价格管理

对客户而言,产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸

引力。有一些公司的区域经理,为了表明对大小客户(这里所谓的大小

仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比

重大小角度而言)的不同重视程度或支持力度,通常是按客户的规模而

不是客户的类型来确定供货价格,结果在价格管理上先自乱阵脚。

为了维护价格的稳定性,首先要做到让相同类型的分销客户享受相

同的价格政策,如所有批发类型的客户享受一种相同价格,所有零售终

端型的客户享受另一种相同价格;其次要协助不同级别的批发型客户统

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一其二次分销的价格,因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的

年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支,从而导致同一产品在

同一区域的二次分销价格不一致。

(三) 信用管理

如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的

考核,最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场,甚至一夜之

间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此,对每一个客

户的销售动态,都要随时掌握,特别是必须控制累计铺货额度。具体可

建立客户管理卡,采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算

周期等办法来加强对客户的信用管理。

(四) 窜货管理

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏,也最容易使分销客户

对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象,业务员只要

做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了;但要想有效防止

窜货现象,我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种:

1.事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分

销客户之间签订严密的销售合同,三方事先达成书面协议,为处罚恶意

的窜货分子提供法律依据。

2.与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入

区域的分销客户的业绩中,作为有效任务之一。同时,从当次窜货客户

和对应业务员已完成的销售额或销量中,扣除相应部份。

3.勒令窜货者以零售价回购,取消奖励或扣除相应的保证金。

4.实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产

品进行流向追踪。

而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系,双方结成

利益共同体,把产品的销售都当成自己的事来做,才可能实现真正意义

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上的市场控制,彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变

和营销水平的提高。

六、 完善激励措施,鼓足销售后劲

区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础

工作完成后,每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自

己的销售业绩,下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

(一) 内部业务人员的激励

关于自身业务人员的考核激励,虽然不同公司有不同的考核办法。

但通过研究比较,我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性:

1.总体原则都是“数字论英雄,业绩定成败”。因为市场不相信眼泪

和汗水,也不相信苦劳和疲劳,只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的

数字和业绩来说话。所谓工资定等级,奖金靠业绩;收入有多少,全凭

真本事。

2.都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全,

也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为

例,大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、

日常工作等为基本的考核项目。

3.考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一

个阶段后,对应的考核管理办法也会与时俱进,日渐完善。

4.纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不

相同的,基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成;基础差的区域业

务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝

对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩

与他上一考核周期的业绩相比较,如某一业务员的业绩增长率=(当月

实际回款额-上月实际回款额)÷上月实际回款额;横比就是将业务人

员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较,如某一业务员的业绩

份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才

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是团队成员排名的最终业绩数据。

(二) 外部分销客户的激励

除了内部业务人员需要激励外,外部的分销客户同样需要激励:任

务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持;任务完成欠佳的客户

也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意:

1.对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”

的单纯态度,只考核客户的绝对进货量,这是不科学的。我们应该全盘

地考核客户的一系列指标:如任务完成率(客户的合同销量完成情况)、

销售比重(本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例)、销

量增长率(当月与去年同期相比或当月与上月相比)、利润率(必须扣除

成本、促销、返利等支持政策性投入)、贡献率、价格管理、窜货控制、

回款周期长短,等等。

2.不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的

激励承诺;也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度,或截

留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户,

失去市场。

内外兼顾公平合理的考核激励措施,将为下一个营销周期的区域营

销工作打下基础,鼓足后劲。走到了这一步,样板市场和重根据地区域

营销工作也可以算得上功德圆满了。

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