品牌的定位营销范例
学院：传媒学院 班级：1003 姓名：徐小娟 学号：221004028
李宁：定位谋变
经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”20xx年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”新logo替代。与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。
世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆的时候吗？时机何在？新的指南针何在？其拥趸是否会追随其寻找新大陆？李宁公司期待的90后消费群体会改变已有的认知，赢粮而景从吗？
市场“夹板气”
也许新的广告语说明了李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁公司面对的严峻形势是促使它不得不变的一大原因。
从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越的心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的
中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏；如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。
市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据表明，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当。中国以90后为代表的年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。
与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般掠过天空之后，李宁必须乘势追击，利用奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司20xx年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元。李宁公司在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司抄袭的质疑，也许中国消费者并不在意，但是国外消费者是否会接受这个“抄袭版”的中国制造呢？
在李宁公司未来十年的战略规划中，20xx年~20xx年为国际化准备阶段；20xx年~20xx年为全面国际化阶段，目标是进入世界体育品
牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，按照通用的“国际化”标准（海外市场对公司业务的贡献度达到20%以上），目前李宁公司的海外贡献度还不到2%。
李宁公司CEO张志勇承认，此次对品牌定位做出大幅度改变，也是出于国际化运营的考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”
因此，李宁公司就有了新的logo、新的slogan、新的定位。李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。李宁的的确确“make a big change”，但是消费者能够接受吗？正如菲利普·科特勒先生所指出的—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”几乎所有的经营者都知道这样一个事实：没有比消费者更加固执的人。他们为了用广告改变消费者对自己的品牌已经形成的市场认知，不知浪费了多少金钱。“人们的想法一旦成型，就几乎无法改变，凭着广告这样的微薄之力肯定不行，改变人们想法的做法是通往广告灾难之路。”《定位》一书说。
那么，李宁公司除旧布新，是涅槃还是找死呢？
质疑“90后李宁”
李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心也许来自其不断变革的传统。
从创办之初到现在，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会。与之相对应的，是李宁公司“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特征的广告语。2002 年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓的口号—“一切皆有可能”，并于2003 年 5 月正式进行推广。
经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从20xx年到20xx年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。根据李宁公司20xx年~20xx年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。
因此，李宁公司面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失；带着他们前进，如何吸引14~25岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。
但是在巨大的竞争压力下，品牌年轻化是李宁公司的必然选择。于是，在品牌年轻化的诉求下，90后开始成为李宁公司追求的新目标。李宁公司的品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。“新标志的设计思路是为了顺应年轻消费群体，特别是90后不断求变的心理。”李宁公司CEO张志勇曾经解释说。
事实上，李宁公司进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑的恰恰是它聚焦90后的品牌定位。“90后李宁”突出了具体的消费群体，因此专家和消费者指责李宁公司遗忘了其他消费群体。有消费者表示：“运动不分年龄，李宁公司不应该划出年代界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80后。”而业内专家则指出：“如果这一套改变没能取悦90后，李宁公司怕是赔了夫人又折兵。”
在目标消费群体的确定上，李宁公司面对的主要问题是：新的定位是否会让李宁品牌失去原有的消费群体（占据一半以上比例的70后）？90后是否会买账？以某个年份定义目标消费者，足以成为一种市场细分手段吗？李宁品牌是跟着90后一起成长，还是在90后长大之后再将目标消费群体对准00后？难道李宁公司准备在10年后再推出“00后李宁”的品牌定位吗？其实，这些都是李宁公司此次对品牌重新定位之前就应该深思熟虑的问题。
未知的未来
事实上，企业在营销的过程中，对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整，都可以视为一项大工程。而作为营销的根本，改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久。而营销4P无一不是为定位服务的，必然要随着品牌定位的改变而改变。暂且撇开品牌定位是否准确问题不谈，李宁公司要让“90后李宁”的定位发挥作用并占领消费者的心智，要做的事情远非换个口号和标志那么简单。据悉，李宁公司内部早已完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整，而更换logo和slogan不过是此次李宁品牌重塑活动的最后环节。
“我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。”张志勇如此描述李宁公司未来要走的路。
然而，对于声称自己不需要别人安排路线的李宁公司来说，它会在自己的规划中迷路吗？
如果要在这条已确定的路上走下去，李宁公司面临的必然是一次翻天覆地的大改变。
首先，从定位的角度来讲，李宁公司必须更加深入研究90后，了解他们的消费偏好、接触的媒体、购买习惯、交流渠道等。比起80后，90后有着更加张扬的消费主独特的消费特点，他们可支配的收入更多，消费注重品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，
崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不断求变”的特点。那么，李宁公司如何针对90后的本质特点有针对性地进行品牌推广并取得良好的效果，是其面临的一大挑战。
其次，李宁公司必须设计、生产更能吸引90后消费者的产品，这必然要基于对90后消费者喜好的洞察才能成为现实。
再次，进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后的安踏等中国本土品牌，与国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题。截至20xx年12月31日，李宁公司在中国市场共有8156家零售门店。据悉，旧标志的李宁体育用品早已开始大幅度降价促销。按照计划，李宁公司今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，这就意味着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场进行更为激烈的阵地争夺战，贴身肉搏在所难免。
最后，也许最重要的是企业文化问题，企业文化始终是中国本土企业的短板。李宁最近对媒体表示：“品牌是随着时代前进的，因此品牌也要保持活力。我觉得我的价值于公司不在于简单打造90后的那些时尚，更重要的是，我要贡献给公司体育精神的内涵。”
事实上，李宁的这句话才点到了靶心红点，才是企业“万变不离其宗”的根本。
第一步已然迈出，开弓没有回头箭，“90后李宁”的箭能否射中目标，其实，最为关键的是李宁公司的市场运作和品牌推广能力。
面对市场大考，李宁公司能交出一份什么样的答卷呢？至少目前是一个未知数。
香飘飘奇迹：坚持“定位”的成功
香飘飘连续多年全国销量领先，一年卖出3亿杯，可以绕地球一圈。”很多人对这则三年前就开始做的广告还记忆犹新。这个数据，2009财年被改写成7亿杯；2010财年，据估计将突破10亿杯，销售额将达20亿元。对此，位于浙江湖州的香飘飘食品有限公司掌门人蒋建琪对《浙商》记者言笑之中表示：“未来奶茶我想做到100亿元的产值应该也是不稀奇的！”
六年来闷头只做一杯小小的奶茶，鱼米之乡温和的特质使得蒋建琪抵御住了多元化的诱惑。做“老顽童”棒棒冰起家，“一年挣个三四百万元，小日子过过蛮好”的蒋建琪，最初只是因为产品季节性太强，为了互补而开发了适合冬天的热饮——杯装速溶奶茶。如今香飘飘已成为市场占有量逼近50%的全国知名品牌。香飘飘能否成为中国的第二个娃哈哈？
“出轨”未遂
故事差一点不是这么写了。20xx年，做奶茶的第三年，香飘飘也曾经酝酿“出轨”。“从来没见过这么多钱，太开心！”香飘飘副总裁蔡建峰笑称。蒋建琪和公司高层当时画出了四个分叉：做瓶装液体奶茶、做方便年糕、做连锁奶茶公司、进军房地产。
其中方便年糕已经投资2000多万元，生产线上都出了产品。但在那年下半年，蒋建琪接触到了特劳特的“定位理论”，特劳特的中国团队建议他砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶的代名词。
然而，奶茶市场的拼杀完全不是广告画面里的温馨浪漫。20xx年有不下50家企业跟进做这类产品，特别是广东喜之郎集团更是来势汹汹，旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二的位置，并扬言两年内拿下香飘飘。
创立于19xx年的喜之郎树大根深，是目前全国最大的果冻生产企业。它的资金能力、渠道分销能力都远远强于创业仅两年的香飘飘。其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上的案例不胜枚举，比如旗下美好时光光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁。
蒋建琪经过痛苦而纠结的抉择，终于下决心拿掉已经投产的方便年糕生产线，其他的计划也都搁置，直接损失3000多万元。此后多年，除了有惊无险的持久战，优乐美始终未能如愿拿到老大权杖。
“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候可能死掉。”蔡建峰说。
“在一个品类占第一，话语权、定价权都有了，同时因为你聚焦在一个品类上，原材料、内部组织、销售团队、经销商都很强大，资源的利用率就很高。所有营业额都来自于这个品类又返还于生产，企
业就可以持续发展。”蔡建峰表示，香飘飘今天的成功，不能不说缘于对专业化路线的正确定位。
“好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强。我认为假如一个生产缝衣针的企业，它的销售规模可能只有一个亿，但却占领了全球80%的市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大。”蒋建琪表示。
渠道抉择
将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，渠道的铺通取代了网点的建设，成为了香飘飘制胜的法宝。它的竞争对手喜之郎采取的是果冻奶茶捆绑销售的策略，因为新产品推广难度很大，业务员碰到困难很快会缩回来，而把精力放在驾轻就熟的果冻上。香飘飘却只有奶茶一个品类，销售人员必须一心一意。为了给销售人员正确的激励导向，香飘飘放弃了传统销售量的考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。
“铺市率就是统计一个城市各类商超、零售终端的数量，给业务员设定指标，比如铺市率达到80%为优秀。陈列优良率就是在这些商店里面，我们产品陈列的位置，比如大型超市里面，在消费者视线平行的位置摆放才算优秀。”蒋建琪介绍说。
“决定销售量的因素很多，产品的品质、定价、气候、广告宣传等，这些不完全是销售团队所能把握的，你的任务就是把产品放到所
有能销售的地方，而且还要放在消费者最容易看到的地方，这样你的任务就完成了。”蒋建琪说，“销售量为导向，难以杜绝串货倒货的情况，而且业务员会找好卖的地方卖，未来缺乏增长的潜力。”这套指标的数据收集比销售量要复杂得多，要设立全国100多人的督导团队，要外聘大学生专门从事抽查门店和统计工作，但蒋建琪却将其视为重要的制胜法宝。
如今香飘飘在全国的经销商已有上千家，其中超过1/3的商家主营业务就是香飘飘的奶茶产品。经销商队伍像毛细血管一样延伸到全国各地。
作战不仅靠兵力，还要讲求战术。在终端为王的快销品市场，香飘飘采取的是与经销商合作，不直接牵手大卖场的迂回战术。蒋建琪介绍，香飘飘与经销商、卖场之间签订了一份三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘只负责条码费等一些必须的费用。而香飘飘与经销商之间完全采用订单生产，订单和钱完全到账才安排生产，实现零库存。
“上海阿明瓜子，一年与家乐福做了上千万元的生意，但最终是亏本的。厂家与卖场合作容易变成冤大头，卖场不仅要压你账期，促销时厂家还要大出血。所以尽管毛利可能会低些，我们更愿意和经销商合作。我认为这才是我们企业该走的路。”蒋建琪表示。
再度定位
香飘飘六年来的专业化定位给它带来了现在的成绩，但纯粹专业化也有纯粹专业化的问题。比如产品品类太少，淡旺季特征明显，经销商也不可能只卖香飘飘。王老吉凉茶20xx年陷入“配方门”危机，面临下架风波，让千里之外的蒋建琪也感到凉意。
蒋建琪特别推荐特劳特的定位理论：企业不能做灌木，分叉太多哪个也做不大。要做宝洁这样的参天大树，就要有勇气和智慧，把过早旁生出来的枝杈砍掉。但该分叉的时候不分叉也是错的，因为“专业化总有一个极限，而一个企业增长永远是主旋律。如果没有增长的必要，还有增长的欲望嘛。”蒋建琪说。
而如何把握分叉的时机，蒋建琪认为，这需要对产品和市场有很好的感觉，而这种感觉不是每个企业家所具备的。他特别推崇娃哈哈宗庆后在这方面的才能：“我研究过他的发展轨迹，从娃哈哈营养口服液、果奶、八宝粥、瓶装水到营养快线，一个产品一个产品走过来，很多产品都不是他首创，但他能找到那种不成熟却有成长潜质的产品加以品质化、品牌化，并配合广告做出大市场。”
蒋建琪表示，现阶段香飘飘还不到分兵作战的时候，但他同时表示一直在考察合适的产品。至于什么时候是合适的时机，蒋建琪只说“跟着感觉走”。继20xx年在成都开设西南工厂，20xx年里他还谋划挥师北上，在京津地区再开设生产基地。一杯奶茶能不能满足蒋建琪增长的欲望？何况香飘飘很难再说没有增长的必要，因为它正酝酿
上市。按照蒋建琪的时间表，香飘飘可能会在20xx年登陆深圳中小板。蒋建琪的梦想，是要把它做成冬天里的可口可乐。
定位的洞察力与执行力
企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。
20xx年底，香飘飘与竞争对手喜之郎的差距已经非常接近，在这种竞争局面中，企业必须全力以赴。同时，杯装奶茶作为一个新品类，也需要企业用很多精力去维护其发展，比如不断改良产品，品牌传播扩大消费人群等等。基于香飘飘当时的这两个特征，我们建议蒋建琪停掉所有其他要上的项目，一心一意把香飘飘奶茶这个品牌做大。这三年时间，香飘飘的团队非常坚决地执行了这个策略，现在对优乐美的领先优势已经拉开，威胁基本解除。
定位是企业发展中非常关键的一个环节。中国企业非常普遍的现象是，会在业绩小有成绩的时候被外部机会引诱，分散兵力，在本身品牌价值建设上出现问题。比如浙江的一些服装品牌，一度在国内处于领先地位，但在品牌价值尚未最大化的时候，就过早多元化，去做房地产、做生物科技，现在品牌不断弱化，净利润率已在10%以下。
我认为香飘飘最大的成功经验在于：企业家的洞察力和团队的执行力都很强。企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。香
飘飘曾经引进了生产方便年糕的生产线，生产饮料的设备订金也交了。这个时候他们能听取我们建议，砍掉这些项目，集中精力做奶茶，说明他们具有这种决心。而香飘飘在短短的几年内把团队规模做得这么大，管理得很好，在全国市场上发展出一支稳定的销售队伍，说明他们的执行力非常棒。
而且香飘飘作为行业老大，在对奶茶这个品类的维护上尽到了责任。比如20xx年各种原材料价格上涨，香飘飘决心涨价，这是保护行业经营能够获得正当利润的做法。如果没有合理利润，有的企业可能会出现掺假，降低产品品质的情况，这对奶茶这个品类的发展将会非常不利。
而它的对手喜之郎，过于迷信过去的成功经验，希望依靠比竞争对手更大的广告投放，更强大的网络系统，用资源上的优势打垮对手。曾经喜之郎在广告上的投放是香飘飘的3倍，但实际效果并不成功。
腾讯的广谱定位学
在人们的印象中，腾讯是由一个小企鹅—即时通讯QQ起家的，如今它已是一家提供全方位互联网服务的企业，当它在即时通讯市场一家独大之后，又将触角先后伸向了网络游戏、电子邮箱、电子商务、搜索引擎、播放软件QQ影音、网络团购、免费杀毒软件QQ医生、企业QQ、第三方支付平台财付通??企图构建一站式的在线生活平台，满足用户的各种网络需求。
于是，有人从定位理论出发，认为腾讯在多元化的过程中丧失了自己的定位，贪大求全，在用户的心中失去了鲜明的印象，最终会把自己搞砸。
在营销界，持同样观点的大有人在。近几年，我多次听到过类似的说法。
一种说法是，腾讯是做即时通讯起家的，QQ做得不错，把这个做好，加上与之相关的QQ空间，就已经不错了。腾讯什么都想干，反而模糊了自己在即时通讯领域的专业形象，适得其反。再说了，互联网行业大家各有所长，每家公司的资源、能力都是有限的，哪能你都干得很好呢？
另一种说法是，人们对QQ的品牌印象，已经限定在娱乐、交友上面，QQ的用户群以青少年为主，想向白领和企业用户发展，很难！
听到这样的说法，我不得不嘿嘿直笑：“朋友，你已经OUT了！”
腾讯的能量
上面两种说法，代表了品牌定位的两个基本维度，一是产品定位，二是消费者定位。按照流行的说法，在这两个维度上，定位都应该尽可能地精细、明确，目的是成为某一细分市场的代表，在消费者心目中树立“专家”形象（比如空调专家、直销电脑）。而最后的结果是，品牌之间差异化竞争，各取所需，各得其所。
但事实上，腾讯一直都在开发新产品，哪怕别人在某个细分市场已经建立了明确的定位—比如盛大在游戏领域、MSN在商务即时通信领域。腾讯不断扩张自己的产品线（且基本上使用腾讯与QQ品牌），不断扩大自己的用户构成。
有人认为，腾讯是一家不注重长远规划的互联网企业，产品研发都是针对用户市场展开，追求短期效益??
但是，让定位理论者失望的是，在保持即时通讯市场一家独大优势的同时，在构建在线生活平台的过程中，腾讯却在游戏、SNS、博客、门户、电子商务、支付、视频、无线等领域后发制人，后来居上。
腾讯以在线生活平台为基础，正在构建一个囊括网民、企业、站长等在内的生态系统，在网民层面，满足用户的沟通、资讯、娱乐、
商务需求；在企业层面，借助腾讯智慧，通过关系链，以视频、IM（企业QQ）、门户、视频、无线等为企业提供在线营销解决方案。用马化腾的话说：“未来互联网发展的三大趋势是，其一，形成以个人为中心的社会网络；其二，互联网应用从个人向企业延伸；其三，线下生活与线上生活逐步融合。”腾讯构建的“在线精彩、生活更精彩”生态圈正在形成，而在这个生态圈中，无论是产品与品牌定位问题还是消费者低龄问题，都不再成为问题和障碍。
腾讯的即时通信（QQ）不仅在活跃用户数和同时在线人数上遥遥领先（腾讯今年第二季度财报中，QQ的活跃用户数字为5.686亿），在商务用户上，它也在几年前超越了微软旗下的MSN，成为办公室白领和中小企业商务人士在线沟通的主流之选。据不完全统计，QQ仅在办公区域的用户量，就在MSN的5倍以上。
更不可思议的是，后发制人的腾讯网，以独立的选题眼光与编辑能力，赢得了大部分知识型网民和媒体同行的敬意。腾讯的用户与腾讯一起成长，如今其用户群体日渐成为主流，成为当今社会的主流消费群体。腾讯已不再是十年前人们想象中“小屁孩”找乐子的地方??
真的不可思议，腾讯拥有怎样的能量，能超越自我，快速发展呢？
腾讯为什么能？
19xx年腾讯推出OICQ时，我就是它的粉丝。那时候人还年轻，OICQ是泡妞的得力助手，经常有十来岁的小妹妹、二十来岁的寂寞少女主动与你勾搭闲扯。后来听说有MSN，说那才是白领和商务人士的沟通工具，心想咱也是一白领啊，怎么能与一帮小毛孩混在一起，多失身份啊！于是弃QQ奔MSN而去，名片上印上了MSN地址。
一晃几年过去了，我心想，QQ是不是要完蛋了？突然有一天发现，全国各地的中小企业经理们，用的基本上都是QQ。这些30岁、40岁以上“上了年纪”的人，报起自己的QQ号码来一点儿也不害羞，不怕跌份儿。问起缘由，除了QQ号码便于口头告知外，QQ强大的文件传输功能、方便的群聊与截图功能等，为MSN所不具有。除了好用，也好玩，偶尔跟朋友、客户相互发个搞笑的表情，开心一下，其乐也融融。
看来，“老同志”并非不能用QQ，QQ在帮助中国主流人群变得放松、有趣方面功不可没。由此分析，QQ在白领和商务人士中的应用人数数倍于MSN，实在是顺理成章的事。
不少互联网行业的人说，腾讯在多个领域取得成功，靠的是QQ庞大的用户群。腾讯利用先发优势圈住了一大批用户，然后不断开发这批用户，增加应用，累积、放大。应该说，不排除这个因素，在通信与互联网行业，既有用户群的先发优势是明显的，但是，MSN曾经拥有超过QQ的商务用户量，为什么后来会不升反降呢？不少杀毒软
件、下载工具、播放软件，也拥有千万级的用户量，为什么不能将产品和用户顺势扩展呢？用户是那么容易被你的一项功能圈住的吗？
我的看法，腾讯是一家产品驱动型、顾客价值驱动型公司。正如它“以用户价值为依归”的口号一样，它围绕用户的需求和使用习惯，不断在产品的细节上打磨、雕琢、改进，力求做得更好。腾讯的几乎每款产品都能找出同类产品所没有的优点，让用户获得更完美、更贴心的体验。产品好，种类丰富，使用（购买）便利，消费者像逛一家大卖场一样（“一站式互联网服务”），焉能不高兴？
话说到这里，肯定会有不少营销人反问：难道只要产品好了，或者比别人更好一点，就能击败对手取得成功吗？如果你的产品不能被消费者认知，不能在消费者心智中占据一个有利的位置，再好的产品也是白搭。是的！能不能靠产品打天下，关键要看你的产品属于哪一种类型，与消费者处于一种什么样的关系。我把产品与消费者的关系分为四个类型（象限）。在第一象限中，消费者的需求以实际应用为主，且能够识别产品的价值，企业要做的，就是全心全意把产品做好，为消费者创造更大的价值。这个价值，在消费者使用的过程中能够被消费者认知，广告只是缩短了消费者接触与尝试产品的时间。对这类产品来说，定位是一块鸡肋，可有可无。巧合的是，绝大部分互联网产品都属于这个区间。这正好适合马化腾这类不喜欢谈战略、埋头研究产品和顾客需求的人。
定位不是一个桎梏
这就形成了腾讯的经营哲学：专注于产品，注重用户体验。虽然简单、老套，但管用。在许多地方，它打破了我们对定位理念的机械理解，使我们更加清楚：
其一，对于以实际应用为主、消费者具有识别能力的产品来说，产品的功能、性能是第一位的，甚至就是全部。只要能够更好地满足消费者需求，产品在使用过程中将迅速地被口口相传，销量快速增长。
其二，消费者并非只要“不同”而不需要“更好”，并非对“更好”没有耐心辨别，只是需要时日。
对以上这类产品来说，只要你能做到足够独特或优秀，你的用户定位就是广谱的、全面的，你完全可以通吃所有的消费者，而不用担心最初形成的品牌形象会对另一类用户的加入产生心理障碍。
事实上，功能的诱惑是如此强大，追求实用的消费者不会停止寻找的脚步，并一步步跨越所谓定位的樊篱。如果你从消费者角度进行自我限制式的定位，无异于自缚手脚。正确的路径是：从一个核心用户群出发，逐步覆盖整个消费人群。产品能兼容就兼容，不能兼容的话，就推出微调后的新产品。例如，腾讯QQ受到商务用户的普遍欢迎，各地企业对QQ全面解禁。
《长尾理论》有一种说法，在互联网时代，产品不再分高端、中端、低端，而只有一个标准，就是用户是否需要。
其三，产品多元化、品牌定位宽泛化的模式并非不可行。关键是，消费者是否愿意接受，这种模式（定位）是否能为消费者带来价值。定位宽还是窄，采用多品牌还是单一品牌，取决于消费者的需要与利益。
消费者能不能接受，出于以下几种考虑：
a.新产品能否做得更好，提供了新的价值吗？
b.新老产品之间有关联性吗？
c.使用上有便利性（协同性）吗？
d.易于理解、便于记忆吗？
如果这些问题的答案是“是”，那么实行产品多样化、采用单一品牌也无妨。企业所要做的无非是，提炼一个具有统领性的大概念（定位）。例如，腾讯将自己定位为“在线生活社区”，提出“一站式互联网服务”概念，产品线延伸至搜索等众多领域。
其四，所谓已经在消费者心智中占据首要位置的“领导品牌”，并非坚不可摧。只要你能发现对方存在缺陷并有能力进行改进，你赶紧去做好了，不要担心对方马上反应过来。一个成功的品牌往往过于自信，或者由于它的组织结构、盈利模式固化，难以从根本上进行调整。例如，联众、盛大被腾讯赶超。