给资生堂社长及全体员工的一封信

资生堂中国在今年迎来了大规模的改革，本来应该是件好事！公司上下一心，在新的“vision2020”指导下，开拓未来！但是现在这个改革带给资生堂中国所有的员工只有2个凡是---

“凡是资生堂中国原来的事情都是错误的!凡是资生堂中国原来的员工都是不好的！” 目前整个公司存在着一种极其不好的状态，具体表现为以下几点：

1、 以各种手段逼迫以往的老员工辞职。包括降级、降职、调岗、从核心部门调离等各种方式迫使各部门老员工辞职。

2、 大量外招美宝莲的离职员工，整个资生堂大众部门全部被美宝莲的人占领；来的都是领导。当然，如果的确是有资历有能力的欧莱雅公司人员，我们表示欢迎，但事实呢？（参看下方简历）从最近公司推出的各项政策、规定来看，都充分说明能力的不足、经验的匮乏!请问有多少人在营业一线做过高级别的职务？又有多少人懂得专卖店的营业？这不得不让辛苦为资生堂奋斗多年的员工感到心寒，毕竟对公司都有着深厚的感情，不愿意眼睁睁看着公司走向失败。

3、 资生堂这次的改革人才引进已经成为一个业内笑柄。招来的人无论资历，薪水翻一倍都不算多，级别还可以升至少2级。这可是资生堂的员工到最小的民营企业也得不到的待遇。业内人员纷纷考虑跳槽到资生堂，只因“人傻钱多”！（各位可以在业内打听，非一家之言）现有拼命努力的多年、做出巨大贡献的员工累死也拿不到他们一半的薪水。

4、 有责任感的员工为资生堂中国的将来担忧，没有责任感的反而是最拥护目前状况的人，因为他们又可以靠拍马屁混日子了。

我们是要改革，还是要推翻旧社会？世界上这么多改革的公司，欧莱雅公司也在改革，没见过一个公司改革要把自己的老员工全部赶走，弃用！而全部换为另一家公司离职人员的；也没有见过如此否定一切过去，如此否定老员工的辛勤付出，如此否定老员工为资生堂中国事业取得的巨大成绩！请资生堂不要忘记，是谁让资生堂中国事业有了今天的成就！难道资生堂就是这样对待为公司辛勤付出的员工吗？

看看新来人的履历，大家自己判断：

总部——

胡杏让，英文名blanca

北京人，原北京美宝莲销售行政，后转做trade marking，跟随鲍燕悦(belinda)。02年至上海，最高做到美宝莲全国trade marking经理。之后担任美宝莲销售运作总监(工作内容不详）参与欧莱雅公司渠道整合工作，合并后做了两个项目组project win和project best。最少时下属仅两名。12年到13年中负责架构调整，13年中到离职负责开拓外围城市经销商。

结果是欧莱雅13年调整以失败告终，14年第二次调整。后期开拓的经销商也比较差。因属于临时架构，职务为闲职，不具体负责事务，合并也不是她操作，主要协助另一部门展开合并事宜。 正面评价：率真，有一定的协调能力

负面评价：没有任何营业经验，开拓的经销商质量较差。

董妍，英文名Janet

原宝洁，后美宝莲任职，在分销商整合管理团队做商务专员 后去美宝莲的trainmarking在cathy蔡团队。不是领导。

负面评价较多，宝洁同事对其评价较差。（类似我司品牌企划经理下属职务）

苗慧，英文名fanny

之前在美宝莲的重要客户屈臣氏团队后来去了合并后的家乐福团队。主要是做商超屈臣氏，非领导职务。（类似我司张佳职务）

田睿智，英文名Mark

田是Training下面的一个经理，负责BA发展的，不是全国培训经理

评价：人不错，精明的上海男人

看看总部最近不断推出的管理规则、促销方案、活动方案等等，哪个不是问题重重，缺乏可执行性，可操作性？没有一个是让全国营业团队觉得的确是有水平的方案，都是怨声载道！这充分说明资历、经历、能力的欠缺。也许你们是想好好做，但是你们本身的能力、资历限制了你，这点不是短期可以改变的。

营业——

东部大区总监刘凌云，本科夜校毕业，原PM品牌MA，和他同期进公司人员升职，他离职，去了美宝莲，管理江苏、上海地区，现回总部营运。拟在我公司担任东区大区总监，管理中国经济最发达的5个省，4个品牌。

中南部大区总监范文筱，原美宝莲AM，后担任美宝莲华中大区经理，欧莱雅近年调整后降级为湖北省省区经理，管理美宝莲和欧莱雅品牌。现拟在我司担任中南大区总监，管理7个省，4个品牌。

看看他们的履历，更质疑公司招人的标准，难道资生堂营业团队的人都是蠢材？找不到一个比欧莱雅公司省区经理还优秀的人才？不要忘记，当年全国很多百货店Za可是比美宝莲业绩好，欧泊莱也比欧莱雅要牛，为什么现在要全部颠覆？？？

我们其实并不针对以上提到的个人，你们也是找到了一份新的工作而已，只是这个工作来的比较幸福。

资生堂作为140年的企业，从福源先生开始就讲求诚信，反对以卑鄙的手段行事。公司也设立了BEO(商业伦理道德官)和CEL(企业伦理主管)，对于这种明显有歧视和侵犯员工的行为，对于这种完全不不支持员工发展，阻碍员工成长的改革，难道不应该勇敢的站出来为员工说话吗？

希望公司能够解释为什么要把老员工全部赶走，为什么要任命一些不具备足够资历的人来领导各个部门？

如果公司认为老员工的确很差，不想再用，也很简单，请公司拿出一个光明正大的、合理的方案来给予员工补偿，给予在这家公司奋斗多年，现在看不到希望的员工一个有着基本尊严的离开。我想这也是一家140年企业应该做的！

如果有太多不支持这一改革的老员工存在，没有人会认为这一改革会成功！

资生堂中国的老员工

20xx年7月

第二篇：资生堂

资生堂品牌营销策略的分析与思考

摘要:本文在品牌营销理论的基础上，运用理论联系实际、定量与定性相结合的方法，研究资生堂在品牌定位、产品形象、营销渠道等方面的营销策略，结合中国化妆品行业的发展，分析在当今市场竞争激烈的情况下，如何采取有效措施保持自己的竞争地位，扩大自己的品牌影响力。

关键词:品牌；品牌营销战略；营销渠道

一、资生堂营销案例分析

1.资生堂品牌形象

“资生”一词取自中国的《易经》，坤卦中有“至哉坤元，万物资生”的说法，这一名称将先进技术与传统理念相结合，是资生堂品牌形象的反映。公司在19xx年成立资生堂的设计部门，以富有独特装饰艺术风格的字母来设定资生堂名字的外貌，并以山茶花作公司标志，再加上富有阿拉伯色彩的花叶阔形来装饰产品瓶身。19xx年资生堂开展连锁经营模式，加强作全国性的宣传，形象亦同时变得更加鲜明。据生理学家调查显示，在人们接受的外界信息中，83%以上是通过眼睛，11%要借助听觉，3.5%依赖触觉，其余的则源于味觉和嗅觉。一个品牌拥有好的视觉符号，它的成功已经完成了一半。在资生堂形象广告里，你总能感觉到在前卫的西方面孔下，蛰伏着一个神秘鬼魅的东方灵魂：冷艳前卫的浓妆眼角，旁逸斜出一丛水墨梅花??资生堂在自我包装上的精心雕琢和巨额投入，常常让企业形象的研究者赞赏不已。所以品牌形象是通过品牌营销活动建立的，受形象感知主体影响而在心里联想方面所形成的关于品牌各要素的图像、概念及态度的集合体。

2.资生堂品牌文化

资生堂在一个多世纪的历程里，不遗余力地“努力创造真正有价值且质量超群的产品，帮助消费者实现他们追求幸福、欢乐和美好的梦想”。每个国家的文化习俗都不一样，资生堂都不会用强迫的手段让消费者认同自己，无论到哪一个国家它都不会说“你这样不好看”、“你要那样打扮”，而是通过品牌包装、色彩来表达自己的品牌文化，通过自己的广告、店堂和美容顾问向大家展示他们所认为的美，通过这种自然而然的熏陶，获得消费者认同，从而锁定目标客户群，所以品牌文化是“凝结在品牌之中的企业价值观念的综合。”

3.资生堂品牌营销管理

（1）品牌定位。首先是对中国市场推出专门品牌，资生堂进行过充分的市场调研，历时两年多的研发，推出了针对中国市场，只在中国生产、销售的品牌--欧珀莱，目前欧珀莱在中国的专柜就已达到三百多个，这一品牌也夺得了中国最畅销合资化妆品的宝座。看来资生堂的“针对市场”策略非常成功，其次是对消费者有效细分进行多品牌定位，增加了品牌覆盖面和目标客户群体。市场细分是指营销者通过市场调研，把某一产品的市场整体划分为若干购买者群的市场分类过程。依据不同年龄顾客的皮肤状况不同，适合使用的护肤品的功能也不同，资生堂将顾客按照年龄划分为几个层次，对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。

2）品牌推广。包括广告推广、文化推广、公关关系推广等，资生堂最突出的是文化推广，19xx年资生堂建立了以资生堂标识为名的“山茶花俱乐部”，资生堂还通过自己的连锁店网络发行一本名叫“山茶花”的文化时尚刊物，不仅请来日本著名的文学家撰稿发表时评

和散文，还介绍国内外最新的时尚潮流、旅游信息和艺术动态。现在山茶花俱乐部已经有900万会员，而《山茶花》杂志现在还在发行。资生堂对化妆品市场进行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务。资生堂强调其各专卖店的销售人员必须有较强的咨询能力，能把化妆品店变成美容咨询室，为顾客提供各种咨询服务。

（3）品牌创新能力。强大的科研能力和技术水平保障资生堂能够不断研发出新产品，满足消费者的需求，从而保障了集团的成功营销。资生堂是世界上科研实力最强大的化妆品企业之一，分别在法国、日本和美国设立了三大科研中心，其中日本横滨的生命科学研究实验室已经超越了皮肤研究的范围，从分子生物学、细胞生物学、生物化学、药理学以及免疫学角度，对整个人体系统包括大脑和神经系统，进行深入的基础科学研究，保证了资生堂在未来化妆品市场上的竞争力。为保证进一步发展全球化企业，推进全球性研发系统和扩张现有的海外研发基地领域，资生堂于20xx年10月在法国设立欧洲研发中心，在那里研发中心将加强对当地消费者的肌肤、化妆习惯、美容意识等进行研究，并将根据地域情况结合现有技术尽快开发具有全球性水准的产品。

（4）品牌维护手段。资生堂十分注重品牌的维护，如果一种产品要打入新的市场，这种产品在新市场中的固定消费群稳定在一定份额以上，才会在产品上印上资生堂商标；资生堂从不单独参加任何商场举行的打折、积分等活动，促销活动必须由总部统一安排执行；在产品的定价上，制定严格规范的零售价格体系。

4.资生堂品牌营销策略

资生堂所采取的是复合品牌战略，指企业对其生产或经营的各种产品在使用同一个主品牌的同时，再根据各种产品的不同性能和特点分别适用不同的副品牌策略。资生堂所采用是多品牌战略，倚仗于资生堂品牌自身良好的声誉，另外资生堂旗下的众多子品牌分别针对不同的目标客户群，定位明确，个性鲜明，保证了多品牌策略有效执行。采取多品牌策略，可以同时享有统一品牌战略和单一品牌战略的好处，不仅能够突出产品的正统性，使各种产品都享受到公司的良好声誉，还能突出产品特色和个性，方便消费者识别和选购，为企业进一步开发新产品留下了更大的空间。 二、对中国化妆品行业营销策略的建议

中国本土有众多的中小化妆品企业，但各自的形象差异、文化差异界限模糊，让消费者无从选择，因此更多地去选择个性鲜明、包装精美的进口产品。

1.探索消费者需求，增强本土企业竞争力

在中国当前经济转轨、经济快速发展的外部环境下，企业应注意

到消费者需求的转变。化妆品在生活中的地位已由奢侈品变为必需品，品牌意识的增强，中国居民对外国品牌、中高端品牌的需求也大大增强。中国企业应抓住这个机遇和挑战，着力加强品牌塑造，打造名牌，满足消费者的消费需求。

2.加强分销渠道建设，增加渠道创新

我国许多化妆品企业的产品销售仍然停留初级的超市、便利店、批发市场等领域，而专卖店、商场专柜等中高端领域几乎没有涉足，这极大的限制了市场领域的拓宽，削弱了企业的盈利能力，产生了连锁的负面影响。因此，本土企业必须向国外企业学习，进行营销渠道的创新。另外我国许多化妆品企业的传统分销渠道模式是：厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者的经典层级模式。这种一级压一级的分销模式使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。中国化妆品企业缺乏对分销渠道的统筹设计能力，缺

乏对分销渠道的调整和把握能力，缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系。因此迫切需要拓宽现有的销售渠道，以提升企业的盈利能力，为企业的发展提供更广阔的空间。

3.注重科研开发，提高品牌创新能力

设立专业研究机构，专门从事研究、测试公众对产品的反响，以更好地开发出完全适合中国人肤质与发质的化妆品，满足中国消费者的需要，为研制新产品配方提供实验依据。我国现有许多老字号如隆力奇、上海家化等产品生产缺乏创新，近几年来主要销售是靠那些传统低端产品，随着消费水平的提高和消费观念的转变，这些产品很容易被其他品牌所替代。为了扭转这个局势，这些老字号的当务之急就是加大研发力度，将品牌做大作强。同时要针对我国品牌缺乏国际知名度与影响力，品牌美誉度与忠诚度不足的现状，中国化妆品企业在品牌设计时应该增加国际化思考，要确立全球市场观念，从国际市场开发的整体角度去把握市场机会、把握目标市场、参与市场竞争，并要向国际化妆品巨头，如宝洁、欧莱雅、资生堂学习，借鉴他们的成功之处，在立足于中国本土的同时，力求将品牌推向世界。